第九章战略实施的领导与控制 第一节战略实施中的领导 所谓领导,是指导和影响组织成员的思想和行为,使其为实现组织目标而做出努力和贡 献的过程与艺术。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革,变革总会有阻力,所以 对变革的领导是很重要的。这包括建立与企业战略匹配的领导体制,培育支持战略实施的企 业文化和激励系统,克服变革阻力等等 、建立与企业战略匹配的领导班子 企业战略要得以顺利实施,建立科学的领导班子与挑选优秀人才委以重任十分重要。 (一)经理人员的类型 每一个公司战略,都要求总经理具有一套独特的才能。购并战略对总经理能力的要求与 稳定战略所要求的能力是不会一样的,总经理的具体条件要适合特定的战略。 人们从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面,清晰地说明各种总 经理类型所表现出的特征,如表9-1所示。表中所选择的各项行为特征,旨在用来区别那 些所谓原始模型,目的是突出与不同战略相适应的总经理个人能力方面的变化情况。 表9-1各种总经理类型的特点 类型行为方面 类型特点 开拓型服从性非常灵活,富有创造性,偏离常规 社交性性格明显外向,在环境的驱动下具有很强的才能与魅力 能动性极度活跃,难于休息,不能自制 成就压力容易冲动,寻求挑战,易受任何独特事物的刺激 思维方式非理性知觉,无系统的思维,有独创性 征服型服从性有节制的非服从主义,对新生事物具有创造性 社交性有选择的外向性:适于组成小团体 能动性精力旺盛,对“弱信号有反应”,能够自我控制 成就压力影响范围逐渐增加,考虑风险 思维方式有洞察力,知识丰富,博学,具有理性 冷静型服从性强调整体性,按时间表行事,求稳 社交性与人友好相处,保持联系,受人尊重 能动性按照目标行动,照章办事,遵守协议 成就压力稳步发展,通过控制局势达到满足 思维方式严谨、系统、具有专长 「行政型服从性循规守矩,例行公事 社交性性格内向,有教养 能动性稳重沉静,照章办事,等待观望 成就压力维持现状,保护自己的势力范围 思维方式固执以往的处理方式 理财型|服从性官僚,教条,僵化 社交性程序控制型 动性只作必做的事情,无创造性 成就压力反应性行为,易受外部影响 维方式墨守常规,按先例办事 交际型服从性在一定的目标内有最大的灵活性,有一定的约束性 社交性通情达理,受人信任,给人解忧,鼓舞人的信念
1 第九章 战略实施的领导与控制 第一节 战略实施中的领导 所谓领导，是指导和影响组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡 献的过程与艺术。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以 对变革的领导是很重要的。这包括建立与企业战略匹配的领导体制，培育支持战略实施的企 业文化和激励系统，克服变革阻力等等。 一、建立与企业战略匹配的领导班子 企业战略要得以顺利实施，建立科学的领导班子与挑选优秀人才委以重任十分重要。 （一）经理人员的类型 每一个公司战略，都要求总经理具有一套独特的才能。购并战略对总经理能力的要求与 稳定战略所要求的能力是不会一样的，总经理的具体条件要适合特定的战略。 人们从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面，清晰地说明各种总 经理类型所表现出的特征，如表 9－1 所示。表中所选择的各项行为特征，旨在用来区别那 些所谓原始模型，目的是突出与不同战略相适应的总经理个人能力方面的变化情况。 表 9－1 各种总经理类型的特点 类型 行为方面 类型特点 开拓型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 非常灵活，富有创造性，偏离常规 性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力 极度活跃，难于休息，不能自制 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激 非理性知觉，无系统的思维，有独创性 征服型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性 有选择的外向性；适于组成小团体 精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制 影响范围逐渐增加，考虑风险 有洞察力，知识丰富，博学，具有理性 冷静型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 强调整体性，按时间表行事，求稳 与人友好相处，保持联系，受人尊重 按照目标行动，照章办事，遵守协议 稳步发展，通过控制局势达到满足 严谨、系统、具有专长 行政型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 循规守矩，例行公事 性格内向，有教养 稳重沉静，照章办事，等待观望 维持现状，保护自己的势力范围 固执以往的处理方式 理财型 服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式 官僚，教条，僵化 程序控制型 只作必做的事情，无创造性 反应性行为，易受外部影响 墨守常规，按先例办事 交际型 服从性 社交性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念
能动性扎实稳步,有保留但又灵活 成就压力注意长期战略,既按目标执行又慎重考虑投入 思维方式有深度与广度,能够进行比较思考 (二)战略与总经理能力的匹配 根据企业发展的速度,可以将战略划分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战 略、投资转向战略、收缩战略。在使用不同的战略时,不同类型的总经理与战略的匹配关系 和成功机会是不同的。例如,图9-1表明,开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三个 战略中的作用是递减的,在巩固、抽资转向和收缩这三类战略中,开拓型总经理则很难发挥 作用 剧增扩充|连续增长巩固抽资转向收缩 图9-个开拓型经理的效应 而图9一2表明,交际型的总经理由于缺少必要的创造力,在实施剧增和扩充战略中 般不会起多大作用,但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用 剧增扩充连续增长巩固|抽资转向收缩 图9-2交际型经理的效应 (三)经理领导集体的建设 实施每一战略,都对总经理的能力提出多方面的要求。在现实世界中,一个总经理很难 完全满足战略的要求。因为一个人的能力、知识、阅历和经验以至精力都是有限的,无论多 么优秀和杰出的经理人员,都不可能做到尽善尽美。因此,制订和实施一项战略,单靠一个 总经理是远远不够的,还必须挑选一批助手组成一个管理班子。有了一个合理的经理班子, 总经理可以集中大家的智慧,群策群力,发挥大家的作用,取长补短,确保战略的成功制订 与实施。 在组建一个经理班子时,应遵循班子成员中能力相互匹配的原则,即使经理班子中各成 员之间的能力相互补充、相互匹配,形成班子集体能力的优势。对于一个经理班子需要什么 样的能力组合,美国学者艾夏克·阿代茲提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是 P:提供劳务或产品的生产技术能力: A:计划、组织和控制集团活动的管理技能 E:适应动荡环境,创造新劳务和承担风险的企业家资质 I:调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。 阿代茲的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明:第一,一个人 能够具备P、A、E、I四种能力组合的可能性很小,所以应在管理班子中寻求这四种能力的 组合。第二,P、A、E、I的最佳比例,即对,P、A、E、Ⅰ各自的重视程度,应因时而异, 因公司而异。相应的比例取决于公司的战略,尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面
2 能动性 成就压力 思维方式 扎实稳步，有保留但又灵活 注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入 有深度与广度，能够进行比较思考 （二）战略与总经理能力的匹配 根据企业发展的速度，可以将战略划分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战 略、投资转向战略、收缩战略。在使用不同的战略时，不同类型的总经理与战略的匹配关系 和成功机会是不同的。例如，图 9－1 表明，开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三个 战略中的作用是递减的，在巩固、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓型总经理则很难发挥 作用。 图 9－1 开拓型经理的效应 而图 9－2 表明，交际型的总经理由于缺少必要的创造力，在实施剧增和扩充战略中一 般不会起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。 图 9－2 交际型经理的效应 （三）经理领导集体的建设 实施每一战略，都对总经理的能力提出多方面的要求。在现实世界中，一个总经理很难 完全满足战略的要求。因为一个人的能力、知识、阅历和经验以至精力都是有限的，无论多 么优秀和杰出的经理人员，都不可能做到尽善尽美。因此，制订和实施一项战略，单靠一个 总经理是远远不够的，还必须挑选一批助手组成一个管理班子。有了一个合理的经理班子， 总经理可以集中大家的智慧，群策群力，发挥大家的作用，取长补短，确保战略的成功制订 与实施。 在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成 员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。对于一个经理班子需要什么 样的能力组合，美国学者艾夏克·阿代茲提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是： P：提供劳务或产品的生产技术能力； A：计划、组织和控制集团活动的管理技能； E：适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I：调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。 阿代茲的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明：第一，一个人 能够具备 P、A、E、I 四种能力组合的可能性很小，所以应在管理班子中寻求这四种能力的 组合。第二，P、A、E、I 的最佳比例，即对，P、A、E、I 各自的重视程度，应因时而异， 因公司而异。相应的比例取决于公司的战略，尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面 剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 抽资转向 收 缩 剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 抽资转向 收 缩
临的环境。一个新开业的企业,首先要偏重于E一企业家能力;而一旦企业步入正轨,就必 须重点注意P一生产率;随着企业的发展,A一管理的重要性与日俱增:当企业壮大到现金 牛时,E一企业家能力需要很低,对于P一生产率、A一管理和I一综合能力则应给予全部重 视:面临“发展中危机”的大企业则在思考着如何激发变革和革新,又重新强调企业家能力 并结合有落实战略变革的P、A、I能力 采用阿代茲模式来组建经现班子时,应首先根据企业寿命周期和企业面临的环境来确定 所需要的各种管理能力组合及侧重点;然后据此考虑总经理的能力,考虑经理班子中其他成 员互补情况,实现能力的匹配。当然,一个公司实际上可以选择与阿代茲的P、A、E、I不 同的模式来考虑管理能力的组合匹配。但共同的一点是要根据新战略的要求,来对管理能力 的组合进行调整和组建,应当尽最大可能来缩小最新战略所需管理人员能力与现有班子成员 能力的差距。 四)经理人员的来源 在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后,余下的问题就是如何获得具备这种能力 和素质的经理。企业在发展中,需要新的经理人员,另外,老的经理也会面临退休的问题, 也需要新的经理人员。新经理的来源主要有两种途径:一是内部提升,二是外部招聘。 1.内部提升。这种方式是从企业内部提拔经理人员。内部提升有以下好处 (1)他们对许多关键角色已经很熟悉,因此适应新战略所需要的学习时间短,疏忽出 错的机会少。 (2)每个经理人员的资质情况相互了解,便于合作和相互配合。 (3)他们往往受到下属和同事们的拥戴,这样在经理人员参与制定和实施新战略时 能够保证最大程度的合作和支持 (4)通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职,能鼓舞士气,提高工作热情,培养 员工对企业的忠诚精神,增强企业的凝聚力 在美国,大公司的最高领导人每年总要有一两次请几位人事专家一起,对中层管理人员 进行分类排队,看谁最有发展前途,编出一份“人才库名单”。如国际商用机器公司中,列 入“人才库名单”的人数不到企业职工总人数的1%。被选人员本人可能知道,也可能不知 道。对这些候选人有专门的培养和晋升方案,经过在各种岗位上的锻炼,一步步地提上来 所以人们又称他们是企业的“子弟兵”。当公司需要高层管理人员时,就可以从“人才库名 单”中选取 各个国家的企业对在什么部门提拔和晋升经理人员各有不同。在英国和美国,最高管理 层的经理多出自财务和市场营销部门:而在日本,出自研究与开发和生产部门的最高管理层 经理所占比例最高,其次是出市场营销部门,再次是财务和人事部门。这种最高管理层经理 人员部门背景的不同,就赋予了公司行为模式的不同特点,也赋予了公司以长处和弱点。如 来自研发部门的经理往往对技术发展敏感,来自生产部门的经理往往对效率敏感,他们都能 根据理性来做出判断和决策。但有时他们被卷入具体的技术和工程问题之中,出现忽视经济 绩效的倾向。最高管理层经理中来自这些部门的人越多,公司对技术革新越敏感。来自市场 营销部门的经理往往对市场敏感,但也往往急功近利。来自财务部门的经理比较关心经济效 益,但他们往往对环境的变化不敏感,也多看重短期利益。因此,更说明经理班子中能力和 经验相互匹配和组合的重要意义。 然而,利用内部提升组建起的经理班子对于实施新战略也有其固有的弱点。他们往往不 热心于战略变革;他们对于重要的企业战略变革具有较差的适应性;他们对过去承诺和责任 感,可会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策;他们往往缺乏对战略变化的实施热情。这 主要是因为他们是过去的成功地参与了过去的战略的制定与实施,他们已有了固有的思维方 式、价值观念和习惯作法,他们对过去有承诺和责任感。而改变一个人的多年培养起来的这
3 临的环境。一个新开业的企业，首先要偏重于 E—企业家能力；而一旦企业步入正轨，就必 须重点注意 P—生产率；随着企业的发展，A—管理的重要性与日俱增；当企业壮大到现金 牛时，E—企业家能力需要很低，对于 P—生产率、A—管理和 I—综合能力则应给予全部重 视；面临“发展中危机”的大企业则在思考着如何激发变革和革新，又重新强调企业家能力， 并结合有落实战略变革的 P、A、I 能力。 采用阿代茲模式来组建经现班子时，应首先根据企业寿命周期和企业面临的环境来确定 所需要的各种管理能力组合及侧重点；然后据此考虑总经理的能力，考虑经理班子中其他成 员互补情况，实现能力的匹配。当然，一个公司实际上可以选择与阿代茲的 P、A、E、I 不 同的模式来考虑管理能力的组合匹配。但共同的一点是要根据新战略的要求，来对管理能力 的组合进行调整和组建，应当尽最大可能来缩小最新战略所需管理人员能力与现有班子成员 能力的差距。 （四）经理人员的来源 在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力 和素质的经理。企业在发展中，需要新的经理人员，另外，老的经理也会面临退休的问题， 也需要新的经理人员。新经理的来源主要有两种途径：一是内部提升，二是外部招聘。 1.内部提升。这种方式是从企业内部提拔经理人员。内部提升有以下好处： （1）他们对许多关键角色已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出 错的机会少。 （2）每个经理人员的资质情况相互了解，便于合作和相互配合。 （3）他们往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新战略时， 能够保证最大程度的合作和支持。 （4）通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，能鼓舞士气，提高工作热情，培养 员工对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。 在美国，大公司的最高领导人每年总要有一两次请几位人事专家一起，对中层管理人员 进行分类排队，看谁最有发展前途，编出一份“人才库名单”。如国际商用机器公司中，列 入“人才库名单”的人数不到企业职工总人数的 1%。被选人员本人可能知道，也可能不知 道。对这些候选人有专门的培养和晋升方案，经过在各种岗位上的锻炼，一步步地提上来。 所以人们又称他们是企业的“子弟兵”。当公司需要高层管理人员时，就可以从“人才库名 单”中选取。 各个国家的企业对在什么部门提拔和晋升经理人员各有不同。在英国和美国，最高管理 层的经理多出自财务和市场营销部门；而在日本，出自研究与开发和生产部门的最高管理层 经理所占比例最高，其次是出市场营销部门，再次是财务和人事部门。这种最高管理层经理 人员部门背景的不同，就赋予了公司行为模式的不同特点，也赋予了公司以长处和弱点。如 来自研发部门的经理往往对技术发展敏感，来自生产部门的经理往往对效率敏感，他们都能 根据理性来做出判断和决策。但有时他们被卷入具体的技术和工程问题之中，出现忽视经济 绩效的倾向。最高管理层经理中来自这些部门的人越多，公司对技术革新越敏感。来自市场 营销部门的经理往往对市场敏感，但也往往急功近利。来自财务部门的经理比较关心经济效 益，但他们往往对环境的变化不敏感，也多看重短期利益。因此，更说明经理班子中能力和 经验相互匹配和组合的重要意义。 然而，利用内部提升组建起的经理班子对于实施新战略也有其固有的弱点。他们往往不 热心于战略变革；他们对于重要的企业战略变革具有较差的适应性；他们对过去承诺和责任 感，可会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策；他们往往缺乏对战略变化的实施热情。这 主要是因为他们是过去的成功地参与了过去的战略的制定与实施，他们已有了固有的思维方 式、价值观念和习惯作法，他们对过去有承诺和责任感。而改变一个人的多年培养起来的这
些思维方式、价值观、习惯和责任感要比他获得新知识难得多。因此,全部由内部人来选择 并推动雄心勃勃的战略变革是很困难的 2.外部招聘。如果企业内部没有合适的经理人员时,企业就得从外部招聘。人们将外部 招聘的人员戏称为“空降兵”。吸引外部人员做经理之职有几个潜伏的好处: (1)可以再更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员,加之他们对新战略充满信心, 能够避免现任经理面临的障碍 (2)新任务提出的挑战容易激发人的活力,外部人员大显身手干番事业的急切心理可 能导致创造性的成就 (3)新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小,可以更超脱 地推行新战略,而不会受以前允诺的牵累。 (4)外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号,预示着某种重大的、不寻常 的变革。特别是一个权力很大的经理被撤换时,同事及下属们会意识到,他们的行为也许不 得不随之而变。 然而,外部招聘也有一些弊端,表现为: (1)各方面都合适的经理人员可能很难找到,或者他们要求的条件企业难以达到 (2)企业对外聘者的情况无法深入了解。 (2)企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础,要尽快开展工作需要 花费时间和精力 (3)通常,被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所觊觎的,也可能某个人被撤换 后空出的,这些内部人员会感到他们过去的贡献白做了。如果撤职者或失势者为同事们所爱 戴,那么这些人的失望消沉的士气,甚至不满就可能影响到其他人,给外聘人员进入企业后 开展工作带来阻力 招聘外部人员后,对被撤职的管理人员安排是否妥当,直接影响到其他现仼的管理人员 理想的处理原则是,既果断,又要讲求人道。充分利用两种选聘方式的优点,处理好“空降 兵”与“子弟兵”的矛盾,是一种重要的领导艺术。 三、将业绩与报酬挂钩 (一)经理人员的激励 正确地制定战略和有效地实施战略是两项艰巨的任务。即使是非常称职的经理也需要激 励,因为面对竞争中的各种压力,他们需要激励才能有效地完成既定的规划和战略。然而在 实际工作中,要想使激励能促进战略行动并非易事。这是因为战略实施一般是长期的,其后 果不能马上衡量:战略要冒很大风险,而且可能中途改变;一个战略周期结束前,经理更迭 频繁:不同的战略,目标各异,达到目标必须采取的行动也不同;中间结果捉摸不定,难以 衡量,环境要求和其它外部的要求常常打扰一环扣一环的战略规划。上述种种原因使人们难 于将成果与经理业绩联系起来,从而难以奖励有成效的工作 为了对经理人员的工作实行有效的激励,首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的 方法,使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来:第二是如何鼓励经理人员能及时地 和创造性地调整战略的行为,对创业精神有足够的重视 在市场经济发达的国家里,经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用,实际上提供 了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看,现代公司对经 理人员的物质激励采取多种形式: 1.工资或薪金,这是经理人员的基本报酬,与企业经营绩效无关,是一种稳定、有保障 的收入,其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平 2奖金,这一般与企业年度经营绩效直接挂钩,有较强的刺激作用,但也易导致经营行 为短期化
4 些思维方式、价值观、习惯和责任感要比他获得新知识难得多。因此，全部由内部人来选择 并推动雄心勃勃的战略变革是很困难的。 2.外部招聘。如果企业内部没有合适的经理人员时，企业就得从外部招聘。人们将外部 招聘的人员戏称为“空降兵”。吸引外部人员做经理之职有几个潜伏的好处： （1）可以再更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员，加之他们对新战略充满信心， 能够避免现任经理面临的障碍。 （2）新任务提出的挑战容易激发人的活力，外部人员大显身手干番事业的急切心理可 能导致创造性的成就。 （3）新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小，可以更超脱 地推行新战略，而不会受以前允诺的牵累。 （4）外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常 的变革。特别是一个权力很大的经理被撤换时，同事及下属们会意识到，他们的行为也许不 得不随之而变。 然而，外部招聘也有一些弊端，表现为： （1）各方面都合适的经理人员可能很难找到，或者他们要求的条件企业难以达到。 （2）企业对外聘者的情况无法深入了解。 （2）企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础，要尽快开展工作需要 花费时间和精力。 （3）通常，被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所觊觎的，也可能某个人被撤换 后空出的，这些内部人员会感到他们过去的贡献白做了。如果撤职者或失势者为同事们所爱 戴，那么这些人的失望消沉的士气，甚至不满就可能影响到其他人，给外聘人员进入企业后 开展工作带来阻力。 招聘外部人员后，对被撤职的管理人员安排是否妥当，直接影响到其他现任的管理人员。 理想的处理原则是，既果断，又要讲求人道。充分利用两种选聘方式的优点，处理好“空降 兵”与“子弟兵”的矛盾，是一种重要的领导艺术。 三、将业绩与报酬挂钩 （一）经理人员的激励 正确地制定战略和有效地实施战略是两项艰巨的任务。即使是非常称职的经理也需要激 励，因为面对竞争中的各种压力，他们需要激励才能有效地完成既定的规划和战略。然而在 实际工作中，要想使激励能促进战略行动并非易事。这是因为战略实施一般是长期的，其后 果不能马上衡量；战略要冒很大风险，而且可能中途改变；一个战略周期结束前，经理更迭 频繁；不同的战略，目标各异，达到目标必须采取的行动也不同；中间结果捉摸不定，难以 衡量，环境要求和其它外部的要求常常打扰一环扣一环的战略规划。上述种种原因使人们难 于将成果与经理业绩联系起来，从而难以奖励有成效的工作。 为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的 方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何鼓励经理人员能及时地 和创造性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。 在市场经济发达的国家里，经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用，实际上提供 了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看，现代公司对经 理人员的物质激励采取多种形式： 1.工资或薪金，这是经理人员的基本报酬，与企业经营绩效无关，是一种稳定、有保障 的收入，其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平。 2.奖金，这一般与企业年度经营绩效直接挂钩，有较强的刺激作用，但也易导致经营行 为短期化
3.股票,奖励给经理人员公司的股票,是不直接以货币形式体现的对公司制企业经营者 的一种报酬,与奖金一样它将经理人员的报酬与经营绩效挂起钩来。同时,当经理们拥有 定数量的股票后,则促使他们从股东的角度看待企业的长期效益,当然这对战略管理更为有 利 4期股,也就是股票期权的简称,它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中 处理当前经营与决策问题,但其效果如何更加取决于股票市场的规范化运作。 工资和奖金属于对短期经营业绩的激励,而股票和期股属于长期业绩的奖励。这里就有 个如何确定两者比例的决策。 这些市场经济国家已经流行的做法,在我国当前阶段要全面实施尚有一定的难度。目前 由于我国的股票市场还很不成熟,股份制也还存在许多不够规范的问题,导致股价变动与企 业经营绩效并不紧密相关,因此使股权激励的作用受到相当程度的影响。目前只是逐渐引进, 积极试验和探索,待积累了充分经验和基本条件成熟后再逐步推开。 (二)管理人员和员工的激励 企业中除最高管理团队外的管理人员和员工也存在激励问题,只有将业绩与报酬挂钩才 能更好地支持企业战略目标的实现。一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实 施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来,最为可靠的方法是慷慨地 奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门 虽然激励的方式多种多样,有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施: 1利润分享,即在利润中提取一定的比例(事先约定)来奖励员工,以促使员工关心公 司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度,但是批评家强调,由于利润受到太多因素 的影响,容易用会计手段进行操纵,因而不是一种好的考核指标。 2收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标,如实际工作绩效超过这一目 标,则所有部门成员都将得到奖金。26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享 3奖金制度。诸如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标都作为有效奖金制度的考 核依据。如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的绩效目标,那么每位企业成 员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励员工个人支持战略实施的一种有效工具。 4.员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票,它是一种减 免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言,员工持股计划在小企业的管理中比较流 行,但也有像宝洁公司(P&G)这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够 以所有者的身份进行工作,实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平,换取员工更 努力地工作,同时关心企业的长期利益。同时它还能防止被恶意收购 当然,企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努 力工作。这些措施包括:提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加 工作自主权、荣誉奖励等 四、克服变革阻力 (一)变革阻力的来源 战略的实施对组织而言是一次重大的变革,变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人 和团队两方面 1.个人阻力。个人的阻力主要产生自两个方面 (1)利益上的影响。战略变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益,例如某些业务 的收缩或退出、机构的撤并、管理层级的扁平等,都可能会使一部分人减少权力或利益 (2)心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破,要求成员调整已经习惯了的 管理观念、工作方式,而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、因循守 旧的习惯心理,对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧,都
5 3.股票，奖励给经理人员公司的股票，是不直接以货币形式体现的对公司制企业经营者 的一种报酬，与奖金一样它将经理人员的报酬与经营绩效挂起钩来。同时，当经理们拥有一 定数量的股票后，则促使他们从股东的角度看待企业的长期效益，当然这对战略管理更为有 利。 4.期股，也就是股票期权的简称，它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中 处理当前经营与决策问题，但其效果如何更加取决于股票市场的规范化运作。 工资和奖金属于对短期经营业绩的激励，而股票和期股属于长期业绩的奖励。这里就有 一个如何确定两者比例的决策。 这些市场经济国家已经流行的做法，在我国当前阶段要全面实施尚有一定的难度。目前 由于我国的股票市场还很不成熟，股份制也还存在许多不够规范的问题，导致股价变动与企 业经营绩效并不紧密相关，因此使股权激励的作用受到相当程度的影响。目前只是逐渐引进， 积极试验和探索，待积累了充分经验和基本条件成熟后再逐步推开。 （二）管理人员和员工的激励 企业中除最高管理团队外的管理人员和员工也存在激励问题，只有将业绩与报酬挂钩才 能更好地支持企业战略目标的实现。一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实 施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来，最为可靠的方法是慷慨地 奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门。 虽然激励的方式多种多样，有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施： 1.利润分享，即在利润中提取一定的比例（事先约定）来奖励员工，以促使员工关心公 司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度，但是批评家强调，由于利润受到太多因素 的影响，容易用会计手段进行操纵，因而不是一种好的考核指标。 2.收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标，如实际工作绩效超过这一目 标，则所有部门成员都将得到奖金。26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享。 3.奖金制度。诸如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标都作为有效奖金制度的考 核依据。如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的绩效目标，那么每位企业成 员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励员工个人支持战略实施的一种有效工具。 4.员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减 免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流 行，但也有像宝洁公司（P＆G）这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够 以所有者的身份进行工作，实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，换取员工更 努力地工作，同时关心企业的长期利益。同时它还能防止被恶意收购。 当然，企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努 力工作。这些措施包括：提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加 工作自主权、荣誉奖励等 四、克服变革阻力 （一）变革阻力的来源 战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人 和团队两方面。 1.个人阻力。个人的阻力主要产生自两个方面： （1）利益上的影响。战略变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，例如某些业务 的收缩或退出、机构的撤并、管理层级的扁平等，都可能会使一部分人减少权力或利益。 （2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的 管理观念、工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、因循守 旧的习惯心理，对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都
可能造成人们心理上的倾斜,进而产生心理上的变革阻力 2.团体阻力。团体对变革的阻力包括: (1)组织结构变动的影响。战略常导致组织结构的变革,这会打破过去固有的管理层 级和职能机构,并采取新的措施对责权利重新做出调整,这就必然要触及某些团体的利益和 (2)人际关系调整的影响。战略变革导致的组织结构、技术、文化等方面的变革都可 能打乱人们已经习惯了的相互关系。非正式组织的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较 长的过程。在新的关系未确立之前,组织成之间很难磨合一致,一旦发生利益冲突就会对变 革的目标和结果产生怀疑和动摇,进而产生变革阻力 (二)克服变革阻力的策略 对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方 法,可以把它们组合成三种基本的策略: 1.强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革,直接对抵制者使用威 胁力和控制力,包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优 越性是执行迅速,但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。 2.教育变革策略。这种策略的强调教育与沟通,使人们确信变革的必要性。这一策略假 定,阻力的根源在于信息失真,或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实 澄清了他们的错误认识,那么其阻力就会自然减退。而这可以通过个别会谈、备忘录、小组 讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通,且组织中的变革推动者与员工 间呈现一种相互信任和相互依赖的关系,那么这种策略是会有效的。但假如这些条件不存在, 它就不能成功。另外,这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡,特别是 当变革触动到许多员工 3.理性或自利变革策略。这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这种 策略成功,战略的实施将会相对容易。多数管理者认为这是较为理想的变革策略,它可以成 功提高成功实施变革的可能性。通常,可以按以步骤进行: (1)邀请员工参加变革和具体的转变过程。参与可以使每个人都能够表达自己的观点 把自己作为变革过程的一部分,并认清变革会给自己带来的利益 (2)为推动变革需要有一些激励,确认自我利益便是一种最重要的激励。 (3)进行耐心的宣传和沟通,使人们了解变革对他的好处,或清楚阻碍变革会带来的 后果。 (4)通过谈判,以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如,如果阻力集中在少数有 影响力的个人中,可以通过谈判来形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足 (5)发出和接受反馈,每个人都乐于知道事情进展如何,以及取得了何种进步。 第二节战略与企业文化 在战略管理过程中,企业文化起着重要的作用,它既可以成为新战略的推动因素,又可 能对战略的制定和执行起着抵触作用 企业文化的概念 “文化”一词源于社会人类学。它是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗 教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和 企业文化是亚文化的范畴,它是指某一企业的经营管理哲学、价值观念和行为规范。具 体地说,企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范,企业中的成 员都自觉地维护它和遵循它,并体现在行动中。这种共同的价值观体系实际上是企业所重视 的一系列关键特征,下面十个方面的特征是最常见的:
6 可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。 2.团体阻力。团体对变革的阻力包括： （1）组织结构变动的影响。战略常导致组织结构的变革，这会打破过去固有的管理层 级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整，这就必然要触及某些团体的利益和 权力。 （2）人际关系调整的影响。战略变革导致的组织结构、技术、文化等方面的变革都可 能打乱人们已经习惯了的相互关系。非正式组织的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较 长的过程。在新的关系未确立之前，组织成之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变 革的目标和结果产生怀疑和动摇，进而产生变革阻力。 （二）克服变革阻力的策略 对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方 法，可以把它们组合成三种基本的策略： 1.强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革，直接对抵制者使用威 胁力和控制力，包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优 越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。 2.教育变革策略。这种策略的强调教育与沟通，使人们确信变革的必要性。这一策略假 定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实， 澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。而这可以通过个别会谈、备忘录、小组 讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且组织中的变革推动者与员工 间呈现一种相互信任和相互依赖的关系，那么这种策略是会有效的。但假如这些条件不存在， 它就不能成功。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡，特别是 当变革触动到许多员工时。 3.理性或自利变革策略。这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这种 策略成功，战略的实施将会相对容易。多数管理者认为这是较为理想的变革策略，它可以成 功提高成功实施变革的可能性。通常，可以按以步骤进行： （1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。参与可以使每个人都能够表达自己的观点， 把自己作为变革过程的一部分，并认清变革会给自己带来的利益。 （2）为推动变革需要有一些激励，确认自我利益便是一种最重要的激励。 （3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的 后果。 （4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有 影响力的个人中，可以通过谈判来形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。 （5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。 第二节 战略与企业文化 在战略管理过程中，企业文化起着重要的作用，它既可以成为新战略的推动因素，又可 能对战略的制定和执行起着抵触作用。 一、企业文化的概念 “文化”一词源于社会人类学。它是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗 教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。 企业文化是亚文化的范畴，它是指某一企业的经营管理哲学、价值观念和行为规范。具 体地说，企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，企业中的成 员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。这种共同的价值观体系实际上是企业所重视 的一系列关键特征，下面十个方面的特征是最常见的：
1.风险承受度。组织在多大程度上鼓励员工进取、创新与冒险 2注意细节。组织在多大程度上期望员工做事严谨、善于分析、注重小节 手段一结果倾向性。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这 些结果的手段与过程。 4对人的关注。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5团队的重要性。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度 7系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。 8单位的一体化。鼓励组织中的各单位以协作或相互依存的方式运作的程度 9成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度,而不是只体现出他们的 工作类型或专业领域的特征。 报酬标准。用什么标准来决定报酬的高低。如资历、偏爱、人品、绩效等, 企业文化有三个重要特性:学习性、分享性和传递性。学习性是指员工在实践中通过学 习不断积累和沉淀而形成的,这种学习过程不可能一蹴而就,只有经过长期的过程才能形成 分享性是指形成企业文化的学习过程,中是个别人、少数人的学习,而是全体员工的共同学 习过程。正是这种共同的学习和实践,才使得大家能够自愿地分享其结果,共同遵奉这些基 于价值观体系的思维方式与行动方式的惯例或传统。传递性是指企业文化对新成员具有教 育、指导和约束作用。它教育和指导新员工按照企业的惯例或传统行事,否则企业将对这位 新员工不予接纳。 、企业文化的形成与学习 (一)企业文化的形成 总的来说,企业文化是随着时间的累积而形成的,它是一种积淀。图9-3反映了企业文 化形成的一般过程 我们可以将企业文化的形成过程分成两类:自发形成与管理形成。自发形成是一种无意 识的、自然形成的过程。它主要通过企业内部上下左右各个部门和个人这间的长期磨合而形 成的。管理形成与此不同,它是管理当局有意识、有计划、有系统引导、灌输和塑造,以形 成企业希望的意识形态的过程。20世纪80年以前,企业文化问题并没有引起管理者和学术 界的重视,企业文化主要是通过自发形成。80年以后,随着日本企业的崛起,形成了以研 究美、日等跨文化比较管理的热潮,并从中发现了企业文化对战略管理的重要作用。自此以 后,企业文化建设才开始由自发形成进入到管理形成的新阶段
7 1.风险承受度。组织在多大程度上鼓励员工进取、创新与冒险。 2.注意细节。组织在多大程度上期望员工做事严谨、善于分析、注重小节。 3.手段─结果倾向性。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这 些结果的手段与过程。 4.对人的关注。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5.团队的重要性。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6.冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。 7.系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。 8.单位的一体化。鼓励组织中的各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 9.成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的 工作类型或专业领域的特征。 10.报酬标准。用什么标准来决定报酬的高低。如资历、偏爱、人品、绩效等。 企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性。学习性是指员工在实践中通过学 习不断积累和沉淀而形成的，这种学习过程不可能一蹴而就，只有经过长期的过程才能形成。 分享性是指形成企业文化的学习过程，中是个别人、少数人的学习，而是全体员工的共同学 习过程。正是这种共同的学习和实践，才使得大家能够自愿地分享其结果，共同遵奉这些基 于价值观体系的思维方式与行动方式的惯例或传统。传递性是指企业文化对新成员具有教 育、指导和约束作用。它教育和指导新员工按照企业的惯例或传统行事，否则企业将对这位 新员工不予接纳。 二、企业文化的形成与学习 (一)企业文化的形成 总的来说，企业文化是随着时间的累积而形成的，它是一种积淀。图 9-3 反映了企业文 化形成的一般过程。 我们可以将企业文化的形成过程分成两类：自发形成与管理形成。自发形成是一种无意 识的、自然形成的过程。它主要通过企业内部上下左右各个部门和个人这间的长期磨合而形 成的。管理形成与此不同，它是管理当局有意识、有计划、有系统引导、灌输和塑造，以形 成企业希望的意识形态的过程。20 世纪 80 年以前，企业文化问题并没有引起管理者和学术 界的重视，企业文化主要是通过自发形成。80 年以后，随着日本企业的崛起，形成了以研 究美、日等跨文化比较管理的热潮，并从中发现了企业文化对战略管理的重要作用。自此以 后，企业文化建设才开始由自发形成进入到管理形成的新阶段
企业高级管理人员 新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施 的一种经营思想或经营策略 企业经营管理行为 落实高级管理人员制定的经营思想,实施经营策略, 指导行为方式,进行经营管理和实际操作。 企业经营成果 企业及其员工通过行为产生业绩(成功的、不成功的), 经营成功持续相当长一段时间 企业文化 企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略, 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。 图9-3企业文化形成的一般过程 (二)员工对企业文化的学习 企业在聘用新员工时,总是根据应聘人员价值观念和行为是否与自己企业的文化相吻合 来决定是否聘用。但即使是这样,这些新员工在进入企业前己经有了自己的一套价值观、思 维方式和行为方式,也就是说他已经有了原有状态。当他进入企业后,逐渐看到了企业的真 面目,并可能要面对个人期望与现实的差异,这就产生了碰撞。文化是要一点点用心去体会 的,没有碰撞就不会有对文化的真正适应。接下来,新成员必须解决在碰撞阶段发现的问题, 并且做出学习和调整。学习的结果将影响到新员工的工作效率、对组织目标的承诺,甚至会 影响到员工是否留在组织中的决定。有一点是要记住的:对任何一个不能与文化步调保持 致的人,发展的机会是很少的 我们关心的是员工是怎样学习企业文化的?通常,主要有以下的学习企业文化的方式: 1.榜样。价值观是无形的,要使价值观为员工所接受并转化为行动,必须通过榜样的示 范作用。如果说价值观是文化的灵魂,那么榜样就是这些价值观的化身。企业的创始人、高 层管理人员和企业树立的模范都是学习的榜样。企业文化常常是创业者内心世界的外化,想 想比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿对微软和沃尔玛的影响,就会明白这个道理。高层管理者是那 些既拥有能力并做出了良好业绩,同时又适应企业文化的人,他们会对员工言传身教,做企 业文化和经营思想上的表率与榜样。企业往往精心挑选那些符合所提倡的价值观念的员工为 榜样,以便向人显示,应当怎样做事和怎样做人 2口号。企业常把核心的价值观念提炼成一些口号和格言,以便员工学习。如IBM的“尊 重个人,服务顾客,精益求精”;青岛海尔的“敬业报国,追求卓越”。当然,必须要通过各 种方式,向员工详细明确地解释这些核心价值观念的含义,宣传那些是符合这些价值观的行 为。许多企业对新招聘的员工,首先进行直接的教育,让他们了解本企业的文化。而且这种 教育对老员工也常常不厌其烦地进行,以让文化理念深入人心
8 (二)员工对企业文化的学习 企业在聘用新员工时，总是根据应聘人员价值观念和行为是否与自己企业的文化相吻合 来决定是否聘用。但即使是这样，这些新员工在进入企业前已经有了自己的一套价值观、思 维方式和行为方式，也就是说他已经有了原有状态。当他进入企业后，逐渐看到了企业的真 面目，并可能要面对个人期望与现实的差异，这就产生了碰撞。文化是要一点点用心去体会 的，没有碰撞就不会有对文化的真正适应。接下来，新成员必须解决在碰撞阶段发现的问题， 并且做出学习和调整。学习的结果将影响到新员工的工作效率、对组织目标的承诺，甚至会 影响到员工是否留在组织中的决定。有一点是要记住的：对任何一个不能与文化步调保持一 致的人，发展的机会是很少的。 我们关心的是员工是怎样学习企业文化的？通常，主要有以下的学习企业文化的方式： 1.榜样。价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示 范作用。如果说价值观是文化的灵魂，那么榜样就是这些价值观的化身。企业的创始人、高 层管理人员和企业树立的模范都是学习的榜样。企业文化常常是创业者内心世界的外化，想 想比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿对微软和沃尔玛的影响，就会明白这个道理。高层管理者是那 些既拥有能力并做出了良好业绩，同时又适应企业文化的人，他们会对员工言传身教，做企 业文化和经营思想上的表率与榜样。企业往往精心挑选那些符合所提倡的价值观念的员工为 榜样，以便向人显示，应当怎样做事和怎样做人。 2.口号。企业常把核心的价值观念提炼成一些口号和格言，以便员工学习。如 IBM 的“尊 重个人，服务顾客，精益求精”；青岛海尔的“敬业报国，追求卓越”。当然，必须要通过各 种方式，向员工详细明确地解释这些核心价值观念的含义，宣传那些是符合这些价值观的行 为。许多企业对新招聘的员工，首先进行直接的教育，让他们了解本企业的文化。而且这种 教育对老员工也常常不厌其烦地进行，以让文化理念深入人心。 企业高级管理人员 新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施 的一种经营思想或经营策略。 企业经营管理行为 落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略， 指导行为方式，进行经营管理和实际操作。 企业经营成果 企业及其员工通过行为产生业绩(成功的、不成功的)， 经营成功持续相当长一段时间。 企业文化 企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略， 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。 图 9-3 企业文化形成的一般过程
3.故事。许多企业都流传着一些有意义的故事,它们的内容多半与创业者、传奇性的成 功经历、违犯企业制度、反省过去的错误、组织的应急事件等有关的一些轶事和传说。这些 故事在提醒员工记住企业的基本价值观念和它们的内容。 4仪式。仪式是企业系统规划好的一些惯例。这些活动能表达并强化组织的核心价值观 什么目标是最重要的,哪些人是最重要的,哪些人是无足轻重的。这一类的仪式有工作仪式、 会议仪式、奖励仪式等 物质象征。公司的独特标识、装饰、服饰,公司总部的布局,办公室的大小和摆设 高级人员的车型、衣着等,都是物质象征的例子。这些物质象征也在不同程度地强化价值观 念,它还告诉员工,谁是重要人物、高级管理人员希望平行的程度、适当的行为类型,如冒 险、保守:独裁、参与;个人主义、社会导向等。 6语言。随着时间的推移,企业往往形成了自己特有的名词,用来描述与业务有关的设 备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品等等。这些语言常常是企业识别“自己人 的标志。通过学习这种语言,员工可以确认他们已经接受了这种文化。一旦他们掌握了这种 语言,他就与其他人有了共同特征,成为了被接受的一分子。 三、企业文化与战略的关系 企业文化与战略的关系主要表现在三个方面: (一)企业文化是企业战略的基石 企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。 企业文化为战略的制定提供成功的动力。一个企业自身具有很强的文化特色时,会通过 企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略,为企业 的成功奠定基础,提供原始动力 企业文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情,统一全体员工的意志, 从而使战略得到有效地贯彻和实施。 企业文化还是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制可以通过规章制度、计划要求等“刚 性连接件”实现,但不如共同的价值观、信念和行为规范可以形成人们的自觉行动,达到自 我控制和自我协调。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为,使之符 合企业的目标和行为 二)企业文化是维持战略优势的条件 企业文化往往体现了这个企业的历史积累,其他企业很难模仿。因此,企业的核心竞争 力中一旦有了文化的内涵,往往可以维持较长久的战略优势。 (三)企业文化与战略的适应和协调 在企业中,一个新的战略要求原有文化的配合与协调。由于企业组织中原有文化有它的 相对稳定性或称为惯性的特点,很难马上对新战略做出反应。因此,企业文化既可以成为实 施战略的动力,也可能成为阻力。例如踏实严谨的作风在经营方向既定、环境比较稳定的情 况下有利于企业将产品做得精益求精,但在外部环境剧烈动荡、产业结构发生重大变化的时 期,这种埋头苦干的作风任由其惯性的发展,就有可能迷失企业的方向。因此,企业文化必 须在继承的基础上不断创新 很多企业并购失败了,究其原因,最关键的问题就是两个企业的文化不能很好地融合 作为合并典范的德国戴姆勒一奔驰与美国克莱斯勒的合并,一度被世人称为“完美的互补 但是并购两年后,美国《新闻周刊》以“并购混乱”作为封面来报道了戴姆勒一克莱斯勒并 购以来的情况,200年第三季度,公司亏损5.12亿美元,戴姆勒公司近九年来第一次出现 亏损,业内专家估计2001年的亏损额将增到20亿美元,公司的市场资本总值己经低于原戴 姆勒一奔驰公司的水平。不同企业文化的冲突是这场危机的根本原因。 在战略管理过程中,企业内部的新旧文化必须相互适应,相互协调,为战略成功提供保
9 3.故事。许多企业都流传着一些有意义的故事，它们的内容多半与创业者、传奇性的成 功经历、违犯企业制度、反省过去的错误、组织的应急事件等有关的一些轶事和传说。这些 故事在提醒员工记住企业的基本价值观念和它们的内容。 4.仪式。仪式是企业系统规划好的一些惯例。这些活动能表达并强化组织的核心价值观， 什么目标是最重要的，哪些人是最重要的，哪些人是无足轻重的。这一类的仪式有工作仪式、 会议仪式、奖励仪式等。 5.物质象征。公司的独特标识、装饰、服饰，公司总部的布局，办公室的大小和摆设， 高级人员的车型、衣着等，都是物质象征的例子。这些物质象征也在不同程度地强化价值观 念，它还告诉员工，谁是重要人物、高级管理人员希望平行的程度、适当的行为类型，如冒 险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等。 6.语言。随着时间的推移，企业往往形成了自己特有的名词，用来描述与业务有关的设 备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品等等。这些语言常常是企业识别“自己人” 的标志。通过学习这种语言，员工可以确认他们已经接受了这种文化。一旦他们掌握了这种 语言，他就与其他人有了共同特征，成为了被接受的一分子。 三、企业文化与战略的关系 企业文化与战略的关系主要表现在三个方面： (一)企业文化是企业战略的基石 企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。 企业文化为战略的制定提供成功的动力。一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过 企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业 的成功奠定基础，提供原始动力。 企业文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情，统一全体员工的意志， 从而使战略得到有效地贯彻和实施。 企业文化还是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制可以通过规章制度、计划要求等“刚 性连接件”实现，但不如共同的价值观、信念和行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自 我控制和自我协调。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符 合企业的目标和行为。 (二)企业文化是维持战略优势的条件 企业文化往往体现了这个企业的历史积累，其他企业很难模仿。因此，企业的核心竞争 力中一旦有了文化的内涵，往往可以维持较长久的战略优势。 (三)企业文化与战略的适应和协调 在企业中，一个新的战略要求原有文化的配合与协调。由于企业组织中原有文化有它的 相对稳定性或称为惯性的特点，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实 施战略的动力，也可能成为阻力。例如踏实严谨的作风在经营方向既定、环境比较稳定的情 况下有利于企业将产品做得精益求精，但在外部环境剧烈动荡、产业结构发生重大变化的时 期，这种埋头苦干的作风任由其惯性的发展，就有可能迷失企业的方向。因此，企业文化必 须在继承的基础上不断创新。 很多企业并购失败了，究其原因，最关键的问题就是两个企业的文化不能很好地融合。 作为合并典范的德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒的合并，一度被世人称为“完美的互补”。 但是并购两年后，美国《新闻周刊》以“并购混乱”作为封面来报道了戴姆勒—克莱斯勒并 购以来的情况，2000 年第三季度，公司亏损 5.12 亿美元，戴姆勒公司近九年来第一次出现 亏损，业内专家估计 2001 年的亏损额将增到 20 亿美元，公司的市场资本总值已经低于原戴 姆勒—奔驰公司的水平。不同企业文化的冲突是这场危机的根本原因。 在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略成功提供保
证。在中小型企业中,新旧两种文化要逐渐演变一种文化。在大型联合企业里,企业在实行 多样化经营或差别化战略时,可以根据生产经营的需要,在某个事业部或经营单位中,保留 它们各自的原有文化。不过,在这种情况下,企业总部要做好全局性的文化协调工作 四、战略与文化关系的管理 在战略管理中,企业处理战略与文化关系的工作可以有下面的矩阵表示(如图9-4 重新制定战略 以企业使命为基础 组 Ⅳ|I 要 根据文化进行管理 加强协同作用 无 潜在的一致性 图94战略与企业文化的关系矩阵 在矩阵上,纵轴表示在实施一个新战略时,企业的结构、技能共同价值观、生产作业程 序等各种组织要素所发生的变化程度;横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致 的程度 (一)以企业使命为基础 在第Ⅰ象限里,企业实施一个新战略时,重要的组织要素会发生很大的变化,但这些变 化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业是那些以往效益好的企业,可以根据自 己的实力,寻找可以利用的重大机会,或者谋划改变自己的主要产品和市场,以适应新的要 求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持,并且实施新战略没有大的困难,一般处于非 常有前途的地位。在这种情况下,企业处理战略与文化关系的重点是: 1.企业进行重大变革时,必须考虑与企业基本使命的关系。在企业中,企业使命是企业 文化的正式基础。高层管理人员在管理过程中,一定要注意变革与企业使命内在的不可分割 的联系。 2.要发挥企业现有人员的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则,可以保 证企业在文化一致的条件下实施变革。 3.在调整企业的奖励系统时,必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。 4要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则。 (二)加强协同作用 协同作用是一种合力的作用,可以产生“2+2=5”的效应。在第Ⅱ象限里,实施一个新 战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主 要应考虑两个问题:一是利用目前的有利条件,巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳 定的时机,根据企业文化的需求,解决企业生产经营中的问题 (三)根据文化的要求进行管理 在第Ⅲ象限里,企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大,但多与企业组织目前 的文化不大一致。因此,企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情 况下,企业可以根据经营的需要,以不大影响企业总体文化一致性的前提下,对某种经营业 务实行不同的文化管理。同时,企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变 革时,也需要根据文化进行管理
10 证。在中小型企业中，新旧两种文化要逐渐演变一种文化。在大型联合企业里，企业在实行 多样化经营或差别化战略时，可以根据生产经营的需要，在某个事业部或经营单位中，保留 它们各自的原有文化。不过，在这种情况下，企业总部要做好全局性的文化协调工作。 四、战略与文化关系的管理 在战略管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以有下面的矩阵表示(如图 9-4)。 在矩阵上，纵轴表示在实施一个新战略时，企业的结构、技能共同价值观、生产作业程 序等各种组织要素所发生的变化程度；横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致 的程度。 (一)以企业使命为基础 在第Ⅰ象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变 化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业是那些以往效益好的企业，可以根据自 己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者谋划改变自己的主要产品和市场，以适应新的要 求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，并且实施新战略没有大的困难，一般处于非 常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是： 1.企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业 文化的正式基础。高层管理人员在管理过程中，一定要注意变革与企业使命内在的不可分割 的联系。 2.要发挥企业现有人员的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保 证企业在文化一致的条件下实施变革。 3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。 4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。 (二)加强协同作用 协同作用是一种合力的作用，可以产生“2+2=5”的效应。在第Ⅱ象限里，实施一个新 战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主 要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳 定的时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 (三)根据文化的要求进行管理 在第Ⅲ象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前 的文化不大一致。因此，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情 况下，企业可以根据经营的需要，以不大影响企业总体文化一致性的前提下，对某种经营业 务实行不同的文化管理。同时，企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变 革时，也需要根据文化进行管理。 重新制定战略 Ⅳ 以企业使命为基础 Ⅰ Ⅲ 根据文化进行管理 Ⅱ 加强协同作用 无 有 潜在的一致性 图 9-4 战略与企业文化的关系矩阵 多 少 各 种 组 织 要 素 的 变 化
