3.股票,奖励给经理人员公司的股票,是不直接以货币形式体现的对公司制企业经营者 的一种报酬,与奖金一样它将经理人员的报酬与经营绩效挂起钩来。同时,当经理们拥有 定数量的股票后,则促使他们从股东的角度看待企业的长期效益,当然这对战略管理更为有 利 4期股,也就是股票期权的简称,它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中 处理当前经营与决策问题,但其效果如何更加取决于股票市场的规范化运作。 工资和奖金属于对短期经营业绩的激励,而股票和期股属于长期业绩的奖励。这里就有 个如何确定两者比例的决策。 这些市场经济国家已经流行的做法,在我国当前阶段要全面实施尚有一定的难度。目前 由于我国的股票市场还很不成熟,股份制也还存在许多不够规范的问题,导致股价变动与企 业经营绩效并不紧密相关,因此使股权激励的作用受到相当程度的影响。目前只是逐渐引进, 积极试验和探索,待积累了充分经验和基本条件成熟后再逐步推开。 (二)管理人员和员工的激励 企业中除最高管理团队外的管理人员和员工也存在激励问题,只有将业绩与报酬挂钩才 能更好地支持企业战略目标的实现。一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实 施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来,最为可靠的方法是慷慨地 奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门 虽然激励的方式多种多样,有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施: 1利润分享,即在利润中提取一定的比例(事先约定)来奖励员工,以促使员工关心公 司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度,但是批评家强调,由于利润受到太多因素 的影响,容易用会计手段进行操纵,因而不是一种好的考核指标。 2收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标,如实际工作绩效超过这一目 标,则所有部门成员都将得到奖金。26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享 3奖金制度。诸如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标都作为有效奖金制度的考 核依据。如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的绩效目标,那么每位企业成 员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励员工个人支持战略实施的一种有效工具。 4.员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票,它是一种减 免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言,员工持股计划在小企业的管理中比较流 行,但也有像宝洁公司(P&G)这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够 以所有者的身份进行工作,实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平,换取员工更 努力地工作,同时关心企业的长期利益。同时它还能防止被恶意收购 当然,企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努 力工作。这些措施包括:提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加 工作自主权、荣誉奖励等 四、克服变革阻力 (一)变革阻力的来源 战略的实施对组织而言是一次重大的变革,变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人 和团队两方面 1.个人阻力。个人的阻力主要产生自两个方面 (1)利益上的影响。战略变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益,例如某些业务 的收缩或退出、机构的撤并、管理层级的扁平等,都可能会使一部分人减少权力或利益 (2)心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破,要求成员调整已经习惯了的 管理观念、工作方式,而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、因循守 旧的习惯心理,对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧,都5 3.股票，奖励给经理人员公司的股票，是不直接以货币形式体现的对公司制企业经营者 的一种报酬，与奖金一样它将经理人员的报酬与经营绩效挂起钩来。同时，当经理们拥有一 定数量的股票后，则促使他们从股东的角度看待企业的长期效益，当然这对战略管理更为有 利。 4.期股，也就是股票期权的简称，它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中 处理当前经营与决策问题，但其效果如何更加取决于股票市场的规范化运作。 工资和奖金属于对短期经营业绩的激励，而股票和期股属于长期业绩的奖励。这里就有 一个如何确定两者比例的决策。 这些市场经济国家已经流行的做法，在我国当前阶段要全面实施尚有一定的难度。目前 由于我国的股票市场还很不成熟，股份制也还存在许多不够规范的问题，导致股价变动与企 业经营绩效并不紧密相关，因此使股权激励的作用受到相当程度的影响。目前只是逐渐引进， 积极试验和探索，待积累了充分经验和基本条件成熟后再逐步推开。 （二）管理人员和员工的激励 企业中除最高管理团队外的管理人员和员工也存在激励问题，只有将业绩与报酬挂钩才 能更好地支持企业战略目标的实现。一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实 施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来，最为可靠的方法是慷慨地 奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门。 虽然激励的方式多种多样，有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施： 1.利润分享，即在利润中提取一定的比例（事先约定）来奖励员工，以促使员工关心公 司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度，但是批评家强调，由于利润受到太多因素 的影响，容易用会计手段进行操纵，因而不是一种好的考核指标。 2.收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标，如实际工作绩效超过这一目 标，则所有部门成员都将得到奖金。26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享。 3.奖金制度。诸如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标都作为有效奖金制度的考 核依据。如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的绩效目标，那么每位企业成 员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励员工个人支持战略实施的一种有效工具。 4.员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减 免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流 行，但也有像宝洁公司（P＆G）这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够 以所有者的身份进行工作，实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，换取员工更 努力地工作，同时关心企业的长期利益。同时它还能防止被恶意收购。 当然，企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努 力工作。这些措施包括：提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加 工作自主权、荣誉奖励等 四、克服变革阻力 （一）变革阻力的来源 战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人 和团队两方面。 1.个人阻力。个人的阻力主要产生自两个方面： （1）利益上的影响。战略变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，例如某些业务 的收缩或退出、机构的撤并、管理层级的扁平等，都可能会使一部分人减少权力或利益。 （2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的 管理观念、工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、因循守 旧的习惯心理，对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都