第七章企业战略评价 复习题 1.影响企业战略制订与评价的基本因素有哪些? 2.描述波士顿波矩阵的主要内容。 3.在通用矩阵中,各种业务是根据什么因素来定位的? 4.什么是成长型、盈利型、平衡型的产品一市场演变矩阵?它们各自的特点是什么? 5.什么是PIMS分析,它的基本结论有哪些? 6.结合前几章的内容和管理实践,谈谈你对制定战略的13条戒律的看法。 案例一:福特汽车公司战略的评价 在本案例中,将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。 、波士顿矩阵 福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司(DP0)这 个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租 赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成 包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽 车是福特的核心业务,有2个主要组成部分:北美汽车公司和国际汽车公司 在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是,福特公司并没有 为其DP0经营单位独立地报告出财务数据。这样,就不可能计算出将其置于矩阵中所需要 的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说,把福 特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂 性,它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信 用机构。 这样,在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时,所遇到的主要问题是, 如何正确地确定福特的竞争对手。因此,本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分 析。具体计算公式为: 相对市场占有率(1988)=经营单位的销售额或量(当年福特业务)/主要竞争者 的销售额或量(当年通用业务)=82193/110228.5=0.7475 市场增长率(1988)[当年市场需求一去年市场需求(1987年)]/去年市场需求 (1987年)=(31673748-29842348)/29842348=0.0614 业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)=82193/92445=0.89 注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车) 在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时,遇到的主要问题是:它 也许会使人有这样的看法,就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据 波士顿咨询公司的方法,这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但是很明显,福特的汽车业务 经营单位并不是瘦狗类,因为它占福特全公司销售额的89%,1988年的收益超过40亿美元 到目前为止,汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此,对其并非采取抽 资转向或清算,相反,福特一直坚持着发展战略 二、通用矩阵 应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先,要确定关键性外部因素和经营单位所处 行业的整体吸引力,但它并不能由组织直接控制。其次,关键性成功因素决定了经营单位的
第七章 企业战略评价 复习题 1.影响企业战略制订与评价的基本因素有哪些？ 2.描述波士顿波矩阵的主要内容。 3.在通用矩阵中，各种业务是根据什么因素来定位的？ 4.什么是成长型、盈利型、平衡型的产品—市场演变矩阵？它们各自的特点是什么？ 5.什么是 PIMS 分析，它的基本结论有哪些？ 6.结合前几章的内容和管理实践，谈谈你对制定战略的 13 条戒律的看法。 案例一：福特汽车公司战略的评价 在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。 一、波士顿矩阵 福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这 三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租 赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO 由 10 个经营汽车和非汽车业务的部门组成， 包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽 车是福特的核心业务，有 2 个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。 在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有 为其 DPO 经营单位独立地报告出财务数据。这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要 的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说，把福 特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂 性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信 用机构。 这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是， 如何正确地确定福特的竞争对手。因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分 析。具体计算公式为： 相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者 的销售额或量（当年通用业务）= 82193/110228.5= 0.7475 市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987 年）]/去年市场需求 （1987 年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614 业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89 注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。 在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它 也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据 波士顿咨询公司的方法，这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但是很明显，福特的汽车业务 经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特全公司销售额的 89%，1988 年的收益超过 40 亿美元。 到目前为止，汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此，对其并非采取抽 资转向或清算，相反，福特一直坚持着发展战略。 二、通用矩阵 应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处 行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的
竞争能力,它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司 的行业吸引力与竞争能力。 (一)确定和评价关键性外部因素 在确定和评价关键性外部因素时,我们需要测定以下一些主要因素:市场容量、价格 技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力,将每一个因素分为很吸引人、吸引人、 般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级 1、市场容量。由于汽车行业的周期性,在经济高涨的第七年,美国汽车业的发展出奇 得好。1989年最为典型,汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而,尽管销售量如 此大,通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美 国汽车市场占有率由1978年的86%降至1989年的68%。底特律市场份额的下降实际上并没 有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战,而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽 车的销售,在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市 场中,都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级:有些吸引人 2、价格。汽车制造业总的固定成本很高,因此,利润与市场容量之间的关系是高度相 关的。由于整体的销售预计还会缩减,“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今,他们的税 后边际利润率只有2.2%。等级:很不吸引人 3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客,并及时地将产品送到经销商的手中。由于 计划与实施的间隔较短,较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统 是,每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样,而美国的制造商仅仅改变40%。尽管美国 汽车制造商面临许多困难,但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前 看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场,包括各种尺 寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级 有些吸引人 总评:美国汽车行业的整体吸引力为中下等 (二)确定和评价关键性成功因素 对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是:生产能力、利润率、市场 份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平,我 们将关键性成功因素分为以下几个等级,即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞 争力、很有竞争力。 1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。 能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化,其他是由北美公司以外的因素所致。等级: 很有竞争力。 2、市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8%,比1987年提高了1.5%。为 福特10年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平 市场份额牢固地保持在29%。等级:很有竞争力。 3、产品线。在过去的10年中,福特的 Taurus车是10年中最成功的车型。在美国,最 畅销的车曾是福特的 Escort与 Taurus,福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车 市场。除此之外,福特还在其参与竞争的16个细分市场中,有9个市场面占据着领导地位。 等级:很有竞争力 4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本(平均每辆车的促销成本略高 于1000美元),导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元,这是自1982 年以来首次发生这种情况。然而,福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率(95%) 和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级:有一些竞争力 总评:福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的
竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司 的行业吸引力与竞争能力。 （一）确定和评价关键性外部因素 在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、 技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一 般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。 1、市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇 得好。1989 年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为 1590 万辆。然而，尽管销售量如 此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美 国汽车市场占有率由 1978 年的 86%降至 1989 年的 68%。底特律市场份额的下降实际上并没 有完全反映出 20 世纪 90 年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽 车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市 场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级：有些吸引人 2、价格。汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相 关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税 后边际利润率只有 2.2%。等级：很不吸引人 3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。由于 计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统 是，每隔五年就会有重新设计的 80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变 40%。尽管美国 汽车制造商面临许多困难，但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前 看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场，包括各种尺 寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级： 有些吸引人。 总评：美国汽车行业的整体吸引力为中下等。 （二）确定和评价关键性成功因素 对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场 份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平，我 们将关键性成功因素分为以下几个等级，即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞 争力、很有竞争力。 1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比 1985 年增加了 100 万辆。 能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其他是由北美公司以外的因素所致。等级： 很有竞争力。 2、市场份额。福特的美国汽车市场份额 1988 年为 21.8%，比 1987 年提高了 1.5%。为 福特 10 年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平， 市场份额牢固地保持在 29%。等级：很有竞争力。 3、产品线。在过去的 10 年中，福特的 Taurus 车是 10 年中最成功的车型。在美国，最 畅销的车曾是福特的 Escort 与 Taurus，福特继续以 F 系列客货两用轻便车领导着美国卡车 市场。除此之外，福特还在其参与竞争的 16 个细分市场中，有 9 个市场面占据着领导地位。 等级：很有竞争力。 4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高 于 1000 美元），导致福特的北美公司在 1989 年第三季度损失了 3700 万美元，这是自 1982 年以来首次发生这种情况。然而，福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95%） 和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级：有一些竞争力。 总评：福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的
综上所述,美国汽车行业的吸引力属于中下等水平,而福特汽车公司的竞争力是高的 思考题 通过对两种矩阵的运用,比较二者的异同。 案例二:通用与丰田的战略比较 对于世界大企业通用,屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能?全世界汽 车界都在拭目以待。然而丰田董事长却表示:“用这种说法表现丰田的诸般动态,实在并不 适当。未来的世界,有通用,有丰田,也有福特。我们希望大家认为,我们只是以这个世界 为舞台,在彼此竞争 实际上,丰田充分顾虑到避免过分刺激对方,以免遭受国际上的责难。换言之,丰田目 前可能避免与通用正面冲突,趁此机会保存实力,加强备战。 通用的想法也是如此,既然通用在不必与丰田直接竞争的大型车市场已经有70%的市场 占有率,那么,它就能在以高附加价值赚取利润时尽量赚取。等到组织改善或技术开发,借 神农计划开花结果以后,再正式与丰田一决胜负。因此,通用公司也认为,尽量避免与日本 正面冲突才是上策 通用的这种心态,可以从通用不顾因日元急剧升值日本车不得不三番五次涨价、失去在 美国的竞争力的大好时机,反而与日本车同时涨价、赚取利润的情形看得清清楚楚。 简言之,丰田与通用如今都处在一个不想战斗,“正在备战”的状态下。那么,二者的 竞争力如何呢? 1、通用是巨无霸,丰田成长颇快。丰田与通用在财力管理方面严格、成本意识高等方 面,颇见相似之处。首先我们以1985年的业绩,来研究双雄的高收益结构。通用在营业方 面比上一年增加15%,高达936.7亿美元;2001年是1500亿(1美元=20日币的话,约19 兆2700亿日元),破有史以来的最高记录,并因此成功夺回自1978年起被爱克森石油公司 所夺去的全美最高营业额公司的宝座。销售量也增加了12.6%,达到930万辆,颇见复兴之 势。但是净利润方面则减少了11.7%(39.9亿,约8000亿日元),其原因部分是由于销售(回 扣)、工资成本增加、欧洲事业不景气等,而收购休斯公司等投资费用的增加,也是主要因 素之一。 相对地,丰田的营业额(1986年6月)为6兆3千亿日元(比前期减少17.2%),全年 销售量为368万辆。这样看来,丰田在营业额、净利润、销售数量等方面,都只及通用的 1/3左右 姑且不谈营业额、净利润的差别,通用最强的是拥有随时可使用的巨额融资。神农的 50亿美元,收购DES的25亿美元,收购休斯的50亿美元等,即使投资了数笔如此庞大的 金额,通用仍有两兆日元的融资,其深不可测的实力,令丰田无法不惊叹 然而,丰田则在“通用庞大”的声浪中,避开众人的注意,逐渐地茁壮成长。1969年 左右通用的营业额为8兆2000亿日元,净利润为624日元,与丰田相比,营业额为其13 倍,净利润为其16倍强。到1985年,营业额及利润都接近3倍。在此16年间,通用的成 长率为2倍强,丰田的成长率则高达10倍之多。也正因为如此,丰田内部人员所感受到的 来自通用的潜在威胁,似乎已经逐渐淡化 2、丰田融资额相差很大。通用有全美国第一,丰田有全日本第一的收益率,在融资方 面,通用收购了休斯公司等大企业,仍有2兆日元:而丰田则有1兆4千亿等令人难以想象 的余力。在与第二名的差距方面,通用与福特的营业额相差了435亿美元,丰田则比日产高 了2兆5千亿日元。在市场占有率方面,也都各自占有国内市场的40%以上。 虽然如此,世界首屈一指的通用,其使用总资本(全通用集团)为12兆7千9百亿日
综上所述，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的。 思考题 通过对两种矩阵的运用，比较二者的异同。 案例二：通用与丰田的战略比较 对于世界大企业通用，屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能？全世界汽 车界都在拭目以待。然而丰田董事长却表示：“用这种说法表现丰田的诸般动态，实在并不 适当。未来的世界，有通用，有丰田，也有福特。我们希望大家认为，我们只是以这个世界 为舞台，在彼此竞争。” 实际上，丰田充分顾虑到避免过分刺激对方，以免遭受国际上的责难。换言之，丰田目 前可能避免与通用正面冲突，趁此机会保存实力，加强备战。 通用的想法也是如此，既然通用在不必与丰田直接竞争的大型车市场已经有 70%的市场 占有率，那么，它就能在以高附加价值赚取利润时尽量赚取。等到组织改善或技术开发，借 神农计划开花结果以后，再正式与丰田一决胜负。因此，通用公司也认为，尽量避免与日本 正面冲突才是上策。 通用的这种心态，可以从通用不顾因日元急剧升值日本车不得不三番五次涨价、失去在 美国的竞争力的大好时机，反而与日本车同时涨价、赚取利润的情形看得清清楚楚。 简言之，丰田与通用如今都处在一个不想战斗，“正在备战”的状态下。那么，二者的 竞争力如何呢？ 1、通用是巨无霸，丰田成长颇快。丰田与通用在财力管理方面严格、成本意识高等方 面，颇见相似之处。首先我们以 1985 年的业绩，来研究双雄的高收益结构。通用在营业方 面比上一年增加 15%，高达 936.7 亿美元；2001 年是 1500 亿（1 美元=20 日币的话，约 19 兆 2700 亿日元），破有史以来的最高记录，并因此成功夺回自 1978 年起被爱克森石油公司 所夺去的全美最高营业额公司的宝座。销售量也增加了 12.6%，达到 930 万辆，颇见复兴之 势。但是净利润方面则减少了 11.7%（39.9 亿，约 8000 亿日元），其原因部分是由于销售（回 扣）、工资成本增加、欧洲事业不景气等，而收购休斯公司等投资费用的增加，也是主要因 素之一。 相对地，丰田的营业额（1986 年 6 月）为 6 兆 3 千亿日元（比前期减少 17.2%），全年 销售量为 368 万辆。这样看来，丰田在营业额、净利润、销售数量等方面，都只及通用的 1/3 左右。 姑且不谈营业额、净利润的差别，通用最强的是拥有随时可使用的巨额融资。神农的 50 亿美元，收购 DES 的 25 亿美元，收购休斯的 50 亿美元等，即使投资了数笔如此庞大的 金额，通用仍有两兆日元的融资，其深不可测的实力，令丰田无法不惊叹。 然而，丰田则在“通用庞大”的声浪中，避开众人的注意，逐渐地茁壮成长。1969 年 左右通用的营业额为 8 兆 2000 亿日元，净利润为 624 日元，与丰田相比，营业额为其 13 倍，净利润为其 16 倍强。到 1985 年，营业额及利润都接近 3 倍。在此 16 年间，通用的成 长率为 2 倍强，丰田的成长率则高达 10 倍之多。也正因为如此，丰田内部人员所感受到的 来自通用的潜在威胁，似乎已经逐渐淡化。 2、丰田融资额相差很大。通用有全美国第一，丰田有全日本第一的收益率，在融资方 面，通用收购了休斯公司等大企业，仍有 2 兆日元；而丰田则有 1 兆 4 千亿等令人难以想象 的余力。在与第二名的差距方面，通用与福特的营业额相差了 435 亿美元，丰田则比日产高 了 2 兆 5 千亿日元。在市场占有率方面，也都各自占有国内市场的 40%以上。 虽然如此，世界首屈一指的通用，其使用总资本（全通用集团）为 12 兆 7 千 9 百亿日
元,丰田则不及其三分之一。但丰田的自有资本比率则为第一,高达66.2%。在营业额超过 1兆日元的大企业中,除了丰田,没有任何一个企业拥有如此高的自资比率。在日本方面, 不但高出日产的49.1%,甚至超越以优良企业知名的松下电器的52.8% 自资比率是判断经营健全与否最常用的指标之一。对经营者而言,自资是与成本无关的 资本(除了对资本额的红利),因此成为许多企业的经营目标之一。通用的自资比率在这五 年,几乎都只有45%左右。除了收益率较低外,庞大的设备投资,也是原因之一。在这五年 的时间里,通用在设备上已经投资了351亿美元。相对地,丰田的设备投资,自1984年以 后也逐年增加。1985年度的320亿日元,比起1983年,几乎为倍增,但其仍只为通用投 资额的25%左右。只是通用的投资额中包括了对零件工厂的投资,丰田则没有包括,因此其 差距仍可以再拉近一些。另外,通用几乎已经酝酿成了其推动世界战略上的海外投资,丰田 却仍在起步阶段,今后资金上的负担,当然会日趋沉重。因此虽有1兆4千亿日元的融资, 但与通用相比,数额还是较小的 3、市场目标。目前丰田的世界战略目标是确立国内300万辆,输出300万辆,年总 600万辆的体制,达成“全球10”(占全世界生产量的10%)的目标。 1995年丰田车的出口,因美国市场的景气,仅美国销售就突破了100万辆,总计为198 万辆(比上一年增加9.9%),距目标的200万辆,只有一步之遥。2001年,丰田车的实际出 口量已经达到,但在本国内,丰田则还需要一番苦斗。 去年丰田的产量为366万辆,不管在日本本国或出口,都创下最高纪录。但就像丰田总 经理所说的,“日本市场的1/4是属于轻型车,如果包括轻型车的话,丰田的市场占有率绝 对不算高。”在除轻型车以外的市场,丰田的确有42%的市场占有率。但包括轻型汽车的市 场占有率,如表6-3所示,只有29.9%,并不算高 因为欧美各国最大厂家的本国市场占有率都很高,通用(美国)为52%,大众(德国) 为42%,雷诺(法国)为53%,菲亚特则占85%,日本的丰田与日产,在独占方面,可说落 后许多。原因一方面是因为两公司均未大量生产,且十分独特地与11家公司共存于一个国 家内。 目前丰田公司内部有两派意见,一派是主张“加强攻势,一举提高市场占有率”的积极 派,另一派则是坚持“采取耐力战”的消极派。积极派认为,因日元升值,导致企业体质孱 弱的现象,正是加强攻势的大好时机。事实上,对于目前收益的大半为美国市场所消费的日 本厂商而言,日元升值,是一个极为沉重的打击。例如,日元每升值一点,就产生50亿日 元的汇兑差损的丰田,三个月就有343亿日元的差损,即使因海外车价的上涨或输入零件的 合理化,赚回77亿日元,实际损失仍高达262亿日元,因此除了丰田以外的厂商,恐怕很 难避免赤字或大幅度减收。 这种情况,对于国内销售有何影响呢?过去厂商将出口所得的利益,用以援助国内销售 也就是作为对经销商的支援资金。一旦此厂商的财务紧缩,自然在支援资金上会有困难,因 此经销商的情况也随之恶化。目前,因去年日元升值的影响,已经有70%的经销商陷入经营 困境。如此一来,以丰田的丰富资金为后盾,拥有超群的高利润以及销售力量的丰田经销商, 只要一致发动攻势,要使市场占有率迅速超过半数,达到国内200万辆销售目标,也不是不 可能的。另一方面,消极派则站在最大企业的立场,认为不该蓄意发动攻势,使业界陷入混 乱,最后遭遇社会的责难。另外,即使发动攻势,使其他公司倒闭,一旦日本式的企业救济 机能(通产行政、银行系列、财界等)干涉,结果必须接收倒闭的公司。这么一来,奋战的 结果是必须负担一个赤字公司,反而造成双重压力。 被迫决定采取消极派意见的丰田的总经理主张“不能采用那么激烈的方式,还是慢慢来 吧。”但是,丰田的总经理另一方面却在心里合计着:丰田“全球10”的达成一一现在进行 中的美国(独资工厂20万辆,NUMI15万辆)、加拿大(5万辆)、中国台湾(2万辆)年产
元，丰田则不及其三分之一。但丰田的自有资本比率则为第一，高达 66.2%。在营业额超过 1 兆日元的大企业中，除了丰田，没有任何一个企业拥有如此高的自资比率。在日本方面， 不但高出日产的 49.1%，甚至超越以优良企业知名的松下电器的 52.8%。 自资比率是判断经营健全与否最常用的指标之一。对经营者而言，自资是与成本无关的 资本（除了对资本额的红利），因此成为许多企业的经营目标之一。通用的自资比率在这五 年，几乎都只有 45%左右。除了收益率较低外，庞大的设备投资，也是原因之一。在这五年 的时间里，通用在设备上已经投资了 351 亿美元。相对地，丰田的设备投资，自 1984 年以 后也逐年增加。1985 年度的 3200 亿日元，比起 1983 年，几乎为倍增，但其仍只为通用投 资额的 25%左右。只是通用的投资额中包括了对零件工厂的投资，丰田则没有包括，因此其 差距仍可以再拉近一些。另外，通用几乎已经酝酿成了其推动世界战略上的海外投资，丰田 却仍在起步阶段，今后资金上的负担，当然会日趋沉重。因此虽有 1 兆 4 千亿日元的融资， 但与通用相比，数额还是较小的。 3、市场目标。目前丰田的世界战略目标是确立国内 300 万辆，输出 300 万辆，年总产 600 万辆的体制，达成“全球 10”（占全世界生产量的 10%）的目标。 1995 年丰田车的出口，因美国市场的景气，仅美国销售就突破了 100 万辆，总计为 198 万辆（比上一年增加 9.9%），距目标的 200 万辆，只有一步之遥。2001 年，丰田车的实际出 口量已经达到，但在本国内，丰田则还需要一番苦斗。 去年丰田的产量为 366 万辆，不管在日本本国或出口，都创下最高纪录。但就像丰田总 经理所说的，“日本市场的 1/4 是属于轻型车，如果包括轻型车的话，丰田的市场占有率绝 对不算高。”在除轻型车以外的市场，丰田的确有 42%的市场占有率。但包括轻型汽车的市 场占有率，如表 6—3 所示，只有 29.9%，并不算高。 因为欧美各国最大厂家的本国市场占有率都很高，通用（美国）为 52%，大众（德国） 为 42%，雷诺（法国）为 53%，菲亚特则占 85%，日本的丰田与日产，在独占方面，可说落 后许多。原因一方面是因为两公司均未大量生产，且十分独特地与 11 家公司共存于一个国 家内。 目前丰田公司内部有两派意见，一派是主张“加强攻势，一举提高市场占有率”的积极 派，另一派则是坚持“采取耐力战”的消极派。积极派认为，因日元升值，导致企业体质孱 弱的现象，正是加强攻势的大好时机。事实上，对于目前收益的大半为美国市场所消费的日 本厂商而言，日元升值，是一个极为沉重的打击。例如，日元每升值一点，就产生 50 亿日 元的汇兑差损的丰田，三个月就有 343 亿日元的差损，即使因海外车价的上涨或输入零件的 合理化，赚回 77 亿日元，实际损失仍高达 262 亿日元，因此除了丰田以外的厂商，恐怕很 难避免赤字或大幅度减收。 这种情况，对于国内销售有何影响呢？过去厂商将出口所得的利益，用以援助国内销售， 也就是作为对经销商的支援资金。一旦此厂商的财务紧缩，自然在支援资金上会有困难，因 此经销商的情况也随之恶化。目前，因去年日元升值的影响，已经有 70%的经销商陷入经营 困境。如此一来，以丰田的丰富资金为后盾，拥有超群的高利润以及销售力量的丰田经销商， 只要一致发动攻势，要使市场占有率迅速超过半数，达到国内 200 万辆销售目标，也不是不 可能的。另一方面，消极派则站在最大企业的立场，认为不该蓄意发动攻势，使业界陷入混 乱，最后遭遇社会的责难。另外，即使发动攻势，使其他公司倒闭，一旦日本式的企业救济 机能（通产行政、银行系列、财界等）干涉，结果必须接收倒闭的公司。这么一来，奋战的 结果是必须负担一个赤字公司，反而造成双重压力。 被迫决定采取消极派意见的丰田的总经理主张“不能采用那么激烈的方式，还是慢慢来 吧。”但是，丰田的总经理另一方面却在心里合计着：丰田“全球 10”的达成——现在进行 中的美国（独资工厂 20 万辆，NUMMI15 万辆）、加拿大（5 万辆）、中国台湾（2 万辆）年产
量可达到32万辆,因此目前最好保存实力,将战场移到美国,日后再乘此余威完成“全球 12”的目标,这才是丰田真正的战略。 思考题 分析丰田公司相对于通用的优势并为丰田公司选择适当的投资战略。 案例三:长城高级润滑油公司的战略选择 、长城高级润滑油公司面临的市场环境 长城高级润滑油公司(以下简称长城公司),是一家属于中国石油化工总公司的大型高 级润滑油调和企业。其前身是1958年成立的六二一厂,1982年成立长城高级润滑油公司 并以“长城”作为产品的注册商标。经过几十年的生产,“长城”牌润滑油已经成为国内广 大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品。长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同 时,又要不断迎接严峻的挑战。一方面是来自国内润滑油厂商的挑战,除了正规润滑油生产 企业开始打破地域界限,参与全国竞争外,更由于国内润滑油市场的开放,造成了数以千计 的非正规润滑油生产厂商涌入市场,这些非正规润滑油调和厂在利益的驱使下,制造低劣产 品或仿冒名牌产品,冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的 挑战,他们看好中国润滑油市场的发展前景,在大量向中国出口成品油的同时,携带资金、 技术、经营管理之优势,在中国各地建立独资、合资公司。 长城公司存在的问题 1、问题。到1997年,长城公司就愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。包括: (1)面对复杂和激烈的竞争,公司从整体上如何面对? (2)如何能进一步提高销售量? (3)如何解决经销渠道混乱的现象? (4)如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响? 2、市场调査。长城公司在外部调研机构的协助下,开展了大范围的市场调査,目的是 进一步明确问题,找出原因以及解决问题的办法。因此市场调查的主要任务是: (1)对长城公司面临的竞争形势做出整体评价,研究长城公司的竞争战略 (2)对营销渠道和顾客需求做出较为准确的评估 (3)找出市场增长点,找出完成销售目标的方法 3、调査结果。通过市场调査,长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、市场情 况和企业内部工作的全面认识和判断 (1)关于公司的整体市场情况,调研结果表明,高档润滑油市场存在着较大的市场机 会,这是因为:汽车和其他使用润滑油的机械设备等每年都有较大的增长,不断有新的竞争 者加入市场:低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时, 高档润滑油的市场竞争越来约激烈。具体表现在,外国品牌大举进入,国内企业数量在增加, 但许多品牌的市场份额在逐年下降,各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加;对于高档 润滑油的消费者来说,品牌的作用正在加强,外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略, 国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透 (2)关于顾客需求,从调查分析中得出如下结论:消费需求发生了变化,顾客更加重 视润滑油的质量和品牌形象,并希望对产品有更多的了解。长城公司的产品在中低档车用户 占中有较大的市场份额,在高档车市场占有的份额较小,但在这两种市场中的份额都有下降 趋势,长城公司的市场地位与用户对长城公司的认知是一致的。在不同地区,长城润滑油的
量可达到 32 万辆，因此目前最好保存实力，将战场移到美国，日后再乘此余威完成“全球 12”的目标，这才是丰田真正的战略。 思考题 分析丰田公司相对于通用的优势并为丰田公司选择适当的投资战略。 案例三：长城高级润滑油公司的战略选择 一、长城高级润滑油公司面临的市场环境 长城高级润滑油公司（以下简称长城公司），是一家属于中国石油化工总公司的大型高 级润滑油调和企业。其前身是 1958 年成立的六二一厂，1982 年成立长城高级润滑油公司， 并以“长城”作为产品的注册商标。经过几十年的生产，“长城”牌润滑油已经成为国内广 大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品。长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同 时，又要不断迎接严峻的挑战。一方面是来自国内润滑油厂商的挑战，除了正规润滑油生产 企业开始打破地域界限，参与全国竞争外，更由于国内润滑油市场的开放，造成了数以千计 的非正规润滑油生产厂商涌入市场，这些非正规润滑油调和厂在利益的驱使下，制造低劣产 品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的 挑战，他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携带资金、 技术、经营管理之优势，在中国各地建立独资、合资公司。 二、长城公司存在的问题 1、问题。到 1997 年，长城公司就愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。包括： （1）面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何面对？ （2）如何能进一步提高销售量？ （3）如何解决经销渠道混乱的现象？ （4）如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响？ 2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，开展了大范围的市场调查，目的是 进一步明确问题，找出原因以及解决问题的办法。因此市场调查的主要任务是： （1）对长城公司面临的竞争形势做出整体评价，研究长城公司的竞争战略； （2）对营销渠道和顾客需求做出较为准确的评估； （3）找出市场增长点，找出完成销售目标的方法。 3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、市场情 况和企业内部工作的全面认识和判断。 （1）关于公司的整体市场情况，调研结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机 会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的机械设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争 者加入市场；低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时， 高档润滑油的市场竞争越来约激烈。具体表现在，外国品牌大举进入，国内企业数量在增加， 但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加；对于高档 润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略， 国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。 （2）关于顾客需求，从调查分析中得出如下结论：消费需求发生了变化，顾客更加重 视润滑油的质量和品牌形象，并希望对产品有更多的了解。长城公司的产品在中低档车用户 占中有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降 趋势，长城公司的市场地位与用户对长城公司的认知是一致的。在不同地区，长城润滑油的
市场地位差别较大:在用户重视的产品属性上,长城公司的产品既有优势又有劣势。但如果 这些劣势得不到扭转,则长城公司的市场份额将呈持续下降趋势。基本结论是,长城公司需 要从多方面改进自己的市场营销工作:产品质量、服务、销售渠道设计与管理、价格政策等。 长城公司的产品有很好的用户基础,如果工作到位,则未来的发展仍是乐观的:但另一个方 面,如果不能认识到问题的严重性,或是不能及时采取措施,则下滑的势头很可能会加快。 三、长城公司的战略分析 通过分析,长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势。 优势:品牌知名度高,分销网络范围广,性能价格比较高,品牌形象稳定。 劣势:缺乏明确的战略,质量形象不统一,分销效率低,策略行动缺少组织上的保证。 机会:国内汽车工业会有较大发展,国家对润滑油使用的标准提高,用户档次提高 威胁:进口品牌的稳步发展,国内品牌的进步,新品牌的进入 为此,长城公司制定了如下竞争战略:建立强大的竞争优势,做润滑油市场的主导者, 全面满足各种用户对润滑油的多样性需求。建立起生产和销售一体化的组织,保障未来的持 续发展。为实现战略目标,长城公司调整了其目标市场与产品定位。长城润滑油的目标市场 为中低档车,使用润滑油的企业和其他组织:市场定位:公认名牌,质量优异,最能满足目 标顾客需要的超值产品。具体的投资战略为 1、投资于产品线与品牌的建设。完善现有产品线,可以考虑以新品牌推出高档润滑油。 2、节约成本,规范产品价格。规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价,制定应 付竞争的灵活变价政策;重新考虑高档油的定价政策,例如采用质高价高的策略 3、改善销售渠道管理。调整分销网点布局,进行适当的增减。关于总代理与总经销, 第一要立即着手实施;第二在实施前要作好充分准备工作。对渠道管理进行投资对长城公司 有特别的重要性:现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展,也不能保证长城公司产品 的竞争优势,因而需要进行彻底的改变,主要是提高分销商的积极性,提高物流和分销效率 4、加大促销的投资力度,实现促销方式的多样化。在广告方面重点投资于形象广告和 信息性广告,在广告发布上多采取区域性媒体,并且与代理商联合发布广告以减少公司销售 费用。在其他促销活动上要合理制定广告和促销的目标,尤其是要有合理的、具有弹性的促 销费用预算 5、对研发部门给予资金支持。主要用于新产品的开发和市场营销的研究,对于新产品 的开发,除了要进行资金支持外,还要缩短新产品的开发周期适应市场上快速的产品更新 对于市场营销的研究,是为了监测竞争对手以及宏观环境的变化,以便企业能够对外部环境 变化做出适时的反应 6、扩大销售队伍的规模,提高销售人员的素质。销售队伍的规模在近期内至少要扩大 50%,对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度,相应地就要对培训部门进行资金 支持。 虽然长城公司在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处,但令人欣慰的是,公司已经 认识到这些不足,并努力迎头赶上。例如,近两年长城公司对销售队伍进行了大刀阔斧的改 革,采用“走出去,请进来”的办法,即用有学历、有责任心的员工充实到销售队伍中去, 并不断从外部招聘与选拔优秀的销售专业人员。另外,实施“点面结合,兼顾周边”的战略, 对原有的销售网络进行了大幅度的调整,铺面就是在全国设立了80多家专卖店和400多个 特约经销点,形成了覆盖全国的销售服务网络,以便与用户建立直接而又广泛的联系,主要 的进攻点是积极开发直销大户。目前,长城润滑油已经成为一汽、东风等大型企业的装车用 油,三峡、小浪底等重点工程的装备用油,驻港部队的首选用油。长城公司还努力与国外汽 车、设备厂商寻求合作,已经相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等
市场地位差别较大；在用户重视的产品属性上，长城公司的产品既有优势又有劣势。但如果 这些劣势得不到扭转，则长城公司的市场份额将呈持续下降趋势。基本结论是，长城公司需 要从多方面改进自己的市场营销工作：产品质量、服务、销售渠道设计与管理、价格政策等。 长城公司的产品有很好的用户基础，如果工作到位，则未来的发展仍是乐观的；但另一个方 面，如果不能认识到问题的严重性，或是不能及时采取措施，则下滑的势头很可能会加快。 三、长城公司的战略分析 通过分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势。 优势：品牌知名度高，分销网络范围广，性能价格比较高，品牌形象稳定。 劣势：缺乏明确的战略，质量形象不统一，分销效率低，策略行动缺少组织上的保证。 机会：国内汽车工业会有较大发展，国家对润滑油使用的标准提高，用户档次提高。 威胁：进口品牌的稳步发展，国内品牌的进步，新品牌的进入。 为此，长城公司制定了如下竞争战略：建立强大的竞争优势，做润滑油市场的主导者， 全面满足各种用户对润滑油的多样性需求。建立起生产和销售一体化的组织，保障未来的持 续发展。为实现战略目标，长城公司调整了其目标市场与产品定位。长城润滑油的目标市场 为中低档车，使用润滑油的企业和其他组织；市场定位：公认名牌，质量优异，最能满足目 标顾客需要的超值产品。具体的投资战略为： 1、投资于产品线与品牌的建设。完善现有产品线，可以考虑以新品牌推出高档润滑油。 2、节约成本，规范产品价格。规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应 付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价政策，例如采用质高价高的策略。 3、改善销售渠道管理。调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销， 第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备工作。对渠道管理进行投资对长城公司 有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城公司产品 的竞争优势，因而需要进行彻底的改变，主要是提高分销商的积极性，提高物流和分销效率。 4、加大促销的投资力度，实现促销方式的多样化。在广告方面重点投资于形象广告和 信息性广告，在广告发布上多采取区域性媒体，并且与代理商联合发布广告以减少公司销售 费用。在其他促销活动上要合理制定广告和促销的目标，尤其是要有合理的、具有弹性的促 销费用预算。 5、对研发部门给予资金支持。主要用于新产品的开发和市场营销的研究，对于新产品 的开发，除了要进行资金支持外，还要缩短新产品的开发周期适应市场上快速的产品更新。 对于市场营销的研究，是为了监测竞争对手以及宏观环境的变化，以便企业能够对外部环境 变化做出适时的反应。 6、扩大销售队伍的规模，提高销售人员的素质。销售队伍的规模在近期内至少要扩大 50%，对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度，相应地就要对培训部门进行资金 支持。 虽然长城公司在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处，但令人欣慰的是，公司已经 认识到这些不足，并努力迎头赶上。例如，近两年长城公司对销售队伍进行了大刀阔斧的改 革，采用“走出去，请进来”的办法，即用有学历、有责任心的员工充实到销售队伍中去， 并不断从外部招聘与选拔优秀的销售专业人员。另外，实施“点面结合，兼顾周边”的战略， 对原有的销售网络进行了大幅度的调整，铺面就是在全国设立了 80 多家专卖店和 400 多个 特约经销点，形成了覆盖全国的销售服务网络，以便与用户建立直接而又广泛的联系，主要 的进攻点是积极开发直销大户。目前，长城润滑油已经成为一汽、东风等大型企业的装车用 油，三峡、小浪底等重点工程的装备用油，驻港部队的首选用油。长城公司还努力与国外汽 车、设备厂商寻求合作，已经相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等
厂商的用油认证。长城公司还跨出国门,在蒙古、俄罗斯以及东南亚等国家取得了一定的销 售业绩 功到自然成,经过不断开拓,长城公司年销售量已经从1994年的6万吨增加到1998 年的24.8万吨,其发展速度,技术水平,产品品质为国内外同行所瞩目。 思考题 分析长城公司面对外部竞争所采取的战略 第八章战略实施的计划与组织 思考题 1.市场营销战略计划主要解决什么问题?需要进行哪些活动?这些活动间是什么关 2.研究和发展战略要回答好哪几个问题?各是如何回答的? 3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的? 4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者? 5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标? 6.财务战略主要包括哪些部分? 7.要使企业的人力资源与战略匹配,需要做哪些工作? 8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用? 9.认识战略与组织结构的相互关系 10.熟悉各种结构的特点,它们为什么能与相应的战略相匹配? 11.信息系统应该有哪些功能? 12.流程再造的基本思想是什么?它给组织结构带来什么变化?如何利用信息技术提供 的新规则来进行流程再造。 案例:德国伍德公司的组织与管理 德国伍德公司,创建于1921年,是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程 师Uhde开办的设计所,后来被大化工公司赫斯特收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分 工,而伍德公司则是赫斯特公司的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人, 承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保 护和核技术等方面的工程建设,是一个比较全面的化工工程公司。伍德公司的业务特点主要 有三项。 、业务范围广泛,服务机动灵活 伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司,是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此 它的业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛,反映在 以下几个方面: 1、能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品:从原料生产到产品 加工;而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。 2、公司规模大,部门多 3、公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是在德国内厂家服务,大部分业务在
厂商的用油认证。长城公司还跨出国门，在蒙古、俄罗斯以及东南亚等国家取得了一定的销 售业绩。 功到自然成，经过不断开拓，长城公司年销售量已经从 1994 年的 6 万吨增加到 1998 年的 24.8 万吨，其发展速度，技术水平，产品品质为国内外同行所瞩目。 思考题 分析长城公司面对外部竞争所采取的战略。 第八章 战略实施的计划与组织 思考题 1.市场营销战略计划主要解决什么问题？需要进行哪些活动？这些活动间是什么关 系？ 2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各是如何回答的？ 3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的？ 4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者？ 5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标？ 6.财务战略主要包括哪些部分？ 7.要使企业的人力资源与战略匹配，需要做哪些工作？ 8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用？ 9.认识战略与组织结构的相互关系。 10.熟悉各种结构的特点，它们为什么能与相应的战略相匹配？ 11.信息系统应该有哪些功能？ 12.流程再造的基本思想是什么？它给组织结构带来什么变化？如何利用信息技术提供 的新规则来进行流程再造。 案例：德国伍德公司的组织与管理 德国伍德公司，创建于 1921 年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程 师 Uhde 开办的设计所，后来被大化工公司赫斯特收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分 工，而伍德公司则是赫斯特公司的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工 2100 人， 承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保 护和核技术等方面的工程建设，是一个比较全面的化工工程公司。伍德公司的业务特点主要 有三项。 一、业务范围广泛，服务机动灵活 伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司，是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此， 它的业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛，反映在 以下几个方面： 1、能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品；从原料生产到产品 加工；而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。 2、公司规模大，部门多。 3、公司业务面向世界。伍德公司只有 20%的业务是在德国内厂家服务，大部分业务在
国外。 4、工作范围广。为顾客提供多方面的服务,包括市场调查、可行性研究、调查专利 厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车 等,均可向顾客提供分项或联合服务。它的各种服务,按项目计,有70%是做到设计,25% 是做到安装,5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计,后两类服务占70%以上。 国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是:工程设计单位企业化后,如果 服务到位,业务就会越来越多,而且可以跨行业发展;如果战略规划不合理,业务就会 收缩,工程技术人员也会外流,甚至公司被淘汰。伍德公司能够在激烈的竞争中得到发 展,是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。 企业战略三要点:时间、技术、管理 伍德公司经理雅什克博土说:“经营工程设计公司有3个原则:控制时间、抓先进工艺 技术、选择领导人才。 伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标 脱离不开追求利润,由于工程工作的特点,伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工 安装单位的工作,平均每天现金流通量达300万马克,如果这些工作发生径向脱节或时间耽 搁,都会造成经济损失,使公司原来可望获得的利润付诸东流。因此,伍德公司把时间控制 放在经营管理工作的首位,计划工程师是经理的主要助手 伍德公司为了节约时间,提高各部门反应的灵敏性和准确性,从战略高度重视时间 控制工作,其主要措施有二:一是建立大型计算机中心,不惜巨资装备计算机和配备人 力为管理服务。二是设置计划和时间控制专职机构,直属经理领导 伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的:以6个工艺技术部为纵向骨干,其他各 专业和商务等部门为横向辅助部门。而且,有时为了获得先进的工艺技术,即使是竞争中的 老对手,伍德公司也可能与之进行暂时的合作。 工程公司业务活动的多样性和复杂性,只有在符合现代组织结构原则的组织管理下,才 能顺利实现企业的战略目标。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择,其部门领导都是熟 悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人外都是大学毕业生,其中有6人取得博士学 位。每个部门只设1个主任,没有副主任和其他同级人员,在业务活动中充分相信和发挥这 些领导人员的作用 伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术,同时也具备管理技术的学历。技术人员 被提拔到领导岗位之前,先要接受管理技术的教育,取得管理知识学习合格证以后,才能晋 升到领导岗位。 伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作要点, 使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平,形成了很强的竞争能力。 三、负责全面工程,内部配合紧密 伍德公司是以设计工作为中心,工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节 的组织工作,可为顾客提供完善的“全包服务”。其顾客除化工厂外,还有许多只有资金而 毫无化工生产知识的外行,向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂。就是说,顾客只要筹好 建厂资金和装备好生产人员,不必为基本建设操心,在预定的竣工时间内就能得到一个立即 能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在,伍德公司有 60%以上的业务是在发展中国家和地区 要全面提供服务,一个“全能机构”的建立是必要的前提,即把工程建设的各个环节, 包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内。伍 德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构,主要部门及其业务有:销售部门负责对 外联系、宣传广告等销售活动:商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专
国外。 4、工作范围广。为顾客提供多方面的服务，包括市场调查、可行性研究、调查专利、 厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车 等，均可向顾客提供分项或联合服务。它的各种服务，按项目计，有 70%是做到设计，25% 是做到安装，5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计，后两类服务占 70%以上。 国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是：工程设计单位企业化后，如果 服务到位，业务就会越来越多，而且可以跨行业发展；如果战略规划不合理，业务就会 收缩，工程技术人员也会外流，甚至公司被淘汰。伍德公司能够在激烈的竞争中得到发 展，是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。 二、企业战略三要点：时间、技术、管理 伍德公司经理雅什克博士说：“经营工程设计公司有 3 个原则：控制时间、抓先进工艺 技术、选择领导人才。” 伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标 脱离不开追求利润，由于工程工作的特点，伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工 安装单位的工作，平均每天现金流通量达 300 万马克，如果这些工作发生径向脱节或时间耽 搁，都会造成经济损失，使公司原来可望获得的利润付诸东流。因此，伍德公司把时间控制 放在经营管理工作的首位，计划工程师是经理的主要助手。 伍德公司为了节约时间，提高各部门反应的灵敏性和准确性，从战略高度重视时间 控制工作，其主要措施有二：一是建立大型计算机中心，不惜巨资装备计算机和配备人 力为管理服务。二是设置计划和时间控制专职机构，直属经理领导。 伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的：以 6 个工艺技术部为纵向骨干，其他各 专业和商务等部门为横向辅助部门。而且，有时为了获得先进的工艺技术，即使是竞争中的 老对手，伍德公司也可能与之进行暂时的合作。 工程公司业务活动的多样性和复杂性，只有在符合现代组织结构原则的组织管理下，才 能顺利实现企业的战略目标。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择，其部门领导都是熟 悉业务的工程技术人员。16 个部门主任除 1 人外都是大学毕业生，其中有 6 人取得博士学 位。每个部门只设 1 个主任，没有副主任和其他同级人员，在业务活动中充分相信和发挥这 些领导人员的作用。 伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术，同时也具备管理技术的学历。技术人员 被提拔到领导岗位之前，先要接受管理技术的教育，取得管理知识学习合格证以后，才能晋 升到领导岗位。 伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这 3 项工作要点， 使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平，形成了很强的竞争能力。 三、负责全面工程，内部配合紧密 伍德公司是以设计工作为中心，工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节 的组织工作，可为顾客提供完善的“全包服务”。其顾客除化工厂外，还有许多只有资金而 毫无化工生产知识的外行，向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂。就是说，顾客只要筹好 建厂资金和装备好生产人员，不必为基本建设操心，在预定的竣工时间内就能得到一个立即 能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在，伍德公司有 60%以上的业务是在发展中国家和地区 要全面提供服务，一个“全能机构”的建立是必要的前提，即把工程建设的各个环节， 包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内。伍 德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构，主要部门及其业务有：销售部门负责对 外联系、宣传广告等销售活动；商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专
利等事务:工艺技术分为6个业务部,分别从事化工各行业技术业务。在技术部内,项目实 行项目负责人制:每个部又设4个组,即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组。中 心技术部包括各个公共专业:有电气、仪表、土建、设备,此外还有采购、检验、装运、现 场工作等业务。 这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起,各项工程实行独立经济核算。在伍德公 司内,设计和采购不仅是工作上的顺序关系,而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成 设计后,向采购部门提交设备清单和技术规格表。采购部门把每台或每类设备,分别向至少 4家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求以外,还有商务条件,如交货日 期、借款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后,根据既要满足技术要求又要满足商务要 求的标准,选出3家制造厂报价,送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂, 再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告。技术部 门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见 不一致时,即由项目经理裁决。若最后采纳的是技术部门的意见,技术部门则写一份备忘录 存档,分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题。以便将来发生事故时分清责任。制造 厂接受订货后,车间制造部仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准。以后在制造和检验过 程中,技术部门也要和采购部门配合工作。由于设计和采购在一个公司内,各项工程容易进 行独立经济核算,同时项目的花费也能得到计划控制 这种全能的工程组织机构具有很多优点。首先是对工程全面负责,责任明确,工作 效率高:其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理,整个工程统一组织,避免了建 设中各个环节脱节;第三是人、财、物计划统一管理,能有效地控制工程进度、质量和 费用,保证工程在规定的投资内如期竣工 个现代化的化工生产装置,它的先进性不仅仅体现在工艺流程上,而是机械、材料、 控制仪表、能量综合利用、三废处理等多方面技术的综合反映。早期附属化工厂的小型专业 设计队伍,很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点 能够适应现代化化工装置工程建设的要求,因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力 发展化学工业,不仅需要化工生产技术知识,同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些 都给伍德公司的业务发展,提供了广阔的空间。 思考题 1、面对公司业务范围广、工程负责全面的情况,伍德公司设计了具有什么特点的组织 结构? 2、在实践当中,针对复杂而又多样的业务活动,怎样做到各个部门配合密切又机动灵 活,使组织结构完善、工作效率高? 第九章战略实施的领导与控制 思考题 1.认识高层领导班子的组成对战略管理的意义 2比较内部提升与外部招聘的优缺点 3.西方企业如何激励经理人员,这些方法对我国企业有何启示,这些方法在我国适合 4深刻理解企业文化的含义和特征。 5员工是如何学习企业文化的?如何进行企业文化的变革? 6在战略管理中,如何处理企业文化与战略的关系?
利等事务；工艺技术分为 6 个业务部，分别从事化工各行业技术业务。在技术部内，项目实 行项目负责人制；每个部又设 4 个组，即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组。中 心技术部包括各个公共专业：有电气、仪表、土建、设备，此外还有采购、检验、装运、现 场工作等业务。 这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起，各项工程实行独立经济核算。在伍德公 司内，设计和采购不仅是工作上的顺序关系，而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成 设计后，向采购部门提交设备清单和技术规格表。采购部门把每台或每类设备，分别向至少 4 家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求以外，还有商务条件，如交货日 期、借款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后，根据既要满足技术要求又要满足商务要 求的标准，选出 3 家制造厂报价，送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂， 再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告。技术部 门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见 不一致时，即由项目经理裁决。若最后采纳的是技术部门的意见，技术部门则写一份备忘录 存档，分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题。以便将来发生事故时分清责任。制造 厂接受订货后，车间制造部仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准。以后在制造和检验过 程中，技术部门也要和采购部门配合工作。由于设计和采购在一个公司内，各项工程容易进 行独立经济核算，同时项目的花费也能得到计划控制。 这种全能的工程组织机构具有很多优点。首先是对工程全面负责，责任明确，工作 效率高；其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理，整个工程统一组织，避免了建 设中各个环节脱节；第三是人、财、物计划统一管理，能有效地控制工程进度、质量和 费用，保证工程在规定的投资内如期竣工。 一个现代化的化工生产装置，它的先进性不仅仅体现在工艺流程上，而是机械、材料、 控制仪表、能量综合利用、三废处理等多方面技术的综合反映。早期附属化工厂的小型专业 设计队伍，很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点， 能够适应现代化化工装置工程建设的要求，因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力 发展化学工业，不仅需要化工生产技术知识，同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些 都给伍德公司的业务发展，提供了广阔的空间。 思考题 1、面对公司业务范围广、工程负责全面的情况，伍德公司设计了具有什么特点的组织 结构？ 2、在实践当中，针对复杂而又多样的业务活动，怎样做到各个部门配合密切又机动灵 活，使组织结构完善、工作效率高？ 第九章 战略实施的领导与控制 思考题 1.认识高层领导班子的组成对战略管理的意义。 2.比较内部提升与外部招聘的优缺点。 3.西方企业如何激励经理人员，这些方法对我国企业有何启示，这些方法在我国适合 吗？ 4.深刻理解企业文化的含义和特征。 5.员工是如何学习企业文化的？如何进行企业文化的变革？ 6.在战略管理中，如何处理企业文化与战略的关系？
7详细叙述战略控制的过程。 8结合一个你熟悉的企业,探讨适合的战略控制类型 案例:松下文化入乡随俗 与其他大多数外国公司一样,松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场 的。但在仅仅20年的时间里,松下在中国的经营取得了巨大的成功 松下与中国的成功合作,引起了中外各方面的极大关注,吸引了许多来自世界各地的国 际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问,探求成功之道。显然,松下在中国的经营过 程中,充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长,而中方也充分发挥了人力、物力和 地理方面的优势。但除此之外,松下的成功还有秘密的法宝,这就是松下非常重视企业文化 的建设,重视员工之间思想文化的交流与沟通,相互学习、借鉴和融合,逐步形成了松下的 “中国化”的企业文化 松下电器能有今天这样的成就,归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念,即“克 尽实业家的职责,致力于社会生活的改善与提高,以期对世界文化的发展做出贡献”。作为 经营管理理念的具体化,松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化 松下事业部可以称为“企业内部的企业”,研究、开发、生产、销售、服务等各个部门 构成一个整体,各自承担经营责任、实行独立核算,是经营活动的主体。总公司制定着眼于 未来5年、10年发展的长期计划,为全公司事业的发展确定战略方向。未来3年的中期发 展计划由各个事业部制定,每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事 业计划也由各个事业部自己制定,主要是解决短期经营的具体实施方案,检查公司计划实施 的情况,各个事业部都要在当月做出月份决算,对实际成绩与计划的差异进行研究,并加以 调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同,如果完成不了,将被视为违反合同。 因此,以事业部部长为首,事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力 松下集团始终不渝地以经营理念为核心,以事业部制度为经营母体,孕育出了自己的企 业文化。其中企业文化可以概括为以下5个方面: 1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的,无论 是事业部部长还是一般员工,都以自己所承担的事业为天职,努力使自己最精通这一事业, 成为同行中首屈一指的人才:通过自身努力,不断地改进经营活动,以取得无可争议的成果。 2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时,创业者松下幸之助就为公司制定 了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定:“无论松下电器将来发展到什么样的规模 每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务 员,而是实业家,因此要尽自己的本分,将自己所承担的工作视为天职,勇于开拓进取,努 力使自己成为本行业的专家。在松下集团中,这种提法被称为是强化员工的主人翁精神 3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行,而是由全体员工的积极参与和 筹划来实行的,因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度,对促进经营的 改变发挥着重大的作用。1994年共收到提案约240万件,平均每人每年约为26件。正如松 劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样:“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了 都在思索提案。” 4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务,并由此得到满 足,松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工,不管 他们是大学毕业生还是高中毕业生,也不管他们从事什么工作,都要在车间或销售店里进行 3个月的实习,以加强对顾客至上原则的切身了解。 5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历,提拔管理人员是为了发
7.详细叙述战略控制的过程。 8.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型。 案例：松下文化入乡随俗 与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场 的。但在仅仅 20 年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。 松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国 际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过 程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和 地理方面的优势。但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化 的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的 “中国化”的企业文化。 松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克 尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。作为 经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。 松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门 构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于 未来 5 年、10 年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。未来 3 年的中期发 展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事 业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施 的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以 调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。 因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。 松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企 业文化。其中企业文化可以概括为以下 5 个方面： 1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论 是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业， 成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。 2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定 了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论松下电器将来发展到什么样的规模， 每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务 员，而是实业家，因此要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努 力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。 3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和 筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度，对促进经营的 改变发挥着重大的作用。1994 年共收到提案约 240 万件，平均每人每年约为 26 件。正如松 下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了 都在思索提案。” 4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满 足，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工，不管 他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行 3 个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解。 5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发