第五章企业竞争战略 第一节企业基本竞争战略 为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势,企业通常在五种基本的战略中进行选 择:成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。 如图5-1所示。 被追求的竞争优势 低成本 差异化 全行业成本领先 差异化战略 范围 战略 最优成 本战略 特定细集中成本领 集中差异化 分市场 先战略 战略 图5-1五种一般竞争战咯 在选择战略时,企业应评价两种竞争优势:比竞争对手更低的成本,或差异化,即有能 力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自 于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动;差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的 活动能力。竞争优势往往存在于一定的领域内,这个领域是多维的,包括所提供的产品和所 服务的顾客群,以及公司开展竞争的地理市场的范围。通过执行成本领先或差异化战略,企 业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同,通过执行集中化战 略,企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。最优 成本供应商战略是成本领先与差异化整合的战略 这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁,以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性 成本领先战略 )成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动,以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和 服务 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低 成本优势可以有效防御竞争对手的进攻,因为一旦拥有成本领导者的有利位置,竞争对手就 很难在价格上与其竞争。于是,竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争 如果竞争对手从价格上进行挑战,低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润,而竞争 对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己 尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格,但这个价格一般不会低于行业内第二有效 率的竞争者可以赚到平均利润的水平。即使能低于这个水平,他们也不会这样做。否则会迫 使第二为竞争者退出该市场,使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方 威胁的防卫,因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还 可能迫使供应商维持原价格,从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以 规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润,直
1 第五章 企业竞争战略 第一节 企业基本竞争战略 为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选 择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。 如图 5－1 所示。 在选择战略时，企业应评价两种竞争优势：比竞争对手更低的成本，或差异化，即有能 力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自 于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动；差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的 活动能力。竞争优势往往存在于一定的领域内，这个领域是多维的，包括所提供的产品和所 服务的顾客群，以及公司开展竞争的地理市场的范围。通过执行成本领先或差异化战略，企 业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同，通过执行集中化战 略，企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。最优 成本供应商战略是成本领先与差异化整合的战略。 这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。 一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和 服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低 成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就 很难在价格上与其竞争。于是，竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争。 如果竞争对手从价格上进行挑战，低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润，而竞争 对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己， 尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格一般不会低于行业内第二有效 率的竞争者可以赚到平均利润的水平。即使能低于这个水平，他们也不会这样做。否则会迫 使第二为竞争者退出该市场，使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方 威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还 可能迫使供应商维持原价格，从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以 规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润，直 成本领先 战略 差异化战略 集中成本领 先战略 集中差异化 战略 市 场 目 标 最优成 本战略 全行业 范围 特定细 分市场 图 5－1 五种一般竞争战略 被追求的竞争优势 低成本 差异化
到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比,成本领导者在 替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户,可以降低产品和服务的价格。而再低一 点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。这样,低 成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。 有许多著名公司采取了低成本战略,如沃尔玛,福特公司、通用电气公司、西南航空 公司的某些业务,丰田汽车公司 (二)实现成本领先战略的途径 在本书的第三章中,我们讨论了获得成本竞争力的战略选择,在此就不多加讲述了。要 获得成本优势,公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两 个途径: 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素,比竞争对手更加有效地管理企业价值 链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动,可以节约许多资源和能 力,降低成本,图5-2列出了一些主要的作法。 公司框架低成本的管相对较少的管理 简化的预算做法 理信息系统层次以降低管理费用 以减少预算成本 人力资源连续一致的政策 集中而有效的培训计划, 管理以减少人员周转的成本 以改善工人的效率和效益 技术开发|易于使用的生产技术 技术投资以降低与生产流程有关的成本 采购系统和程序,以发现最低成本 的原材料(质量可以接受) 经常性的评估以检查供货商的工作表现 高效的系统,利用规模经制定送货日精干而受过有效而准确 使供货商产济,降低生程以降低成高级培训的的产品安装 品和公司流产成本 本 销售队伍以减少回收 程相连接 的频率和难度 建造与生产选择低成本产品定价要 规模相适应的运输公司能够产生目 的最有效的 大的销售额 生产设备 物流输入生产运营物流输出市场营销服务 图5-2与成本领先战略相关联的增值活动 2、改造公司的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动。 采用成本领先战略时,公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平,同时还要重视顾客 认为重要的差异化的方面,如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性,那么企业的产品与 竞争对手的产品相比差距较大,在很大程度上会失去对顾客的吸引力。 (三)成功获得低成本领导地位的关键因素 如果管理者的战略意图是追求低成本,下面几点是成功的关键因素: 2
2 到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比，成本领导者在 替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户，可以降低产品和服务的价格。而再低一 点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。这样，低 成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。 有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空 公司的某些业务，丰田汽车公司。 （二）实现成本领先战略的途径 在本书的第三章中，我们讨论了获得成本竞争力的战略选择，在此就不多加讲述了。要 获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两 个途径： 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值 链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能 力，降低成本，图 5－2 列出了一些主要的作法。 公司框架 低成本的管 相对较少的管理 简化的预算做法 理信息系统 层次以降低管理费用 以减少预算成本 人力资源 连续一致的政策 集中而有效的培训计划， 管理 以减少人员周转的成本 以改善工人的效率和效益 技术开发 易于使用的生产技术 技术投资以降低与生产流程有关的成本 采购 系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受） 经常性的评估以检查供货商的工作表现 高效的系统， 利用规模经 制定送货日 精干而受过 有效而准确 使供货商产 济，降低生 程以降低成 高级培训的 的产品安装 品和公司流 产成本 本 销售队伍 以减少回收 程相连接 的频率和难度 建造与生产 选择低成本 产品定价要 规模相适应 的运输公司 能够产生巨 的最有效的 大的销售额 生产设备 物流输入 生产运营 物流输出 市场营销 服务 图 5－2 与成本领先战略相关联的增值活动 2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 采用成本领先战略时，公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平，同时还要重视顾客 认为重要的差异化的方面，如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性，那么企业的产品与 竞争对手的产品相比差距较大，在很大程度上会失去对顾客的吸引力。 （三）成功获得低成本领导地位的关键因素 如果管理者的战略意图是追求低成本，下面几点是成功的关键因素：
1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的 成本节约来获得成本优势的,所以必须建立注重成本的企业文化,节约每一分钱的观念深入 人心,成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制,不断地将自己的成本同某项活动的 最优秀成本展开标杆学习,深入地审査运作费用和预算要求,制定各种不断改善成本的方案, 经理人员的额外福利也不多,各种设施充足但不浪费 2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同,如规模经济 经验和学习,生产能力的利用率,关键资源投入成本,技术创新(产品或工艺),工厂的地 理位置,与公司中或行业价值链中其他活动的联系,纵向一体化程度或专业化程度,新产品 或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素,管理价值链上的每 一项活动。他们必须积极地重组价值链,再造业务流程,取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约,但他们 又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如,沃尔玛在所有的经营运 作中使用最现代化的技术,它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存,它的商 店装备有先进的销售和检查系统,同时它有一个自己的私人卫星通信网络,用它来每天向数 千个供应商传递销售点数据。 4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确 的责任,严格的成本控制制度,以目标管理为基础的激励机制等 (四)成本领先战略的风险 成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资 坚决放弃陈旧的资产,避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风 险包括 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对 手能以比原成本领导者更低的成本进行生产 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强 调不断削减成本,采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手 在本来无差异的产品上所做的差异化努力。 3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地 仿效成本领导者的战略。当仿效出现时,成本领导者必须能够找到方法,使其产品或服务能 为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径:以更低的价格销售现有产品或保持价格不 变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者,在把价格降到更低水平时 也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上,此时顾客对于他们 想象的合理的价格的预期就很难扭转了 (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少,使购买者对价格的差异特别敏感 3.购买者不太在意品牌间的差别 4卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 5存在大量讨价还价的购买者。 二、差异化战略 (一)差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动,生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品 或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重 点不是成本,而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略 的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之
3 1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的 成本节约来获得成本优势的，所以必须建立注重成本的企业文化，节约每一分钱的观念深入 人心，成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的 最优秀成本展开标杆学习，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案， 经理人员的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。 2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济， 经验和学习，生产能力的利用率，关键资源投入成本，技术创新（产品或工艺），工厂的地 理位置，与公司中或行业价值链中其他活动的联系，纵向一体化程度或专业化程度，新产品 或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每 一项活动。他们必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约，但他们 又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如，沃尔玛在所有的经营运 作中使用最现代化的技术，它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存，它的商 店装备有先进的销售和检查系统，同时它有一个自己的私人卫星通信网络，用它来每天向数 千个供应商传递销售点数据。 4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确 的责任，严格的成本控制制度，以目标管理为基础的激励机制等。 （四）成本领先战略的风险 成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资， 坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风 险包括： 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对 手能以比原成本领导者更低的成本进行生产。 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强 调不断削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手 在本来无差异的产品上所做的差异化努力。 3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地 仿效成本领导者的战略。当仿效出现时，成本领导者必须能够找到方法，使其产品或服务能 为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径：以更低的价格销售现有产品或保持价格不 变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者，在把价格降到更低水平时， 也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上，此时顾客对于他们 想象的合理的价格的预期就很难扭转了。 (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品 或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重 点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略 的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之
间的相似性越少,企业受竞争对手行动的影响也就越小 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异 化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞 争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务独特性能降低顾 客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来,通过多种产品来 传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格,关键在于其他产 品无法在性价比上与它相提并论。产品差异化赚得的高额利润可以在一定意义上使其免受供 应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感,企业可以通过提高其特有产品的价格而把供 应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外,顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为 主要的进入壁垒,也有效地抵御了替代产品的威胁。否则,缺少品牌忠诚度会使顾客转向与 其现有产品功能相同但有某些差异化特征或更有吸引力的产品上。 (二)实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。一般采用的使产品 差异化或服务差异化的主要活动及辅助活动如图5-3所示 公司框架高度发达的管理信息系统在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好生产高品质产品的重要性 人力资源制定有利于激发员工创造广泛采用主观而非良好的员工培训 管理性和生产力的薪金制度客观的绩效评估 技术开发[基础研发能力强 资于能使公司生产出高差异化产品的技术 采购系统和程序,以发现最优的原材料购买质量最优的替换部件 妥善处理买不断生产具准确及时的广泛授权顾全面的买方 进的原材料有吸引力的定单处理程客凭信用购培训以确保 以使损害最产品 序 高质量的产 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异迅速守时的与买方和供替换部件 化的生产规送货 应商建立广备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入运营物流输出营销和销售服务 图5-3与差异化战略相关联的增值活动 2、实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的 产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都 以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基 础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征 通过这些方式实现差异化取决于许多因素。一是公司要弄清楚顾客是谁,他们的需求是
4 间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异 化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞 争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务独特性能降低顾 客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来，通过多种产品来 传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格，关键在于其他产 品无法在性价比上与它相提并论。产品差异化赚得的高额利润可以在一定意义上使其免受供 应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感，企业可以通过提高其特有产品的价格而把供 应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外，顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为 主要的进入壁垒，也有效地抵御了替代产品的威胁。否则，缺少品牌忠诚度会使顾客转向与 其现有产品功能相同但有某些差异化特征或更有吸引力的产品上。 （二）实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。一般采用的使产品 差异化或服务差异化的主要活动及辅助活动如图 5－3 所示。 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 采购 系统和程序，以发现最优的原材料 购买质量最优的替换部件 妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 图 5－3 与差异化战略相关联的增值活动 2、实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的 产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都可 以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基 础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 通过这些方式实现差异化取决于许多因素。一是公司要弄清楚顾客是谁，他们的需求是
什么,认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观,如果采用差异化,应以什 么为基础。二是管理人员要足够接近市场,从而能对顾客的口味和价值观十分敏感,并且能 适时反应的能力。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。因为,在许多市场中 顾客的价值判断是不断变化的。因此,差异化的基础也需要改变,而且即使能确认顾客的价 值观相对稳定,但随着时间延长,竞争者也会逐渐模仿,所以,采用差异化战略的企业不得 不断地更新其差异化的标准,保持战略的不断变化。 因此,企业成功地实施差异化战略,通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如, 需要具有从总体提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠 道的能力。为实施这一战略,企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同 时,在组织结构上,成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各人职能领域,以及有能够 确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。 同时,执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本,追求差异化往往以很高的成本为 代价,大量的研发、产品设计、高质量的原材料及周到的顾客服务都需要支付成本。如果忽 视了成本控制,差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。因此企业必须在不影响差异化 的前提下尽可能地降低成本,尽量保持与竞争对手的成本等价或近似 (三)差异化战略的风险 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性 与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价,有些客户不 定愿意或根本没有能力支付高价格,公司将不得不损失一部分市场份额。具体有以下几种。 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊,此时企业所提供的差异化 特征就可能不再是顾客所需要的了。在这种情况下,企业就很难经得住竞争对手的挑战 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值,顾客不愿为次多付钱。如果价值对手使 得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务,有时还以更低的价格提供,则差异化战略就 失去了价值 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如IBM的产品在上市 之初,顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉,随着大 量“克隆”产品拥入市场,IBM的品牌忠诚度开始下降。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异 化特征的产品 (四)差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异,而且购买者认为 这些差异有价值 2、对产品的需求和使用多种多样 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快,竞争主要集中在不断推出新的产品 三、集中化战略 (一)集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争性细 分市场的需求。包括某一特定的购买群体,某一特定的产品细分市场,或某一特定的地理市 场。与采用成本领先战略和差异化战略的企业不同,执行集中化战略的企业寻求通过利用其 核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求。所有集中化战略的精髓在于比竞争对手更 好地服务于目标细分市场的购买者,成为小市场中的巨人。如网景公司(用来浏览万维网的 专业软件生产厂商),劳斯来斯(为高级购买者提供产品) 企业可以采用两种集中化战略:以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础
5 什么，认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观，如果采用差异化，应以什 么为基础。二是管理人员要足够接近市场，从而能对顾客的口味和价值观十分敏感，并且能 适时反应的能力。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。因为，在许多市场中 顾客的价值判断是不断变化的。因此，差异化的基础也需要改变，而且即使能确认顾客的价 值观相对稳定，但随着时间延长，竞争者也会逐渐模仿，所以，采用差异化战略的企业不得 不断地更新其差异化的标准，保持战略的不断变化。 因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如， 需要具有从总体提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠 道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同 时，在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各人职能领域，以及有能够 确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。 同时，执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，追求差异化往往以很高的成本为 代价，大量的研发、产品设计、高质量的原材料及周到的顾客服务都需要支付成本。如果忽 视了成本控制，差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。因此企业必须在不影响差异化 的前提下尽可能地降低成本，尽量保持与竞争对手的成本等价或近似。 （三）差异化战略的风险 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性， 与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一 定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。具体有以下几种。 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊，此时企业所提供的差异化 特征就可能不再是顾客所需要的了。在这种情况下，企业就很难经得住竞争对手的挑战。 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。如果价值对手使 得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务，有时还以更低的价格提供，则差异化战略就 失去了价值。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如 IBM 的产品在上市 之初，顾客愿意 IBM 品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大 量“克隆”产品拥入市场，IBM 的品牌忠诚度开始下降。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异 化特征的产品。 （四）差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为 这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 三、集中化战略 （一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细 分市场的需求。包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市 场。与采用成本领先战略和差异化战略的企业不同，执行集中化战略的企业寻求通过利用其 核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求。所有集中化战略的精髓在于比竞争对手更 好地服务于目标细分市场的购买者，成为小市场中的巨人。如网景公司（用来浏览万维网的 专业软件生产厂商），劳斯来斯（为高级购买者提供产品）。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础
的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润,企 业要做到服务于某一细分市场的成本比竞争对手低,此战略取决于是否存在这样一个购买者 细分市场,满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要 小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润,此战略取决于是否存 在这样一个购买者细分市场,他们想要得到或需要特殊的产品属性 两种集中化战略能使公司成功应对五种竞争力量,其方式分别与成本领先战略和差异化 战略相仿。它们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了一个狭窄的行业细分市场。 (二)实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场,且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低,或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化,以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场,或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 采用集中化战略的公司必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活 动,以获取战略竞争力。执行集中成本领先战略和集中差异化战略所必须完成的活动分别与 图5-2和图5-3所示基本相同 (三)集中化战略的风险 采用任何一种集中化战略,企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险: 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。如在 细分市场的基础上,开发出在性能、功能、规格等方面能满足具体客户要求的产品 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很 有吸引力,值得展开竞争,并实施竞争战略,使原来集中战略的企业失去了优势。如七喜公 司原将其产品定位于柠檬一一宜母子饮料,使其成功地成为所在的柠檬汽水细分市场中的领 先者。但当七喜进入可乐市场后,可口可乐公司推出同样的产品,进入了七喜公司的细分市 场,最后导致七喜失去了细分市场。 3、由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。细分 市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小,细分市场中的顾客需求可能会与一般 顾客需求趋同。此时,集中化战略的优势就会被削弱或清除 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模,所以集中战略可能带来高成本的风 险,从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益 扩大,抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化优势,使企业集中战略失败 (四)集中化战略的适用性 实际上,绝大多数小企业都是从集中化战略起步的,只是并不一定都意识到了这一战 略的意义,并采取更具战略导向的行动。例如,“娃哈哈”集团就是从特定的儿童保健品市 场开始起步,当年它开发出一种健胃的幼儿保健品,满足那些富裕家庭的挑食儿童的需要。 许多人还记得那句广告词:“喝了娃哈哈,吃饭就是香。”在这个细分市场成功后,它逐渐走 向发展壮大。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是,企业要尽可能选择 那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。在选择之前,企业必须 确认 1.目标小市场足够大,可以盈利 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键,也没有其他竞争对手试图采取集中化战 略
6 的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润，企 业要做到服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，此战略取决于是否存在这样一个购买者 细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要 小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润，此战略取决于是否存 在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品属性。 两种集中化战略能使公司成功应对五种竞争力量，其方式分别与成本领先战略和差异化 战略相仿。它们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了一个狭窄的行业细分市场。 （二）实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 采用集中化战略的公司必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活 动，以获取战略竞争力。执行集中成本领先战略和集中差异化战略所必须完成的活动分别与 图 5－2 和图 5－3 所示基本相同。 （三）集中化战略的风险 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险： 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。如在 细分市场的基础上，开发出在性能、功能、规格等方面能满足具体客户要求的产品。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很 有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。如七喜公 司原将其产品定位于柠檬——宜母子饮料，使其成功地成为所在的柠檬汽水细分市场中的领 先者。但当七喜进入可乐市场后，可口可乐公司推出同样的产品，进入了七喜公司的细分市 场，最后导致七喜失去了细分市场。 3、由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。细分 市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般 顾客需求趋同。此时，集中化战略的优势就会被削弱或清除。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风 险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益 扩大，抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。 （四）集中化战略的适用性 实际上，绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战 略的意义，并采取更具战略导向的行动。例如，“娃哈哈”集团就是从特定的儿童保健品市 场开始起步，当年它开发出一种健胃的幼儿保健品，满足那些富裕家庭的挑食儿童的需要。 许多人还记得那句广告词：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”在这个细分市场成功后，它逐渐走 向发展壮大。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择 那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。在选择之前，企业必须 确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战 略
4.公司有相应的资源和能力,能够比竞争对手更好地满足目标市场的。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 四、成本领先与差异化整合战略 (一)成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。与单纯依赖某一主导战略的企 业相比,能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业处于一种更加有利的地位。它的 基本思想是:满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望,低于他们在价 格上的期望,从而最后为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产 品,然后利用成本优势来制定有着可比属性品牌的价格还低的价格 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略,公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手, 在成本上打败它们,这就是最优成本供应商优势的源泉 他们一般能够迅速适应环境的变化,更快地接受新技能与新科技,并且更有效地在企业 各部门及产品线范围内充分利用其核心竞争力。成功执行融合性战略的企业之所以获得超过 平均水平的利润,关键原因在于这种战略具有两方面优势:成本领先意味着低成本,与此同 时,差异化可把价格定得更高。这样,融合性战略使公司向顾客提供两种形式的价值来获得 竞争优势。 (二)成本领先及差异化整合战略的竞争风险 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力,但这种潜力也伴随着巨大的风险。因为, 从前面的论述看到,成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持 这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间,所以,波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位,或者成为 成本领导者,或者成为差异者,那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力 量,也就无法获得超额利润。 但是许多人指出,确实有企业成功地实施了成本领先与差异化整合战略,如丰田汽车 公司被人们广泛认为是低成本生产商,但丰田在推出它的 Lexus系列新车型准备参与豪华车 的竞争时,它实施的就是经典的最优成本供应商战略。丰田的经理们认为,用丰田在低成本 制造高质量车的优势来制造超级豪华车,能够使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高 技术性能特色和高质量,然后制定比奔驰和宝马更低的价格,来抢走价格敏感型顾客。最终 这一战略大获成功。 从上面的例子可以看出,实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞 争优势(低成本或差异化)为基础,然后在适当的时机,建立另一种竞争优势。而在以下 种情况时,企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象 1.当竞争企业都夹在中间时 2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时 3.企业首创一项重大革新时。 (三)成功实施融合战略的条件 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略,企业必须在战略上保持灵活机动。 提高战略灵活性有以下方面。 1.灵活生产系统(FMS) 灵活生产系统是一种计算机控制程序,可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵 活的多样化产品,消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突。 2.企业范围的信息网络(ERP) 为增进公司战略灵活性和及时性,要建立一种把生产厂商与供货商、分销商、顾客连
7 4.公司有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场的。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 四、成本领先与差异化整合战略 （一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。与单纯依赖某一主导战略的企 业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业处于一种更加有利的地位。它的 基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价 格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产 品，然后利用成本优势来制定有着可比属性品牌的价格还低的价格。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手， 在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。 他们一般能够迅速适应环境的变化，更快地接受新技能与新科技，并且更有效地在企业 各部门及产品线范围内充分利用其核心竞争力。成功执行融合性战略的企业之所以获得超过 平均水平的利润，关键原因在于这种战略具有两方面优势：成本领先意味着低成本，与此同 时，差异化可把价格定得更高。这样，融合性战略使公司向顾客提供两种形式的价值来获得 竞争优势。 （二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着巨大的风险。因为， 从前面的论述看到，成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持， 这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为 成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力 量，也就无法获得超额利润。 但是许多人指出，确实有企业成功地实施了成本领先与差异化整合战略，如丰田汽车 公司被人们广泛认为是低成本生产商，但丰田在推出它的 Lexus 系列新车型准备参与豪华车 的竞争时，它实施的就是经典的最优成本供应商战略。丰田的经理们认为，用丰田在低成本 制造高质量车的优势来制造超级豪华车，能够使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高 技术性能特色和高质量，然后制定比奔驰和宝马更低的价格，来抢走价格敏感型顾客。最终 这一战略大获成功。 从上面的例子可以看出，实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞 争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三 种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象： 1.当竞争企业都夹在中间时； 2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时； 3.企业首创一项重大革新时。 （三）成功实施融合战略的条件 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。 提高战略灵活性有以下方面。 1.灵活生产系统（FMS） 灵活生产系统是一种计算机控制程序，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵 活的多样化产品，消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突。 2.企业范围的信息网络（ERP） 为增进公司战略灵活性和及时性，要建立一种把生产厂商与供货商、分销商、顾客连
在一起的新型信息网络。企业资源计划软件系统可以使财务及运营数据在不同部门之间迅速 流动 3.全面质量管理系统(TQM) 使用TQM系统的重要目标是提高企业产品质量及整个组织的生产力水平。增强的质量使 顾客的注意力集中在产品性能的改善以及特征的效用及可靠性上。使企业获得差异化,并最 终提高产品售价,增加市场份额。同时可以降低整个生产及服务成本,实现差异化与成本领 先战略的结合。 五、竞争战略的选择:战略钟 波特的基本竞争战略为企业提高竞争优势提供了战略思想和方法。但当企业针对具体市 场环境和企业条件进行战略选择时,面对的是复杂、多层次的问题与状况,不能简单地归结 为哪一种基本竞争战略。克利夫·鲍曼( Cliff Bowman)提出了“战略钟”的思想体系,将 波特的理论与实际问题进行了综合,如图5-4所示。 差别化 高 (1)没有溢价 (2)有溢价 混合 集中的差别化 附加值一 低价格2 这些战略极有可 能导致最终失败 低 低价/低附加值 价格 图5-4战略钟:竞争战略的选择 (一)基于价格的战略(路径1、2) 分为两个层次,路径1是低价/低附加值战略,此种战略针对的是对价格较敏感的细分 市场,对于收入水平较低的消费者,他们买不起或不愿意买更好质量的商品,而愿意购买产 品或服务质量很低且价格也很低的产品,在许多行业中都存在这样的消费群体。因此,似乎 最没有竞争力的战略却很有生命力,一些企业特别是小企业或小商品批发商经营得很成功。 路径2是企业在寻找竞争优势时采用的一种低成本战略,在降低价格的同时努力保持 产品或服务的质量不变,但竞争者易与对其进行模仿,因此获得竞争优势的唯一办法就是保 持比其他竞争者更低的价格,即价格低到使竞争者不能承受的程度 (二)差异化战略(路径4、5) 分为两种战略,路径4是广泛差异化战略,即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提 供他们认可的附加值,其目的是通过更好的产品和服务来获得更多的市场份额,销售更多的 产品。路径5是集中差异化战略,企业在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别 高的使用价值,并以此在行业内竞争,此战略体现了企业真正的竞争力 采取此战略要注意重要的问题。一是必须在跨市场广泛的差异化和集中经营两种战略
8 在一起的新型信息网络。企业资源计划软件系统可以使财务及运营数据在不同部门之间迅速 流动。 3.全面质量管理系统（TQM） 使用 TQM 系统的重要目标是提高企业产品质量及整个组织的生产力水平。增强的质量使 顾客的注意力集中在产品性能的改善以及特征的效用及可靠性上。使企业获得差异化，并最 终提高产品售价，增加市场份额。同时可以降低整个生产及服务成本，实现差异化与成本领 先战略的结合。 五、竞争战略的选择：战略钟 波特的基本竞争战略为企业提高竞争优势提供了战略思想和方法。但当企业针对具体市 场环境和企业条件进行战略选择时，面对的是复杂、多层次的问题与状况，不能简单地归结 为哪一种基本竞争战略。克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出了“战略钟”的思想体系，将 波特的理论与实际问题进行了综合，如图 5－4 所示。 （一）基于价格的战略(路径 1、2) 分为两个层次，路径 1 是低价／低附加值战略，此种战略针对的是对价格较敏感的细分 市场，对于收入水平较低的消费者，他们买不起或不愿意买更好质量的商品，而愿意购买产 品或服务质量很低且价格也很低的产品，在许多行业中都存在这样的消费群体。因此，似乎 最没有竞争力的战略却很有生命力，一些企业特别是小企业或小商品批发商经营得很成功。 路径 2 是企业在寻找竞争优势时采用的一种低成本战略，在降低价格的同时努力保持 产品或服务的质量不变，但竞争者易与对其进行模仿，因此获得竞争优势的唯一办法就是保 持比其他竞争者更低的价格，即价格低到使竞争者不能承受的程度。 （二）差异化战略（路径 4、5） 分为两种战略，路径 4 是广泛差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提 供他们认可的附加值，其目的是通过更好的产品和服务来获得更多的市场份额，销售更多的 产品。路径 5 是集中差异化战略，企业在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别 高的使用价值，并以此在行业内竞争，此战略体现了企业真正的竞争力。 采取此战略要注意重要的问题。一是必须在跨市场广泛的差异化和集中经营两种战略 差别化 （1）没有溢价 （2）有溢价 4 混合 3 低价格 2 1 低价／低附加值 集中的差别化 5 这些战略极有可 能导致最终失败 7 8 6 低 价格 高 图 5－4 战略钟：竞争战略的选择 高 附 加 值 低
之间做出选择。二是弄清楚公司在哪个细分市场内,通过满足顾客那些需求进行竞争是很重 要的,并且要将其转化为行动。做到这一点很困难,特别是在不同的细分市场内满足不同的 需求时。而且集中战略可能与利益相关者的期望相矛盾。同时,由于市场情况可能会发生变 化,因此必须对集中战略的优势大小进行监控。如细分市场的差别可能会消失,使组织面临 更多的竞争者;或者市场可能会因为竞争者更细的差异化而被进一步细分。 (三)混合战略(路径3) 在某些情况下,企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。许多日本 公司在打开美国市场时采用过这种作法。混合战略的优势体现为,如果销售量能远远超过竞 争者,会带来规范经济效益,成本降低,收益仍然可观:可以将混合战略作为进入已存在竞 争者的市场的战略,在世界范围内寻找有利的地区,以更好的产品打入,价格也会定得很低。 其目的是为了获得市场份额,转移竞争者的注意力,为将来进一步占领市场打好基础。但是 实施此战略时,很重要的是要保证以下两点:总成本很低以维持一定的收入:当进入市场时, 应考虑一个分步实施的步骤。 (四)失败的战略(路径6、7、8) 般情况下,此三种战略可能导致企业的失败。路径6提高价格,但不为顾客提供可 感知的附加值。除非组织处于垄断地位,否则不可能维持此战略。路径7是路径6更危险的 延伸,此战略是降低其产品或服务的使用价值,同时却在提高相应的价格 路径8是保持价格的同时降低价值,也非常危险,在70年代, Cadbury Schweppes保持 它的巧克力棒的价格,而同时降低它在质量、包装、广告等方面的价值,并相信它的市场占 有率足以保护它的地位,但结果是市场占有率低的竞争者大大地增加了市场份额 战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型,综合了波特的竞争战略理论。它的核心基 础问题是:对用户而言,产品和服务的价值是什么?显然,企业的成本水平很重要,但应将 其作为制定一般战略的方法,而不是作为这种战略的基础。 第二节不同行业环境中的竞争战略 基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势,有力量抗击五种竞争力,在行业中处于 有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要 依据具体的行业环境。同一竞争战略在不同行业环境中实施效果是不同的 零散型行业的竞争战略 零散型行业是一种重要的结构环境,在这种行业中,竞争企业很多,行业集中度很低 没有任何企业占有显著的市场份额,也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影 响,即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。一般情况下零散型企业由很多中小型企业 构成,存在于许多领域,如服务业、零售业、农产品、汽车修理、饭店、计算机软件开发、 服装制造和服装零售等,其范围很广,在技术尖端性方面差别也很大,包括从高技术的太阳 能加热设备到酒零售业。 (一)造成行业零散的原因 分析行业零散的原因是企业制定竞争战略的基础。造成行业零散的原因很多,但在许 多行业中,主要原因是源于行业本身的基本经济特性 1、总的进入壁垒低或存在退出障碍 低的进入壁垒使大量的中小企业涌入,使其成为几乎是所有零散型行业形成的前提 同时,如果行业存在退出障碍,则收入持平的企业倾向于在行业中维持。除经济性的退出障 碍外,还存在管理性退出障碍,因为有些竞争者的目标可能不是利润导向的,某些行业的独 特吸引力使一些竞争者进入,即使是无利可图 2、多种市场需求使产品高度差异化
9 之间做出选择。二是弄清楚公司在哪个细分市场内，通过满足顾客那些需求进行竞争是很重 要的，并且要将其转化为行动。做到这一点很困难，特别是在不同的细分市场内满足不同的 需求时。而且集中战略可能与利益相关者的期望相矛盾。同时，由于市场情况可能会发生变 化，因此必须对集中战略的优势大小进行监控。如细分市场的差别可能会消失，使组织面临 更多的竞争者；或者市场可能会因为竞争者更细的差异化而被进一步细分。 （三）混合战略（路径 3） 在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。许多日本 公司在打开美国市场时采用过这种作法。混合战略的优势体现为，如果销售量能远远超过竞 争者，会带来规范经济效益，成本降低，收益仍然可观；可以将混合战略作为进入已存在竞 争者的市场的战略，在世界范围内寻找有利的地区，以更好的产品打入，价格也会定得很低。 其目的是为了获得市场份额，转移竞争者的注意力，为将来进一步占领市场打好基础。但是 实施此战略时，很重要的是要保证以下两点：总成本很低以维持一定的收入；当进入市场时， 应考虑一个分步实施的步骤。 （四）失败的战略（路径 6、7、8） 一般情况下，此三种战略可能导致企业的失败。路径 6 提高价格，但不为顾客提供可 感知的附加值。除非组织处于垄断地位，否则不可能维持此战略。路径 7 是路径 6 更危险的 延伸，此战略是降低其产品或服务的使用价值，同时却在提高相应的价格。 路径 8 是保持价格的同时降低价值，也非常危险，在 70 年代,Cadbury Schweppes 保持 它的巧克力棒的价格，而同时降低它在质量、包装、广告等方面的价值，并相信它的市场占 有率足以保护它的地位，但结果是市场占有率低的竞争者大大地增加了市场份额。 战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基 础问题是 ：对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然，企业的成本水平很重要，但应将 其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。 第二节 不同行业环境中的竞争战略 基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处于 有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要 依据具体的行业环境。同一竞争战略在不同行业环境中实施效果是不同的。 一、零散型行业的竞争战略 零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低， 没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影 响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。一般情况下零散型企业由很多中小型企业 构成，存在于许多领域，如服务业、零售业、农产品、汽车修理、饭店、计算机软件开发、 服装制造和服装零售等，其范围很广，在技术尖端性方面差别也很大，包括从高技术的太阳 能加热设备到酒零售业。 （一）造成行业零散的原因 分析行业零散的原因是企业制定竞争战略的基础。造成行业零散的原因很多，但在许 多行业中，主要原因是源于行业本身的基本经济特性。 1、总的进入壁垒低或存在退出障碍 低的进入壁垒使大量的中小企业涌入，使其成为几乎是所有零散型行业形成的前提； 同时，如果行业存在退出障碍，则收入持平的企业倾向于在行业中维持。除经济性的退出障 碍外，还存在管理性退出障碍，因为有些竞争者的目标可能不是利润导向的，某些行业的独 特吸引力使一些竞争者进入，即使是无利可图。 2、多种市场需求使产品高度差异化
在某些行业中,顾客的需求是零散的,每一个顾客希望产品有不同式样,不愿意接受 更标准化的产品,愿意也能够为此付出。这种需求的多样性在大众日常消费行业中表现得非 常明显。如餐饮、理发、女性时装等行业。另外,市场需求区域或地区的差异也产生需求零 散。因此,需求零散导致产品高度差异化,顾客对某一特定产品式样的需求很小,这种数量 不足以支持某种程度的生产、营销以使大企业发挥优势 3、不存在规模经济 大部分零散行业在其运营活动的每个主要环节如制造、市场、研究与开发等都不存在规 模经济。有些行业即使存在规模经济,也由于各种原因难以达到经济规模而不能实现。如在 水泥、化工行业,高运输成本限制了高效率企业的规模及生产地点,决定了其市场及服务范 围,抵消了规模经济性。由于库存成本过髙或市场销售不稳定使企业产量波动而不能实现规 模经济,此时大规模企业的灵活性不如小规模、低专业化的企业。另外高度的产品差异化及 快速的产品变化也可产生规模不经济。 4、除行业经济特性的外,导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源 或技能。有时企业具有克服零散的潜力,如可以发展规模经济,但缺乏资金或专业技能等战 略资源,无法建立大规模设备体系及发展分销机构、服务网络、设备等可能促进行业集中的 手段。二是现有企业眼光短浅或自我满足。即使企业具有促进行业集中的资源条件,也可能 仍然留恋支持零散结构的传统行业实践,或感觉不到行业变化的机会。三是未被其它外部企 业注意。尽管行业内存在集中的对象和条件,但外部企业并没有发现向行业注入资源展示新 的前景以促进集中的机会。 (二)零散行业的战略选择 1、克服零散,集中零散行业 零散行业的特点就是进入成本低,行业内竞争者弱小,因此克服零散集中行业将会有较 高的回报。实现其可能性源于零散行业本身也是一个内部互相联系的系统。战胜一个造成零 散的经济因素,会引起整个行业结构改变。克服零散的基本思想是:清除造成零散行业结构 的基本经济因素。一般方法有以下几种 (1)创造规模经济。通过技术创新引起投资增加与集中及机械化自动化,成为行业集 中的基础。营销创新也可以克服零散,如电视网 (2)产品标准化与多样化结合。需求多样化是零散行业的特点,使企业难以实现标准 化,进而克服零散。可以采用群组技术实现两者协调统一 (3)特许经营或连锁经营。某些行业零散的原因主要是由于生产规模的不经济性或零 散的顾客口味,对于此行业集中零散的战略思想是使这些方面与其他方面分离,采取特许经 营或连锁经营。如快餐业,其特点是要保持严密的本地控制和良好的服务,通过特许经营向 业主出售各个独立地点来克服零散,实现规模经济。如麦当劳、必胜客。 (4)尽早发现行业趋势。有些行业在产生发展成熟过程中自然形成集中,因此如果零 散原因是由于行业处于开发期和成长期则随着行业的演变会产生集中。 2、适应环境,建立竞争优势 在一些情况下,造成行业零散的行业基本经济因素是不可克服的,此时企业要通过提高 在行业中的战略地位取得竞争优势。其基本思想是在零散行业环境下寻求实现成本领先、差 异化、集中化等基本竞争战略的方法,使每一种方法都更好地使企业的战略姿态与零散行业 中特殊的竞争性质相匹配,或者使在这种行业中一般存在的激烈竞争力量中性化 (1)严格管理。零散行业的特点是需要严密协调,本地化管理倾向,重个人服务,近 距控制等,因此可以采用严密管理下的零散化作为重要的竞争策略。以保持个别经营的小规 模并尽可能地自治取代在一个或少数几个地点增加经营规模 (2)增加附加价值。许多零散行业的产品或服务是一般性的商品,其本身实现差异化
10 在某些行业中，顾客的需求是零散的，每一个顾客希望产品有不同式样，不愿意接受 更标准化的产品，愿意也能够为此付出。这种需求的多样性在大众日常消费行业中表现得非 常明显。如餐饮、理发、女性时装等行业。另外，市场需求区域或地区的差异也产生需求零 散。因此，需求零散导致产品高度差异化，顾客对某一特定产品式样的需求很小，这种数量 不足以支持某种程度的生产、营销以使大企业发挥优势。 3、不存在规模经济 大部分零散行业在其运营活动的每个主要环节如制造、市场、研究与开发等都不存在规 模经济。有些行业即使存在规模经济，也由于各种原因难以达到经济规模而不能实现。如在 水泥、化工行业，高运输成本限制了高效率企业的规模及生产地点，决定了其市场及服务范 围，抵消了规模经济性。由于库存成本过高或市场销售不稳定使企业产量波动而不能实现规 模经济，此时大规模企业的灵活性不如小规模、低专业化的企业。另外高度的产品差异化及 快速的产品变化也可产生规模不经济。 4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源 或技能。有时企业具有克服零散的潜力，如可以发展规模经济，但缺乏资金或专业技能等战 略资源，无法建立大规模设备体系及发展分销机构、服务网络、设备等可能促进行业集中的 手段。二是现有企业眼光短浅或自我满足。即使企业具有促进行业集中的资源条件，也可能 仍然留恋支持零散结构的传统行业实践，或感觉不到行业变化的机会。三是未被其它外部企 业注意。尽管行业内存在集中的对象和条件，但外部企业并没有发现向行业注入资源展示新 的前景以促进集中的机会。 （二）零散行业的战略选择 1、克服零散，集中零散行业 零散行业的特点就是进入成本低，行业内竞争者弱小，因此克服零散集中行业将会有较 高的回报。实现其可能性源于零散行业本身也是一个内部互相联系的系统。战胜一个造成零 散的经济因素，会引起整个行业结构改变。克服零散的基本思想是：清除造成零散行业结构 的基本经济因素。一般方法有以下几种： （1）创造规模经济。通过技术创新引起投资增加与集中及机械化自动化，成为行业集 中的基础。营销创新也可以克服零散，如电视网。 （2）产品标准化与多样化结合。需求多样化是零散行业的特点，使企业难以实现标准 化，进而克服零散。可以采用群组技术实现两者协调统一。 （3）特许经营或连锁经营。某些行业零散的原因主要是由于生产规模的不经济性或零 散的顾客口味，对于此行业集中零散的战略思想是使这些方面与其他方面分离，采取特许经 营或连锁经营。如快餐业，其特点是要保持严密的本地控制和良好的服务，通过特许经营向 业主出售各个独立地点来克服零散，实现规模经济。如麦当劳、必胜客。 （4）尽早发现行业趋势。有些行业在产生发展成熟过程中自然形成集中，因此如果零 散原因是由于行业处于开发期和成长期则随着行业的演变会产生集中。 2、适应环境，建立竞争优势 在一些情况下，造成行业零散的行业基本经济因素是不可克服的，此时企业要通过提高 在行业中的战略地位取得竞争优势。其基本思想是在零散行业环境下寻求实现成本领先、差 异化、集中化等基本竞争战略的方法，使每一种方法都更好地使企业的战略姿态与零散行业 中特殊的竞争性质相匹配，或者使在这种行业中一般存在的激烈竞争力量中性化。 （1）严格管理。零散行业的特点是需要严密协调，本地化管理倾向，重个人服务，近 距控制等，因此可以采用严密管理下的零散化作为重要的竞争策略。以保持个别经营的小规 模并尽可能地自治取代在一个或少数几个地点增加经营规模。 （2）增加附加价值。许多零散行业的产品或服务是一般性的商品，其本身实现差异化