第三章企业资源和能力分析 第一节企业资源与战略能力分析概述 、企业资源与能力分析的必要性 在上一章中,我们讨论了企业的外部环境分析,那是企业制定战略的基础。但是,外部 环境中的某些因素及其变化,对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说,某一种环境因 素,对某个企业是机会,对其他企业则不一定,甚至还可能是威胁,这是因为不同的企业拥 有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会,也只有 那些具备了与此相适应的资源和能力的企业,才能真正抓住机会。 每个企业都拥有或可以拥有一定的资源,以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求 的能力,即每个企业都是资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的另一个基础。不明 晰企业的资源和利用资源的能力,就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源 的“家底”,明确现有资源满足完成使命要求的程度,明确与竞争对手相比有哪些不同。进 而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力,因为企业的竞争优势 既可以来自稀缺资源的拥有,又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企 业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源 将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较,它们是两类不同的概念。 成功关键因素应被看作是市场层次的特征,而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素 是获得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。例如,一个公司要在为成功的体育运动鞋的 供应商,它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有 这些还不够,所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算 但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色,从而创造出高于竞争对手的 价值。 独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示 器。虽然它们在概念上的区别是清楚的,但在特定的环境中区分它们并不容易。例如,一个 成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的,但它也可能是特定公司所具备 的独特能力。 对组织资源问题的并不限于作战略分析,它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以 帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向,详细地进行资源规划和开发也是成功地实施 战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源,组织外的资源是产品或服 务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分,它会大大地影响组织的战 略能力。 二、企业战略能力分析的基本步骤 在企业战略管理的理论研究和实践,创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格 里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架,这一框架将众多的资源分析方法联系在 个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3-1
1 第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源与战略能力分析概述 一、企业资源与能力分析的必要性 在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。但是，外部 环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说，某一种环境因 素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥 有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有 那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。 每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求 的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明 晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源 的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。进 而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势 既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企 业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。 将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。 成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素 是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的 供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有 这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算， 但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的 价值。 独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示 器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个 成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备 的独特能力。 对组织资源问题的并不限于作战略分析，它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以 帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功地实施 战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源，组织外的资源是产品或服 务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分，它会大大地影响组织的战 略能力。 二、企业战略能力分析的基本步骤 在企业战略管理的理论研究和实践，创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格 里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架，这一框架将众多的资源分析方法联系在 一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图 3－1
资源评估 资源使用与控制 价值链分析 效率/有效性分析 财务分析 比较研究 资源均衡评价 历史比较 投资组合分析 行业比较 力/个人特性分析 最佳业绩 灵活性分析 确认关键事件 优势、劣势分析 核心能力 了解战略能力 图3-1战略能力分析的过程 (一)资源评估 资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析,以便确认企业是否拥有战 略维持和战略延伸的资源。通常,可以把资源分为以下四类: 1.实物资源。对企业的实物资源进行评估,不仅要列出设备的数量和生产能力,而且还 应该对这些资源的自然状况,如寿命、状态、能力和位置等进行了解 2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中 不同技能的人员的数目和人员类型,还要分析人力资源的适应性等其他方面 3.财务资源。包括货币的来源和使用,如资金的获得,现金管理,对债权人和债务人的 控制,处理与货币供应者(如股东、银行等)的关系 4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分,包括专利、专有技术和“商誉”等 商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值,因为企业出售的 商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”,尤其是一些服务行业的企业。 如果将资源评估作为进一步分析的基础,有三点非常重要: 第一,资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源,而不应该只限合法属于 企业的资源。许多对战略有重要意义的资源,是在企业的所有权之外的,如己拥有的顾客基 数、交易网等。 第二,虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容,但是在进行资源评估时 也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容,但那些必须的资源并不一定构成组 织独特能力的基础,因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如,英国航
2 图 3－1 战略能力分析的过程 （一）资源评估 资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战 略维持和战略延伸的资源。通常，可以把资源分为以下四类： 1.实物资源。对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还 应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置等进行了解。 2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中 不同技能的人员的数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。 3.财务资源。包括货币的来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的 控制，处理与货币供应者（如股东、银行等）的关系。 4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分，包括专利、专有技术和“商誉”等。 商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值，因为企业出售的 商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”，尤其是一些服务行业的企业。 如果将资源评估作为进一步分析的基础，有三点非常重要： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于 企业的资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基 数、交易网等。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时 也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必须的资源并不一定构成组 织独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如，英国航 资源评估 资源使用与控制 价值链分析 效率/有效性分析 财务分析 比较研究 历史比较 行业比较 最佳业绩 资源均衡评价 投资组合分析 能力/个人特性分析 灵活性分析 确认关键事件 优势、劣势分析 核心能力 了解战略能力
空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行,但是,要由此获得利润并能保持优良的服 务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一,这个计 算机系统可以两秒钟内从英航网络的任何一个地方取得数据,整个航空线能将可提供的座位 数与乘客使用的支付机票的货币联系起来,从而控制支付弱通货的乘客数。此外,这个计算 机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作,以保证大多数顾客满意和保 证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以,公司的董事长将信息技术视作企业经营不可 分割的一部分,并将其作为竞争性经营的主要战略工具 第三,评估中要注意确认组织和资源之间的缺口,以便组织更好地利用目前的资源和环 境,扩大和改变目前的资源存量,创造新的资源,以达到战略目标的要求。 (二)资源使用与控制 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来,这对于了解 战略能力十分关键,这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。 1.价值链分析。我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。 2.效率( Efficiency)与有效性( Effectiveness)分析 对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效 性是两个主要指标。 效率是指企业实际产出与实际投入的比率,即实际的投入产出比:而有效性是指企业实 际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合,如对企业不同战略层次的战 略评估,对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中, 效率和有效性是两个主要指标。一般认为,在成本竞争中,效率对企业特别重要;相反,对 于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言,有效性是一个关键的衡 量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关 (1)成本效率分析。成本驱动因素有多种,企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下 的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。 ①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。 ②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素 是企业成本的直接来源 ③生产率。生产率即单位要素的产出,它与单位产的成本互为倒数,那么,提高生产率 与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用,经验曲线的分析在这里 是依旧有作用的。 ④产品—一工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品,这 说明改进产品设计对提高成本效率的;工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见 的,因为这本身就是以降低生产成本为目的 ⑤生产能力的利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。 ⑥交易的组织形式。在不同的情况下,采用内部化生产,还是靠市场获取,成本会有很 大的不同 ⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域,如某一顾客群体,某一特定市场,某 类型产品,某一特定的技术等,可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率 (2)有效性分析。与成本分析不同,有效性的来源有许多而且各种各样,我们只能提出进 行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面 ①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何?对提供这些特殊功能或特 性所增加的成本能够由客户补偿吗?如果答案是否定的,那么,资源的使用可能就是无效的 ②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗?它们能为产品或服务 增加价值吗?同样,所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用
3 空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行，但是，要由此获得利润并能保持优良的服 务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一，这个计 算机系统可以两秒钟内从英航网络的任何一个地方取得数据，整个航空线能将可提供的座位 数与乘客使用的支付机票的货币联系起来，从而控制支付弱通货的乘客数。此外，这个计算 机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作，以保证大多数顾客满意和保 证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以，公司的董事长将信息技术视作企业经营不可 分割的一部分，并将其作为竞争性经营的主要战略工具。 第三，评估中要注意确认组织和资源之间的缺口，以便组织更好地利用目前的资源和环 境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，以达到战略目标的要求。 （二）资源使用与控制 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解 战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。 1.价值链分析。我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。 2.效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析 对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效 性是两个主要指标。 效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实 际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合，如对企业不同战略层次的战 略评估，对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中， 效率和有效性是两个主要指标。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对 于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡 量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关。 ⑴成本效率分析。成本驱动因素有多种，企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下 的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。 ①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。 ②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素 是企业成本的直接来源。 ③生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产的成本互为倒数，那么，提高生产率 与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用，经验曲线的分析在这里 是依旧有作用的。 ④产品──工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品，这 说明改进产品设计对提高成本效率的；工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见 的，因为这本身就是以降低生产成本为目的。 ⑤生产能力的利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。 ⑥交易的组织形式。在不同的情况下，采用内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很 大的不同。 ⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体，某一特定市场，某一 类型产品，某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。 ⑵有效性分析。与成本分析不同，有效性的来源有许多而且各种各样，我们只能提出进 行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。 ①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何？对提供这些特殊功能或特 性所增加的成本能够由客户补偿吗？如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。 ②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗？它们能为产品或服务 增加价值吗？同样，所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用
③在售前、售中和售后,与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值?如果增加 主要体现在哪些方面?是稳定了与客户的关系,还是减少了交易费用,或者节约了开发成 本? 3.财务分析 企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来,因而,财务分 析是企业战略分析的重要内容。然而,企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同 的标准,因此,对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。 (1)股东特别关心如何评价他的投资质量,同时也关他们所期望的投资收益。因此,满足 股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。 (2)企业的管理人员更关心企业的规模,满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。 (3)银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险,反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。 (4)资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求,因为他们 最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款,反映在财务指标上就是要有一个合适的“流 动比率”。 (5)企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本,如不能 引起严重的环境污染,不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性 净社会收益,包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益 (三)比较分析 企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势,分析的基本方法是比较法。根据比 较对象不同,可以分成以下三种方法: 1、纵向比较,即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可 以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下,它都促使企业重新评 估其主要的推动力将来应该放在什么地方 2、横向比较,即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比 3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述,不同的产业在不同的时期具有各自的基 本要求,不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力 与产业成功关键要素进行比较,可以较好地反映企业的优势和劣势,这已成为企业战略管理 中普遍采用的方法。 经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵( competitive profile matrⅸx,CPM)。这种方法的 步骤如下: 1)列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定 变量,一般讲,变量的数目在6到18间。 (2)给每个因素赋予权重,其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着该因 素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和 不成功的竞争者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 (3)根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从1到10,也可以 从1-4分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣,因此它是以企业为基准的,而步骤 2中的权重是以行业为基准的 (4)用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个因素的加权分数。 (5)将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数 (6)做出关于企业净竞争优势或劣势的结论,同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的 强势指标作更具体的分析。 表3-2是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中,是按照1-4分来评分的(广告及
4 ③在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值？如果增加， 主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或者节约了开发成 本？ 3.财务分析 企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分 析是企业战略分析的重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同 的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。 ⑴股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关他们所期望的投资收益。因此，满足 股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。 ⑵企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。 ⑶银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险，反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。 ⑷资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们 最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流 动比率”。 ⑸企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能 引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性 净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。 （三）比较分析 企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比 较对象不同，可以分成以下三种方法： 1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可 以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评 估其主要的推动力将来应该放在什么地方。 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述，不同的产业在不同的时期具有各自的基 本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力 与产业成功关键要素进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理 中普遍采用的方法。 经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵（competitive profile matrix, CPM）。这种方法的 步骤如下： ⑴列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定 变量，一般讲，变量的数目在 6 到 18 间。 ⑵给每个因素赋予权重，其数值从 0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。权重标志着该因 素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和 不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 1。 ⑶根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从 1 到 10，也可以 从 1－4 分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而步骤 2 中的权重是以行业为基准的。 ⑷用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 ⑸将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 ⑹做出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的 强势指标作更具体的分析。 表 3－2 是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中，是按照 1－4 分来评分的（广告及
全球扩张是最为重要的影响因素,正如其权重0.20所表示的。雅芳(Avon)和欧莱雅L’ Oreal) 的产品质量是上乘的,正如评分4所表示的:欧莱雅的“财务状况”是好的,正如评分3 所示:宝洁公司(P&G)从整体上看是最弱的,其总加权平均分2.80说明了这一点 除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外,其他因素往往包括:产品品种的多 少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势 以及电子商务技能等。 表3-1 宝洁 关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数 产品质量 0.10 价格竞争力 10 3 3343322 0.40 管理 .10 0.30 444 0.30 财务状况 0.15 0.45 0.45 用户忠诚度 0.10 0.20 全球扩张 0.204 0.80 33424 0.40 0.40 市场份额 0.05 0.2 3.15 资料来源:弗雷德·R·戴维《战略管理》(第八版),经济科学出版社2001年版,第132页 (四)资源均衡状况评估 以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但 是,在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题,即在一定程度上, 组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面:企业的各 种不同的活动和资源相互补充的程度:企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度;企 业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。 1投资组合分析 战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析 方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品一市场演变矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的 方法,所以本书在第七章中进行讲述 2技能和个性的均衡 投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡,企业内的人员在个人技能和个性方面 的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次:主管人员的个 性与技能组合、业务运行人员的技能组合 主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的 能力和主管队伍职能的平衡。 业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性,还要注意平衡人员的 技术水平和处理人际关系的能力。 3.灵活性(柔性)分析 资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性,它反映企业适应内外环 境变化的能力。柔性分析包括四个方面: (1)确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素 (2)分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源 (3)分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性
5 全球扩张是最为重要的影响因素，正如其权重 0.20 所表示的。雅芳（Avon）和欧莱雅(L'Oreal) 的产品质量是上乘的，正如评分 4 所表示的；欧莱雅的“财务状况”是好的，正如评分 3 所示；宝洁公司（P＆G）从整体上看是最弱的，其总加权平均分 2.80 说明了这一点。 除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外，其他因素往往包括：产品品种的多 少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势 以及电子商务技能等。 表 3－1 雅 芳 欧莱雅 宝洁 关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 广告 产品质量 价格竞争力 管理 财务状况 用户忠诚度 全球扩张 市场份额 0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.20 0.05 1 4 3 4 4 4 4 1 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05 4 4 3 3 3 4 2 4 0.80 0.40 0.30 0.30 0.45 0.40 0.40 0.20 3 3 4 3 3 2 2 3 0.60 0.30 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40 0.15 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 资料来源：弗雷德·R·戴维《战略管理》（第八版），经济科学出版社 2001 年版，第 132 页 （四）资源均衡状况评估 以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但 是，在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题，即在一定程度上， 组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面：企业的各 种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企 业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。 1.投资组合分析 战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析 方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品─市场演变矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的 方法，所以本书在第七章中进行讲述。 2.技能和个性的均衡 投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡，企业内的人员在个人技能和个性方面 的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次：主管人员的个 性与技能组合、业务运行人员的技能组合。 主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的 能力和主管队伍职能的平衡。 业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性，还要注意平衡人员的 技术水平和处理人际关系的能力。 3.灵活性（柔性）分析 资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性，它反映企业适应内外环 境变化的能力。柔性分析包括四个方面： ⑴确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。 ⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。 ⑶分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性
(4)提出针对这些不确定性因素的行动方案。 五)确认关键问题 资源分析的最后一方面是从以前的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段,才能对组 织的主要优势和劣势,以及它们的战略重要性做出合理的评估。然后,资源评估才能作为判 断未来行动过程的标准。关于SWOT分析和核心竞争能力的分析是这一阶段的重要内容,在 本章的第三节、第四节将详细讲述这些问题。 第二节价值链分析 价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身 竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析 方法,是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具 、价值链分析的基本原理 价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合,如果不将这些 资源组织进入生产经营中来,保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务,那么这些资源 将毫无价值。因此,内部资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过 程 波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动:那么,企业所 有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起,便构成了创造价值的一个动态过 程,即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本,就能盈利:如果超过竞争对手所创造的 价值,就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活 动来获得竞争优势的。 、价值活动的构成 企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类 (一)主体活动 主体活动是指生产经营的实质性活动,一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场 营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业基本的价值 增值活动,又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为 若干项活动 原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动,如原材料的装卸、入库 盘存、运输以及退货等。 、生产加工是指将投入转换成最终产品的活动,如机加工、装配、包装、设备维修、 检测等 3、成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动,包括产成品的收集 入库、保管、客户定单处理、送货等活动 4、市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动,如广告、定价、促销、 市场调查、分销商支持和管理等 5、售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动,如安装、调试、修理、使用人 员培训、零部件供应等。 (二)支持活动 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动,包括企业投入的采购 管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运 行,而不分别与每项主体活动发生直接的关系。 1、采购管理是指获取各种资源输入主要活动的过程,而不是输入资源本身。在企业的 许多部门都会发生采购活动管理。改进采购管理活动,对提高采购物的质量和降低费用有着 重要意义
6 ⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。 （五）确认关键问题 资源分析的最后一方面是从以前的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段，才能对组 织的主要优势和劣势，以及它们的战略重要性做出合理的评估。然后，资源评估才能作为判 断未来行动过程的标准。关于 SWOT 分析和核心竞争能力的分析是这一阶段的重要内容，在 本章的第三节、第四节将详细讲述这些问题。 第二节 价值链分析 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身 竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析 方法，是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。 一、价值链分析的基本原理 价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合，如果不将这些 资源组织进入生产经营中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源 将毫无价值。因此，内部资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过 程。 波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所 有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过 程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的 价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活 动来获得竞争优势的。 二、价值活动的构成 企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类： （一）主体活动 主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场 营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值 增值活动，又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为 若干项活动。 1、原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、 盘存、运输以及退货等。 2、生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、 检测等。 3、成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、 入库、保管、客户定单处理、送货等活动。 4、市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、 市场调查、分销商支持和管理等。 5、售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人 员培训、零部件供应等。 （二）支持活动 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购 管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运 行，而不分别与每项主体活动发生直接的关系。 1、采购管理是指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输入资源本身。在企业的 许多部门都会发生采购活动管理。改进采购管理活动，对提高采购物的质量和降低费用有着 重要意义
2、技术开发是指可以改进价值活动的一系列技术活动,既包括生产技术,也包括非生 产技术。企业的每项生产经营活动都包含着不同性质、开发程度和应用范围的技术,因此技 术开发活动不仅与最终产品直接相关,而且支持着企业的全部活动,成为反映企业竞争实力 的重要标志。 3、人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这 些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动,以及整个价值链。在任何一个企业中,都可 以通过人力资源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训成本方面的作用来影响 竞争优势。 4、企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动,包括企业计划、财务、质量管理 组织结构、控制系统、文化建设等活动。 三、企业价值链与产业价值链 上述价值活动组成的企业价值链可以用图3-2表示出来 基础结构 支持活动 人力资源管理 技术开发 采购管理 原料供应生产加工成品储运市场营销售后服 主体活动 图3-2价值链 从图3-2中可以看出,企业价值链不是独立价值活动的集合,而是相互依存的活动构成 的一个系统。在这个系统中,主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相 互关联,共同成为企业竞争优势的潜在源泉。 从更广的角度讲,在大多数产业中,很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市 场销售、售后服务的全过程,除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此,一个 企业价值链往往是产业价值链的一部分,它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链 起构成价值链体系,如图3-3所示。 供应商的 销售渠道 顾客的 价值链 的价值链 价值链 企业的 价值链 图3-3价值链系统
7 2、技术开发是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生 产技术。企业的每项生产经营活动都包含着不同性质、开发程度和应用范围的技术，因此技 术开发活动不仅与最终产品直接相关，而且支持着企业的全部活动，成为反映企业竞争实力 的重要标志。 3、人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这 些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。在任何一个企业中，都可 以通过人力资源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训成本方面的作用来影响 竞争优势。 4、企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、 组织结构、控制系统、文化建设等活动。 三、企业价值链与产业价值链 上述价值活动组成的企业价值链可以用图 3─2 表示出来。 支 基础结构 利 持 人力资源管理 活 技术开发 润 动 采购管理 利 原料供应 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务 润 主 体 活 动 图 3－2 价值链 从图 3─2 中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成 的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相 互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。 从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市 场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个 企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一 起构成价值链体系，如图 3─3 所示。 供应商的 销售渠道 顾客的 价值链 的价值链 价值链 企业的 价值链 图 3－3 价值链系统
对一个企业而言,向最终顾客提供低价格的产品,可能是由销售商的较低的加价来支持 的:而向最终顾客提供高质量的产品,也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以, 任何企业的价值链分析,应该放在产业价值活动的系统中进行分析。 四、构造企业价值链 为了诊断分析竞争优势,企业有必要根据价值链的一般模型,构造具有企业自己特色的 价值链。企业在构造价值链时,需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点,将 每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点:有不同的经济含义:对差异化有巨 大的潜在影响:在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充 分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来,以供分析使用。对于那些不重要的活动, 则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行,但也可以根据需要进行安 排。无论怎样的顺序,企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断 旦确定了价值链的主要要素之后,就可以进行战略成本分析工作了,即将公司的部门 成本会计数据分解成各项具体活动的成本 五、价值链分析 (一)关键活动的成本标杆学习 价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的 工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中,该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的 客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产 品线中各个产品的不同而不同,可能随客户群的不同而不同(如果分销渠道不同的话),可 能随地域市场的不同而不同(如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话)。 当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位,或者同 另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位,就称为标杆学 习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度,例 如,如何采购原材料,如何培训员工,如何处理公司的分销,企业推出新产品的速度如何 质量控制开展得怎样,如何处理客户的定单,如何为客户服务等等。标杄学习的目标是理解 开展某项活动的最好做法,学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经 同其他公司的同一活动的成本不一致了,就应该采取行动,提高公司的成本竞争力 世界500强中,约有80%以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然,进行标杆学习 时,最难做的是取得比较对象的成本数据。但是,由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所 得来显而易见的好处,使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业 协会的研究收集信息,从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助,让客户、供应商、合资伙 伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979年,日本的制造商在 美国以每件9600美元的价格销售其复印机,施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手 的业务流程和成本。幸运的是,施乐在日本的合资公司(富土一施乐公司)非常了解竞争对 手。该考察团发现:施乐的成本太高,其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的 低效性。后来,施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划,将公司关键工作流程的67个同 那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后,施乐公司的产品恢复了 竞争力 (二)获得成本竞争力的战略选择 考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明:谁拥有 多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种状况的出现?这种信息对制定战略以消 除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域:行业价值链体系的供应商部 分,企业自己的活动部分,行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域,可以分别采
8 对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商的较低的加价来支持 的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以， 任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行分析。 四、构造企业价值链 为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的 价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将 每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点：有不同的经济含义；对差异化有巨 大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充 分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动， 则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安 排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。 一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作了，即将公司的部门 成本会计数据分解成各项具体活动的成本。 五、价值链分析 （一）关键活动的成本标杆学习 价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的 工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中，该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的 客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产 品线中各个产品的不同而不同，可能随客户群的不同而不同（如果分销渠道不同的话），可 能随地域市场的不同而不同（如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话）。 当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同 另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆学 习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，例 如，如何采购原材料，如何培训员工，如何处理公司的分销，企业推出新产品的速度如何， 质量控制开展得怎样，如何处理客户的定单，如何为客户服务等等。标杆学习的目标是理解 开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经 同其他公司的同一活动的成本不一致了，就应该采取行动，提高公司的成本竞争力。 世界 500 强中，约有 80%以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然，进行标杆学习 时，最难做的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所 得来显而易见的好处，使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业 协会的研究收集信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙 伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979 年，日本的制造商在 美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手 的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对 手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的 低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的 67 个同 那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了 竞争力。 （二）获得成本竞争力的战略选择 考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有 多大的竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消 除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部 分，企业自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域，可以分别采
取下列战略行动: 1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势,可以采取以下行动 (1)通过谈判,从供应商那里获得更有利的价格 (2)同供应商进行紧密的合作,以帮助它降低成本 (3)改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系 (4)尝试使用成本更低的替代品。 (5)尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异 世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业都会有启示。一方面,它充分利用 其规模优势,对供应商进行强有力的讨价还价,尽力获得最低价格。另一方面,它又与供应 商结成长期伙伴关系,帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系 统相联接,从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时,计算机就 通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单,这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运 送到商店。通过双方价值链的联接和协调,宝洁公司能够有效地做出生产计划,进行直线分 销,并降低了成本,最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛,形成了一种双 赢的局面 2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势,可以采取以下行动 (1)促使分销商和其他前向渠道减少利润 (2)同前向渠道联盟或客户紧密合作,以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知 道,巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运,而不是用固态的巧克力条,就可以使其生产 糖果的客户节约卸装和熔解的成本,而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成 本 (3)转向更具经济性的分销战略,包括前向一体化。如种子公司不通过中间商,直接向具 有一定生产规模的农户销售种子 (4)试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异 3、对存在于企业内部的成本劣势,可以采取以下行动 (1)简化高成本活动的经营和运作。 (2)再造业务流程和工作惯例,从而提高员工的生产率,提高关键活动的效率,提高企业 资产的利用率,或者改善企业对成本驱动因素的管理。 (3)通过改造价值链消除某些产生成本的活动 ()对高成本的活动进行重新布置,将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多 发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家 5分析自己的价值链,对它进行分解,看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商 来完成比自己更为合适。这种作法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。 ⑥6)投资于节约成本的技术改善,如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 ⑦)围绕棘手的成本要素进行革新,如对工厂和设备追加投资。 (8)简化产品设计,使产品的生产更具有经济性 (9)通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势 第三节核心竞争能力分析 、核心竞争能力的内涵 (一)核心竞争能力的含义 核心竞争能力( Core Competences)的英文原意是核心能力或核心技能,由于这一概念 往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的,因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉 德和汉默的定义,核心竞争能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产
9 取下列战略行动： 1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 ⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 ⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。 ⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。 世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业都会有启示。一方面，它充分利用 其规模优势，对供应商进行强有力的讨价还价，尽力获得最低价格。另一方面，它又与供应 商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系 统相联接，从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时，计算机就 通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运 送到商店。通过双方价值链的联接和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划，进行直线分 销，并降低了成本，最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双 赢的局面。 2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知 道，巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运，而不是用固态的巧克力条，就可以使其生产 糖果的客户节约卸装和熔解的成本，而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成 本。 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。如种子公司不通过中间商，直接向具 有一定生产规模的农户销售种子。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业 资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多 发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家。 ⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商 来完成比自己更为合适。这种作法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。 ⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 ⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。 第三节 核心竞争能力分析 一、核心竞争能力的内涵 （一）核心竞争能力的含义 核心竞争能力（Core Competences）的英文原意是核心能力或核心技能，由于这一概念 往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的，因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉 德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产
技能和有机结合多种技术流的学识”。所以,核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技 能和知识的组合,这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合,是指它既 包括科学技术,又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核 心竞争能力的强弱,决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力,体现着 竞争优势。 核心竞争能力既可能以某种先进技术的形式表现出来,如英特尔公司的计算机微处理技 术、佳能公司的影像技术等,也可能以其它形式表现出,如麦当劳公司快捷的服务体系、美 孚公司遍布全球的销售服务机构等。但无论形式如何,核心竞争能力都是多种先进技术和能 力的协调集合。如微型化是索尼公司的核心竞争能力,它不仅包括产品市场和生产上的微型 化,还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。为了形成这一核心竞争能力,公司 的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的 微型化延展方向形成共识,以便于协调各方面的活动。 (二)核心竞争能力、核心产品与最终产品 要正确认识核心竞争能力的内涵,还必须理解核心竞争能力与核心产品和最终产品的关 系。核心产品是核心竞争能力的载体,是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产 品又是最终产品的重要组成部分,它构筑了企业最终产品组合的平台。有的学者作了形象的 比喻用来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系:如果把一个公司比喻成一棵大树 树干和大树枝是核心产品,小树枝是业务单位,叶、花和果实是最终产品,那么提供水分、 营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。 企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位,就必须在核心产品的生产上维持尽可能大 的制造份额。因为企业竞争的目标实际上应是在某种核心竞争能力领域建立垄断或尽可能接 近垄断地位。但建立最终产品的垄断地位会受到法律或分散销售渠道的约束,而一个公司核 心产品的市场份额的增长就不存在这种限制,通过借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌,在 核心产品市场份额迅速增长的过程中,企业的核心竞争能力可以得到最大限度的发挥。所以, 企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品,是迅速 占领市场份额的一种有效途径。目前,越来越多的公司认识到出售核心产品的价值,例如, 近年来IBM公司一改过去的销售政策,自愿把其核心产品出售给任何人,无论敌友,一视 同仁。在1990到1993年间,IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。 (三)核心竞争能力的特征 1、独特性。从竞争的角度,一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果 某种能力为整个行业普遍掌握,就不能成为核心竞争能力,除非这家企业的能力水平远远髙 出其他企业。核心竞争能力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都 不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力,而应靠自身的不断学习、创造乃至在 市场竞争中的磨练,建立和强化自己独特的能力,这是建立企业核心竞争能力的唯一正确途 2、扩散性。企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心 竞争能力就如同一个“技能源”,通过其发散作用,将能量不断地扩展到最终产品上,可以 通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术 和微处理控制技术方面的核心竞争能力,使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机 成像扫描仪、传真机等20多个市场领域:夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地 位,使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域 3、增值性。核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正 为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力,才能成为企业的核心竞争能 力。用户是决定某项能力是否是核心竞争能力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能称
10 技能和有机结合多种技术流的学识”。所以，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技 能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合，是指它既 包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核 心竞争能力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着 竞争优势。 核心竞争能力既可能以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司的计算机微处理技 术、佳能公司的影像技术等，也可能以其它形式表现出，如麦当劳公司快捷的服务体系、美 孚公司遍布全球的销售服务机构等。但无论形式如何，核心竞争能力都是多种先进技术和能 力的协调集合。如微型化是索尼公司的核心竞争能力，它不仅包括产品市场和生产上的微型 化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。为了形成这一核心竞争能力，公司 的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的 微型化延展方向形成共识，以便于协调各方面的活动。 （二）核心竞争能力、核心产品与最终产品 要正确认识核心竞争能力的内涵，还必须理解核心竞争能力与核心产品和最终产品的关 系。核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产 品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。有的学者作了形象的 比喻用来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系：如果把一个公司比喻成一棵大树， 树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供水分、 营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。 企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大 的制造份额。因为企业竞争的目标实际上应是在某种核心竞争能力领域建立垄断或尽可能接 近垄断地位。但建立最终产品的垄断地位会受到法律或分散销售渠道的约束，而一个公司核 心产品的市场份额的增长就不存在这种限制，通过借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌，在 核心产品市场份额迅速增长的过程中，企业的核心竞争能力可以得到最大限度的发挥。所以， 企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品，是迅速 占领市场份额的一种有效途径。目前，越来越多的公司认识到出售核心产品的价值，例如， 近年来 IBM 公司一改过去的销售政策，自愿把其核心产品出售给任何人，无论敌友，一视 同仁。在 1990 到 1993 年间，IBM 对外技术销售额从 3 亿美元暴涨到 30 亿美元。 （三）核心竞争能力的特征 1、独特性。从竞争的角度，一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果 某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争能力，除非这家企业的能力水平远远高 出其他企业。核心竞争能力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都 不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在 市场竞争中的磨练，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争能力的唯一正确途 径。 2、扩散性。企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心 竞争能力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以 通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术 和微处理控制技术方面的核心竞争能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、 成像扫描仪、传真机等 20 多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地 位，使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。 3、增值性。核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正 为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争能 力。用户是决定某项能力是否是核心竞争能力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能称