《企业战略管理》教学大纲 导言 在企业的经营中,摆在管理者面前的最核心的问题是:要想在市场竞争中出类拔萃, 应该将企业引向何方?应该在何处做出优秀业绩?如何做出优秀业绩?本课程的任务就是 探寻这些问题的答案。读书要从头看到尾,但是经营企业却恰恰相反,你要能先规划好未来 (确定战略),然后集中一切力量去实现它。企业战略管理就是制定战略和实施战略的一系 列管理决策和行动。本课程正是沿着战略管理的过程展开的,系统地讲述战略分析、战略决 策和战略实施的理论与方法。 企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分。企业战略管理是一门年青的边 缘学科,涉及到管理学和经济学的很多领域。所以,这门课能够帮助学生综合地运用其他经 济学和管理学课程的知识。许多企业管理课程都只是涉及企业系统的某一个子系统,如财务 管理、市场营销管理、人力资源管理、国际贸易等等,而战略管理这一门课却是站在更髙、 更全面的角度上研究问题。这门课能为学生以后的各门专业管理课程的学习建立了一个高起 学时与教材 教学所用教材为《企业战略管理》,该书由顾天辉、杨立峰、张文昌编著,科学出版社 2004年3月出版。为了统一教学要求、内容和范围,我们编写了这本教学大纲,供教师和 学生使用。本大纲按学分来安排教学内容。3学分为每周3课时,共54课时;2学分为每周 2课时,共36课时。具体课时分配建议如下 章目 内 课时1课时2 企业战略管理概论 第二章 企业战略环境分析 第三章 企业资源和能力分析 企业总战略 第五章 企业竞争战略 第六章 国际化战略 第七章 企业战略评价 44444334 46688446 第八章 战略实施的计划与组织 第九章 战略实施的领导与控制 教学基本方式 1.教师以课堂讲述为主。教师讲课要突出重点,提纲挈领,不要面面俱到。要注意启 发学生的学习兴趣与思维能力,培养学生认识问题和分析问题的能力。要理论联系实际,提 高学生的理论水平与应用能力。讲课时尽管使用电化教学,以提高教学效率。我们在网上提 供了参考性教学课件,供教师和学生使用 2.组织课堂讨论为辅。对于战略管理理论与案例教学过程中学生们普遍感兴趣的问题 和案例,教师可以组织几次课堂讨论,以锻炼学生的分析、讨论能力。 3.积极提倡课外阅读。本课程在网上提供了与各章内容相配套的案例,在课堂上教师 只能有选择的介绍一些,其余大量案例需要同学课外阅读。此外,教师还可以给学生介绍 些课外读物,我们在网上提供了参考书目,供学生们的拓宽知识面
《企业战略管理》教学大纲 导言 在企业的经营中，摆在管理者面前的最核心的问题是：要想在市场竞争中出类拔萃， 应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？本课程的任务就是 探寻这些问题的答案。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来 （确定战略），然后集中一切力量去实现它。企业战略管理就是制定战略和实施战略的一系 列管理决策和行动。本课程正是沿着战略管理的过程展开的，系统地讲述战略分析、战略决 策和战略实施的理论与方法。 企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分。企业战略管理是一门年青的边 缘学科，涉及到管理学和经济学的很多领域。所以，这门课能够帮助学生综合地运用其他经 济学和管理学课程的知识。许多企业管理课程都只是涉及企业系统的某一个子系统，如财务 管理、市场营销管理、人力资源管理、国际贸易等等，而战略管理这一门课却是站在更高、 更全面的角度上研究问题。这门课能为学生以后的各门专业管理课程的学习建立了一个高起 点。 一、学时与教材 教学所用教材为《企业战略管理》，该书由顾天辉、杨立峰、张文昌编著，科学出版社 2004 年 3 月出版。为了统一教学要求、内容和范围，我们编写了这本教学大纲，供教师和 学生使用。本大纲按学分来安排教学内容。3 学分为每周 3 课时，共 54 课时；2 学分为每周 2 课时，共 36 课时。具体课时分配建议如下： 章 目 内 容 课时 1 课时 2 第一章 企业战略管理概论 4 4 第二章 企业战略环境分析 4 6 第三章 企业资源和能力分析 4 6 第四章 企业总战略 4 8 第五章 企业竞争战略 4 8 第六章 国际化战略 3 4 第七章 企业战略评价 3 4 第八章 战略实施的计划与组织 4 6 第九章 战略实施的领导与控制 4 6 机 动 2 2 总 计 36 54 二、教学基本方式 1．教师以课堂讲述为主。教师讲课要突出重点，提纲挈领，不要面面俱到。要注意启 发学生的学习兴趣与思维能力，培养学生认识问题和分析问题的能力。要理论联系实际，提 高学生的理论水平与应用能力。讲课时尽管使用电化教学，以提高教学效率。我们在网上提 供了参考性教学课件，供教师和学生使用。 2．组织课堂讨论为辅。对于战略管理理论与案例教学过程中学生们普遍感兴趣的问题 和案例，教师可以组织几次课堂讨论，以锻炼学生的分析、讨论能力。 3．积极提倡课外阅读。本课程在网上提供了与各章内容相配套的案例，在课堂上教师 只能有选择的介绍一些，其余大量案例需要同学课外阅读。此外，教师还可以给学生介绍一 些课外读物，我们在网上提供了参考书目，供学生们的拓宽知识面
三、考试方法 对考试课程闭卷考试为主,参考平时作业、提问与课堂讨论。对考察课可以开卷与闭卷 考试相结合,结合平时成绩确定期末成绩 第一章企业战略管理概论 一、学习目的与要求 本章讲述了企业战略管理的一些重要的概念,正确掌握这些概念,能为全书的学习打下 坚实的基础。通过本章教学,应使学生达到如下要求: 1、明确企业使命、目标和战略的含义,以及三者间的关系 2、理解确定企业使命的意义,掌握构成企业使命的内容 3、熟悉企业目标体系,理解确定战略目标的意义 4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略 5、概述企业战略管理的全过程 6、明确战略问题的概念及其判定标准 7、了解企业战略理论的发展过程,了解各主要学派的基本观点 二、主要内容 1、企业在阐述自己的战略内涵时,需要明确自己的使命和目标。企业使命包括企业目 的、企业宗旨、企业理念、企业的社会责任等内容。企业目标是其使命的具体化,一般包括 战略目标、长期目标和年度目标三个层次 2、不同的管理学家对企业战略的含义有不同的定义,反映了不同的内涵和侧重。传统 的广义概念认为企业战略包含企业希望取得的目标,以及为实现这些目标而确定的行为方向 和手段;传统的狭义的概念认为战略只包括为达到企业目标而寻求的途径。而这两种概念都 强调战略的长期性、计划性、全局性。现代概念也是一种狭义的概念,但它更强调战略的应 变性、竞争性和风险性 3、企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等四个要素构成。战略管理 在企业中分为三个层次:总体战略、经营单位战略和职能部门战略。各战略构成要素在三个 层次中的作用是不相同的。 4、战略管理过程分为“战略分析——一战略选择—一战略实施”三部分。首先,进行外 部环境和内部条件研究,确定存在的机会和威胁,认清企业的优势和劣势,明确企业的使命 和战略目标。在此基础上,制定完成使命、达到目标的战略。根据战略的要求,管理人员应 通过计划、组织、领导、控制等确保战略的实施 5、战略问题是指对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将 出现的问题。战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法 6、美国的实践和我国企业战略管理的兴起过程都表明,企业战略管理是在企业外部环 境范围扩大、内容复杂、变化频繁,从而使企业的生存和发展面临挑战的情况下产生的 7、战略管理理论是从设计学派和计划学派起步,经历了行业结构学派、核心能力学派 和资源学派等企业竞争战略理论而发展起来的。现在,有关商业生态系统的理论则进一步丰 富了企业战略管理的理论 第二章企业战略环境分析 、学习目的与要求
三、考试方法 对考试课程闭卷考试为主，参考平时作业、提问与课堂讨论。对考察课可以开卷与闭卷 考试相结合，结合平时成绩确定期末成绩。 第一章 企业战略管理概论 一、学习目的与要求 本章讲述了企业战略管理的一些重要的概念，正确掌握这些概念，能为全书的学习打下 坚实的基础。通过本章教学，应使学生达到如下要求： 1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系 2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容 3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义 4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略 5、概述企业战略管理的全过程 6、明确战略问题的概念及其判定标准 7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点 二、主要内容 1、企业在阐述自己的战略内涵时，需要明确自己的使命和目标。企业使命包括企业目 的、企业宗旨、企业理念、企业的社会责任等内容。企业目标是其使命的具体化，一般包括 战略目标、长期目标和年度目标三个层次。 2、不同的管理学家对企业战略的含义有不同的定义，反映了不同的内涵和侧重。传统 的广义概念认为企业战略包含企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而确定的行为方向 和手段；传统的狭义的概念认为战略只包括为达到企业目标而寻求的途径。而这两种概念都 强调战略的长期性、计划性、全局性。现代概念也是一种狭义的概念，但它更强调战略的应 变性、竞争性和风险性。 3、企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等四个要素构成。战略管理 在企业中分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。各战略构成要素在三个 层次中的作用是不相同的。 4、战略管理过程分为“战略分析──战略选择──战略实施”三部分。首先，进行外 部环境和内部条件研究，确定存在的机会和威胁，认清企业的优势和劣势，明确企业的使命 和战略目标。在此基础上，制定完成使命、达到目标的战略。根据战略的要求，管理人员应 通过计划、组织、领导、控制等确保战略的实施。 5、战略问题是指对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将 出现的问题。战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法。 6、美国的实践和我国企业战略管理的兴起过程都表明，企业战略管理是在企业外部环 境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展面临挑战的情况下产生的。 7、战略管理理论是从设计学派和计划学派起步，经历了行业结构学派、核心能力学派 和资源学派等企业竞争战略理论而发展起来的。现在，有关商业生态系统的理论则进一步丰 富了企业战略管理的理论。 第二章 企业战略环境分析 一、学习目的与要求
正确的战略源自对外部环境的准确把握,本章就是讲述如何对外部环境进行深入的研 究。学习本章的主要目的是对外部环境分析有一个全面的认识,掌握环境分析的主要理论与 方法,以便发现新的商机和面临的挑战。通过本章教学,应使学生达到如下要求 1、清楚外部环境研究的必要性 2、熟悉宏观环境的各个因素(PEST) 3、掌握行业分析的基本思路 4、明确行业生命周期中各阶段的特点 5、理解经验曲线和规模经济的概念 6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量 7、理解战略群体的概念 8、把握进行竞争对手分析的主要内容 9、掌握成功关键因素分析的主要思路 主要内容 1.企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。企业要谋求继续的生 存和发展,就必须研究和认识外部环境 2.宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自 然环境等四个主要方面(即PEST)。 3.企业的行业环境分析总的说要回答六个问题: (1)行业中最主要的特征是什么?行业分析首先要从总体上把握行业,各个行业在下面 些因素上往往存在很大的差异:市场规模和增长速度,市场竞争的地理区域,卖者和买者的 数量和相对规模,进入和退出的难易程度,卖方竞争企业是否进行垂直一体化,基本技术和 变革速度如何,规模经济和经验曲线效应的程度如何,竞争企业的产品是标准化的还差别化 以及行业的整体盈利水平如何。行业生命周期、潜在优势矩阵、经验曲线、规模经济等分析 方法是行业总体分析的常用的方法。 (2)行业中发挥作用的竞争力量有哪些?它们有多强大?波特的五种竞争力分析模型是 回答这个问题的工具,它表明竞争的力量是五种力量的作用:卖方竞争企业之间的竞争,有 吸引力的替代品的压力,潜在进入者所带来的威胁,供应商的讨价还价能力,顾客的讨价还 价能力。 (3)行业中的变革驱动因素有哪些?它们有何影响 (4)竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?战略群体图是一个很有用的分析工具。同 个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手,相距遥远的战略群体 中的各个企业之间的竞争通常很微弱 (5)行业中下一个竞争行动是什么?采取这一行动的可能是哪一家公司?要回答这一问 题,需要对自己的主要竞争对手进行分析。对主要竞争对手的分析包括四个方面:主要竞争 者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。在对以上四方面因素进行分析的基础上,就 要对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。 (6)决定成败的关键因素是什么?成功关键因素是指在特定行业或特定时期内获得竞争 优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功 关键因素上,集中企业的精力超过竞争对手 第三章企业资源和能力分析 、学习目的和要求
正确的战略源自对外部环境的准确把握，本章就是讲述如何对外部环境进行深入的研 究。学习本章的主要目的是对外部环境分析有一个全面的认识，掌握环境分析的主要理论与 方法，以便发现新的商机和面临的挑战。通过本章教学，应使学生达到如下要求： 1、清楚外部环境研究的必要性 2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST） 3、掌握行业分析的基本思路 4、明确行业生命周期中各阶段的特点 5、理解经验曲线和规模经济的概念 6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量 7、理解战略群体的概念 8、把握进行竞争对手分析的主要内容 9、掌握成功关键因素分析的主要思路 二、主要内容 1.企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。企业要谋求继续的生 存和发展，就必须研究和认识外部环境。 2.宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自 然环境等四个主要方面（即 PEST）。 3.企业的行业环境分析总的说要回答六个问题： ⑴行业中最主要的特征是什么？行业分析首先要从总体上把握行业，各个行业在下面一 些因素上往往存在很大的差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的 数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争企业是否进行垂直一体化，基本技术和 变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争企业的产品是标准化的还差别化 以及行业的整体盈利水平如何。行业生命周期、潜在优势矩阵、经验曲线、规模经济等分析 方法是行业总体分析的常用的方法。 ⑵行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？波特的五种竞争力分析模型是 回答这个问题的工具，它表明竞争的力量是五种力量的作用：卖方竞争企业之间的竞争，有 吸引力的替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，供应商的讨价还价能力，顾客的讨价还 价能力。 ⑶行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ ⑷竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?战略群体图是一个很有用的分析工具。同一 个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体 中的各个企业之间的竞争通常很微弱。 ⑸行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？要回答这一问 题，需要对自己的主要竞争对手进行分析。对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争 者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。在对以上四方面因素进行分析的基础上，就 要对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。 ⑹决定成败的关键因素是什么？成功关键因素是指在特定行业或特定时期内获得竞争 优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功 关键因素上，集中企业的精力超过竞争对手。 第三章 企业资源和能力分析 一、学习目的和要求
每个企业都是资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业 的资源和利用资源的能力,就无法正确地制定战略。学习本章就是为了掌握研究企业内部条 件的理论、步骤和方法,以便能考察企业的资源和能力,以评价其优势和劣势。通过本章教 学,应使学生达到如下要求 1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤 2、掌握价值链的构成和分析原理 3、理解企业核心竞争力的含义和特征 4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作 5、了解SWOT分析方法的基本原理 主要内容 每个企业都是资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企 业的资源和利用资源的能力,就无法正确地制定战略。企业资源的差异性和企业利用这些资 源的独特方式是企业竞争优势的最重要的来源 2.对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估——资源使用与控制—一资源评价- 一确认关键事件—一了解核心竞争力这一分析框架。这一分析框架中包括多种分析方法:价 值链分析、效率与有效性分析、比较分析、投资组合分析、柔性分析、SWOT分析、核心竞 争力分析等 3.企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动,这些互不相同但又相互 关联的价值创造活动叠加在一起,便构成价值链。企业生产经营活动可以分成主体活动和支 持活动两大类。主体活动是指生产经营的实质性活动,一般分成原料供应、生产加工、成品 储运、市场营销和售后服务等五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相 互支持的活动,包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构 4.价值链分析是非常重要的分析工具,它可以用来考察企业自己的价值链结构并将它同 竞争对手的价值链结构进行比较,找出成本差异并进行标杆学习:可以用来确定企业某些活 动和功能的展开是否在成本上具有有效性,可以用来分析如何改善企业的价值活动。 5.核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合,这种组合可以使企业的 业务具有独特的竞争优势。要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念,需要全体管理人员充 分理解并积极参与核心竞争力管理工作:找出现有的核心竞争力:制定获取核心竞争力的计 划:培养新的核心竞争力;部署核心竞争力;保持核心竞争力。 6.企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进 行。SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣 势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略的方 第四章企业总体战略 学习目的和要求 本章主要讲述企业的总体战略,讨论了企业发展的方向和方式,分析了加强型战略、 体化战略、多元化战略、稳定战略、收缩战略、并购与重组。学习本章的知识,就是为了使 学生掌握各种总体战略,并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的总体战略。通过本 章教学,应使学生达到如下要求 1.掌握加强型战略的使用情况和方法。 2.明确一体化战略的类型、动因和优缺点,会分析企业何时应纵向一体化,何时则会
每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业 的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。学习本章就是为了掌握研究企业内部条 件的理论、步骤和方法，以便能考察企业的资源和能力，以评价其优势和劣势。通过本章教 学，应使学生达到如下要求： 1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤 2、掌握价值链的构成和分析原理 3、理解企业核心竞争力的含义和特征 4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作 5、了解 SWOT 分析方法的基本原理 二、主要内容 1. 每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企 业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源的差异性和企业利用这些资 源的独特方式是企业竞争优势的最重要的来源。 2.对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估──资源使用与控制──资源评价─ ─确认关键事件──了解核心竞争力这一分析框架。这一分析框架中包括多种分析方法：价 值链分析、效率与有效性分析、比较分析、投资组合分析、柔性分析、SWOT 分析、核心竞 争力分析等。 3. 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，这些互不相同但又相互 关联的价值创造活动叠加在一起，便构成价值链。企业生产经营活动可以分成主体活动和支 持活动两大类。主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品 储运、市场营销和售后服务等五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相 互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。 4.价值链分析是非常重要的分析工具，它可以用来考察企业自己的价值链结构并将它同 竞争对手的价值链结构进行比较，找出成本差异并进行标杆学习；可以用来确定企业某些活 动和功能的展开是否在成本上具有有效性，可以用来分析如何改善企业的价值活动。 5. 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的 业务具有独特的竞争优势。要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念，需要全体管理人员充 分理解并积极参与核心竞争力管理工作：找出现有的核心竞争力；制定获取核心竞争力的计 划；培养新的核心竞争力；部署核心竞争力；保持核心竞争力。 6. 企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进 行。SWOT 分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣 势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方 法。 第四章 企业总体战略 一、学习目的和要求 本章主要讲述企业的总体战略，讨论了企业发展的方向和方式，分析了加强型战略、一 体化战略、多元化战略、稳定战略、收缩战略、并购与重组。学习本章的知识，就是为了使 学生掌握各种总体战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的总体战略。通过本 章教学，应使学生达到如下要求： 1．掌握加强型战略的使用情况和方法。 2．明确一体化战略的类型、动因和优缺点，会分析企业何时应纵向一体化，何时则会
选择解束和外部寻源 3.明确多元化的动因和条件,能区分各种类型的多元化,以及它们各自的优缺点和适 应性。 4.了解企业稳定与收缩战略,熟悉收缩战略的类型和适应性 5.熟悉企业发展的各种方式,购并的动因和易出现的问题,掌握有效购并的要点 6.会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略 二、主要内容 第一节企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析,根据企业宗旨和战略目标,依据企业在行 业内所处的地位和水平,确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略 企业战略发展可选择的方向和方法 企业的总体战略主要有三种态势:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。企业可以通 过密集型、一体化或多元化战略进行发展,对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每 一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类:内部开发、购并以及联合开发或联盟。 二、密集型(加强型)发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得 成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发,有时又被统称为战略,因为它 们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施 措施。 第二节稳定与收缩战略 稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本 保持在目前状况和水平上的战略。根据战略目的和资源分配方式,稳定战略又可进一步细分 为:无变化战略:维持利润战略;暂停战略和谨慎实施战略。 采取稳定战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中, 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,在市场需求较大幅度增长或是外部环 境提供了较发展机遇的情况下,由于资源不足,有些企业也不得不采取稳定战略 稳定战略的优点主要表现为管理难度较小,效益有保证,风险较小。稳定战略是在外部 环境稳定的条件下实行的企业战略,一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,这种战略就 不再适用,企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识, 甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性, 严重影响了企业的发展,这也是稳定战略真正的、最大的风险所在 二、紧缩战略 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点较大的一种 战略。紧缩战略包括转向战略、放弃战略和清算战略。 紧缩战略适用于:(1)大企业战略重组;(2)行业经济不景气;(3)企业内部决策失误、管理 不善及经营机制等问题,削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力 紧缩战略的困难主要在于:对于企业或业务状况判断较困难,同时存在退出障碍。 第三节体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和 广度发展的战略 、纵向一体化战略
选择解束和外部寻源。 3．明确多元化的动因和条件，能区分各种类型的多元化，以及它们各自的优缺点和适 应性。 4．了解企业稳定与收缩战略，熟悉收缩战略的类型和适应性。 5．熟悉企业发展的各种方式，购并的动因和易出现的问题，掌握有效购并的要点。 6．会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略。 二、主要内容 第一节 企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行 业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 一、企业战略发展可选择的方向和方法 企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。企业可以通 过密集型、一体化或多元化战略进行发展，对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每 一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。 二、密集型（加强型）发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得 成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为战略，因为它 们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施 措施。 第二节 稳定与收缩战略 一、稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本 保持在目前状况和水平上的战略。根据战略目的和资源分配方式，稳定战略又可进一步细分 为：无变化战略；维持利润战略；暂停战略和谨慎实施战略。 采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中， 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环 境提供了较发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。 稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部 环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就 不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性， 严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。 二、紧缩战略 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种 战略。紧缩战略包括转向战略、放弃战略和清算战略。 紧缩战略适用于：⑴大企业战略重组；⑵行业经济不景气；⑶企业内部决策失误、管理 不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力。 紧缩战略的困难主要在于：对于企业或业务状况判断较困难，同时存在退出障碍。 第三节 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。 一、纵向一体化战略
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸;前向一体化将企业的 价值链进一步向前延伸,进入其产品的销售行业。 纵向一体化的优势基于以下四点:降低产品成本和增大利润:产生以差别化为基础的竞 争优势:增加生产经营的稳定性:提高进入障碍。前向一体化和后向一体化有其适用性。 但是纵向一体化战略也存在许多问题,如提高公司在本产业的投资,增大风险;降低公 司满足顾客产品种类方面需求的灵活性:不容易保持在价值链的各阶段生产能力的平衡:增 大管理难度等。因此,一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想, 因而纷纷采取纵向解体(或者叫解束)战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出 来,依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。 总之,纵向一体化战略既有强大的优点,也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走 取决于以下的考虑: 第一,它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩,降低成本或者加强差别化 第二,它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理 费用所产生的影响 第三,它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于:企业要想取得成功,哪些能力和活动应该在自己内部 展开,哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益,那么纵向一体化就不太可 能成为诱人的竞争战略选择 二、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略,是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之 下,兼并或与同行业的竞争者进行联合,以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争 优势。但是,横向一体化战略也会带来一些问题,其中最主要的是管理问题和政府法规限制 第四节多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合,是为公司涉足不同产业环境中的 各业务制定的发展规划。 多元化类型 多元化公司各项事业的关联程度不同,造成多元化类型不同,除了单一事业型和主导事 业型公司,充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类 相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势,增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与 服务,这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为 公司各方面带来机会的不同经营业务之间,它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优 势。一是产生范围经济:二是增加市场力量。相关多元化战略适用条件和实现方式都与能否 产生这两种优势相关 三、不相关多元化战略 1.不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务,公司经营的各行业之间没 有联系。 2.不相关多元化的优势主要是出于寻求有吸引力的财务经济性,以求:分散经营风险, 最大限度地发挥财务资源的作用,使获利能力更稳定,增加股东财富。 3.不相关多元化战略的适用性主要是能否产生上述优势 4.企业主要是通过购并来实现不相关多元化战略
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸；前向一体化将企业的 价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。 纵向一体化的优势基于以下四点：降低产品成本和增大利润；产生以差别化为基础的竞 争优势；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍。前向一体化和后向一体化有其适用性。 但是纵向一体化战略也存在许多问题，如提高公司在本产业的投资，增大风险；降低公 司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；不容易保持在价值链的各阶段生产能力的平衡；增 大管理难度等。因此，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想， 因而纷纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出 来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。 总之，纵向一体化战略既有强大的优点，也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走 取决于以下的考虑： 第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理 费用所产生的影响； 第三，它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部 展开，哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可 能成为诱人的竞争战略选择。 二、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之 下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争 优势。但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。 第四节 多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的 各业务制定的发展规划。 一、多元化类型 多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，除了单一事业型和主导事 业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。 二、相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与 服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为 公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优 势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。相关多元化战略适用条件和实现方式都与能否 产生这两种优势相关。 三、不相关多元化战略 1．不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没 有联系。 2．不相关多元化的优势主要是出于寻求有吸引力的财务经济性，以求：分散经营风险， 最大限度地发挥财务资源的作用，使获利能力更稳定，增加股东财富。 3．不相关多元化战略的适用性主要是能否产生上述优势。 4．企业主要是通过购并来实现不相关多元化战略
5.不相关多元化的弱点是管理难度很大和不存在战略匹配利益。所以,不相关多元化 要想增加股东价值,公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能 四、多元化战略的动因 企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势,从而使企业的整体价值得到提 升。同时,还有政府法规、寻求新的业务增长点和降低企业风险等非提高企业价值的支机, 以及管理者的消极动机 五、多元化经营的条件 多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点(如资源)所决定,并建立在企 业各种资源的优化组合基础上,需要管理者用正确的动机去推动 第五节企业并购与重组 、内部开发 内部开发也称内部创业,是企业通过内部创新,以开发新产品,建立新生产能力进行 发展。企业在运用密集性发展战略时,常采用内部开发方式 二、并购 1.并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务 进行整合,通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合 并有两种类型,一是吸收合并,即兼并,指两个或两个以上的公司合并中,其中一个公司因 吸收(兼并)了其他公司而成为存续公司的合并形式。二是新设合并,又称联合,指两个或 两个以上公司通过合并同时消亡,在新的基础上形成一个新的公司。收购指的是一家公司通 过购买另一家公司的部分或全部股权,将被收购公司的业务纳入其战略投资组合,从而达到 更加有效地利用其核心竞争力的目的。 2.企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场 进入速度,从而取得竞争优势 3.并购方式与方法,包括直接收购、间接收购、现金并购、股票并购和综合证券并购。 4.并购中的问题主要包括:(1)企业整合困难:(2)超值购买;(3)高额借债;(4)过度多元 化:(5)公司规模过大;(6)管理者关注过多;(7)创新能力减弱 5.并购是一种具有较高风险的战略,有效的并购可以增强企业竞争能力,为企业创造 价值。需要:资产互补;出售不良资产;注重创新;保持灵活性和适应性 管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则:(1)收购必须有益于被收购公司:(2)须有 一个促成合成的核心因素;(3)收购方必须尊重被收购公司的业务活动:(4)在大约一年内,收 购公司必须能够向被收购公司提供上层管理;(5)在收购的第一年内,双方公司的管理层均应 有所晋升。 三、重组 重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略,是对业务组合中业务的种类和 其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后,常常需要重组,以便 进行整合及重新定位 重组包括:收缩规模、收缩范围和杠杆收购等类型,它们各有不同的短期和长期结果 第五章企业竞争战略 、学习目的和要求 本章主要讲述企业的竞争战略,分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不 同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识,就是为了使学生掌握各种竞争战略,并能够针对
5．不相关多元化的弱点是管理难度很大和不存在战略匹配利益。所以，不相关多元化 要想增加股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能。 四、多元化战略的动因 企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提 升。同时，还有政府法规、寻求新的业务增长点和降低企业风险等非提高企业价值的支机， 以及管理者的消极动机。 五、多元化经营的条件 多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定，并建立在企 业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。 第五节 企业并购与重组 一、内部开发 内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行 发展。企业在运用密集性发展战略时，常采用内部开发方式。 二、并购 1．并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务 进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合 并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因 吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。二是新设合并，又称联合，指两个或 两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。收购指的是一家公司通 过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到 更加有效地利用其核心竞争力的目的。 2．企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场 进入速度，从而取得竞争优势。 3．并购方式与方法，包括直接收购、间接收购、现金并购、股票并购和综合证券并购。 4．并购中的问题主要包括：⑴企业整合困难；⑵超值购买；⑶高额借债；⑷过度多元 化；⑸公司规模过大；⑹管理者关注过多；⑺创新能力减弱。 5．并购是一种具有较高风险的战略，有效的并购可以增强企业竞争能力，为企业创造 价值。需要：资产互补；.出售不良资产；注重创新；保持灵活性和适应性。 管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则：⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有 一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收 购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸在收购的第一年内，双方公司的管理层均应 有所晋升。 三、重组 重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和 其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便 进行整合及重新定位。 重组包括：收缩规模、收缩范围和杠杆收购等类型，它们各有不同的短期和长期结果。 第五章 企业竞争战略 一、学习目的和要求 本章主要讲述企业的竞争战略，分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不 同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识，就是为了使学生掌握各种竞争战略，并能够针对
具体的环境和条件正确地选用不同的竞争战略。通过本章教学,应使学生达到如下要求: 1.熟悉五种基本的竞争战略,掌握它们各自的实现途径、适应性和风险。 2.通过“战略钟”加深对五种基本竞争战略的理解。 3.了解企业所处的各种行业环境,理解五种行业环境的形成及其特征。 4.解释行业环境对企业战略的影响 5.分析在各种行业环境中企业的不同战略选择 6.掌握同一行业中不同竞争地位的公司制定竞争战略的基本思想。 二、主要内容 1.为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势,企业通常在五种基本的战略中进 行选择:成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战 略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁,以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。 2.成本领先战略是通过设计一整套行动,以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻,成本领先战略的有效执行能使公司在 激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润 要获得成本优势,公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目 的有两个途径:(1)更好地管理企业价值链各种活动的成本因素,比竞争对手更加有效地管理 企业价值链各种活动的成本因素。(2)改造公司的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活 成功获得低成本领导地位的关键因素:(1)建立注重成本的企业文化:(2)准确地把握成本 驱动因素:(3)积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力:(4)严格的成本控制组织体系和 管理 成本领先战略的风险包括:竞争对手的技术创新:忽视顾客需求;竞争对手的仿效 因此必须注意这一战略的适用性 3.差异化战略是通过设计一整套行动,生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作 为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此,企业成功地实施差异化战 略,通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性,与 提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价,有些客户不一定 愿意或根本没有能力支付高价格,公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝 品也形成风险。因此,要很好地注意差异化战略的适用性。 4.集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略:以低成本为基础的集中成本领先战略和 以差异化为基础的集中差异化战略 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场,且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低,或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化,以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场,或者找到业内竞争者做得很差的细分市场 采用任何一种集中化战略,企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施
具体的环境和条件正确地选用不同的竞争战略。通过本章教学，应使学生达到如下要求： 1． 熟悉五种基本的竞争战略，掌握它们各自的实现途径、适应性和风险。 2． 通过“战略钟”加深对五种基本竞争战略的理解。 3． 了解企业所处的各种行业环境，理解五种行业环境的形成及其特征。 4． 解释行业环境对企业战略的影响。 5． 分析在各种行业环境中企业的不同战略选择。 6． 掌握同一行业中不同竞争地位的公司制定竞争战略的基本思想。 二、主要内容 1．为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进 行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战 略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。 2．成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，成本领先战略的有效执行能使公司在 激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目 的有两个途径：⑴更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理 企业价值链各种活动的成本因素。⑵改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活 动。 成功获得低成本领导地位的关键因素：⑴建立注重成本的企业文化；⑵准确地把握成本 驱动因素；⑶积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力；⑷严格的成本控制组织体系和 管理。 成本领先战略的风险包括：竞争对手的技术创新；忽视顾客需求；竞争对手的仿效。 因此必须注意这一战略的适用性。 3．差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作 为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此，企业成功地实施差异化战 略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与 提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定 愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝 品也形成风险。因此，要很好地注意差异化战略的适用性。 4．集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和 以差异化为基础的集中差异化战略。 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施
集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是,企业要尽可能选择那些竞争对手 最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场 5.成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基 本思想是:满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望,低于他们在价格 上的期望,从而最后为购买者创造超值的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略,公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手, 在成本上打败它们,这就是最优成本供应商优势的源泉 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力,但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的 风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势(低成本或差异化) 为基础,然后在适当的时机,建立另一种竞争优势。为了顺利、成功地实施成本领先与差异 化整合战略,企业必须在战略上保持灵活机动。 6.竞争战略的选择:战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型,综合了波 特的竞争战略理论。它的核心基础问题是:对用户而言,产品和服务的价值是什么?显然, 企业的成本水平很重要,但应将其作为制定一般战略的方法,而不是作为这种战略的基础 7.基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势,有力量抗击五种竞争力,在行业中处 于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时 要依据具体的行业环境。 1.为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势,企业通常在五种基本的战略中进 行选择:成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战 略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁,以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性 2.成本领先战略是通过设计一整套行动,以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务 低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻,成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的 市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 要获得成本优势,公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目 的有两个途径:(1)更好地管理企业价值链各种活动的成本因素,比竞争对手更加有效地管理 企业价值链各种活动的成本因素。(2)改造公司的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活 成功获得低成本领导地位的关键因素:(1)建立注重成本的企业文化:(2)准确地把握成本 驱动因素:(3)积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力:(4)严格的成本控制组织体系和 管理 成本领先战略的风险包括:竞争对手的技术创新:忽视顾客需求;竞争对手的仿效 因此必须注意这一战略的适用性 3.差异化战略是通过设计一整套行动,生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作 为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此,企业成功地实施差异化战 略,通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性,与 提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价,有些客户不一定 愿意或根本没有能力支付高价格,公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝 品也形成风险。因此,要很好地注意差异化战略的适用性
集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手 最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。 5．成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基 本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格 上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手， 在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的 风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化） 为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。为了顺利、成功地实施成本领先与差异 化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。 6．竞争战略的选择：战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波 特的竞争战略理论。它的核心基础问题是 ：对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然， 企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。 7．基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处 于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时 要依据具体的行业环境。 1．为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进 行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战 略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。 2．成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的 市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目 的有两个途径：⑴更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理 企业价值链各种活动的成本因素。⑵改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活 动。 成功获得低成本领导地位的关键因素：⑴建立注重成本的企业文化；⑵准确地把握成本 驱动因素；⑶积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力；⑷严格的成本控制组织体系和 管理。 成本领先战略的风险包括：竞争对手的技术创新；忽视顾客需求；竞争对手的仿效。 因此必须注意这一战略的适用性。 3．差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作 为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此，企业成功地实施差异化战 略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与 提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定 愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝 品也形成风险。因此，要很好地注意差异化战略的适用性
4.集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略:以低成本为基础的集中成本领先战略和 以差异化为基础的集中差异化战略。 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场,且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低,或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化,以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场,或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 采用任何一种集中化战略,企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施 集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是,企业要尽可能选择那些竞争对手 最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场 5.成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基 本思想是:满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望,低于他们在价格 上的期望,从而最后为购买者创造超值的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略,公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手, 在成本上打败它们,这就是最优成本供应商优势的源泉 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力,但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的 风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势(低成本或差异化) 为基础,然后在适当的时机,建立另一种竞争优势。 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略,企业必须在战略上保持灵活机动 6.竞争战略的选择:战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型,综合了波 特的竞争战略理论。它的核心基础问题是:对用户而言,产品和服务的价值是什么?显然, 企业的成本水平很重要,但应将其作为制定一般战略的方法,而不是作为这种战略的基础 7.基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势,有力量抗击五种竞争力,在行业中处 于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时 要依据具体的行业环境 8.零散型行业的竞争战略 (1)零散型行业的概念和造成行业零散的原因 )零散行业的战略选择 (3)避免潜在战略陷阱 (4)零散行业竞争战略的制定 9.新兴行业中的竞争战略 (1)新兴行业的概念和结构特征 (2)新兴行业的早期进入障碍 (3)新兴行业的发展障碍 (4)新兴行业中企业面临的关键问题 (5)新兴行业的战略选择 10.成熟行业战略选择 (1)成熟行业竞争环境 (2)成熟行业的竞争战略分析 11.衰退行业的竞争战略 (1)衰退行业的竞争球状 (2)衰退行业的战略选择
4．集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和 以差异化为基础的集中差异化战略。 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施 集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手 最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。 5．成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基 本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格 上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手， 在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的 风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化） 为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。 6．竞争战略的选择：战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波 特的竞争战略理论。它的核心基础问题是 ：对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然， 企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。 7．基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处 于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时 要依据具体的行业环境。 8．零散型行业的竞争战略 ⑴零散型行业的概念和造成行业零散的原因 ⑵零散行业的战略选择 ⑶避免潜在战略陷阱 ⑷零散行业竞争战略的制定 9．新兴行业中的竞争战略 ⑴新兴行业的概念和结构特征 ⑵新兴行业的早期进入障碍 ⑶新兴行业的发展障碍 ⑷新兴行业中企业面临的关键问题 ⑸新兴行业的战略选择 10．成熟行业战略选择 ⑴成熟行业竞争环境 ⑵成熟行业的竞争战略分析 11．衰退行业的竞争战略 ⑴衰退行业的竞争球状 ⑵衰退行业的战略选择