第八章战略实施的计划与组织 通过上面的分析、评价、决策工作,一个企业最终选定了自己的总体战略与经营战略 然而,制订一个好的、适宜的战略是一回事,这个战略能不能有效实施又是另一回事。在实 际工作中,往往实施、执行一个既定战略要比制订这个战略费时更长,难度更大。一个正确 的战略得以贯彻执行,除了战略本身的可行性与适宜性之外,还需要计划、组织、领导和控 制等管理活动来配合企业战略的实施。 第一节制订职能战略 个公司的总体战略要贯彻实施,必须把他分解为各种更详细、更具体、更具可操作性 的职能战略和计划。企业的规模不同和所处的行业不同,其职能战略也不尽相同,最基本的 职能战略是市场营销战略、硏发战略、财务战略与人力资源战略等 市场营销战略 市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。市 场营销计划分为两个层次,战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上,描绘范围 较广的市场营销目标和战略,即选择目标市场;战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战 术,包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。 (一)市场细分 1.市场细分的概念和意义 企业面对的总体市场是庞大而复杂的整体,任何企业都无法满足整个市场的全部需要 如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性,就可以把具有异质性需求的整体市场划分为 若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。 市场细分是制定营销策略的关键环节,它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基 础。首先,通过市场细分,使企业认识到每个细分市场上的需求差异,这些需求被满足的程 度,以及各细分市场上的竞争情况。经过分析比较,结合自身的能力,可以发现有利的市场 营销机会,选定目标市场和进行产品定位:其次,经过市场细分,企业可根据选定的细分市 场上的特点,有针对性地开发产品和设计营销组合策略,避免不必要的损失和浪费。美国对 其成功企业的调査表明,多数成功企业都是通过市场细分来接近顾客和使顾客满意的。他们 通过市场细分来有的放矢地选择市场和把握机会,找出市场上一块特殊的地方,在那里使自 己的产品具有别人所没有的某些长处和优势,获得较高的营销效率。 2.消费者市场的细分依据 企业面对的市场可以分为消费者市场和生产者市场。消费者市场是指由最终消费者组成 的市场,它包括为个人消费而购买产品或劳务的个人和家庭。构成消费者需求差异的因素都 可以作为市场细分的依据,通常把这些因素分为四类 (1)地理因素。包括地理位置、地形、行政区域、气候、经济发展状况等因素 (2)人口统计因素。包括年龄、性别、民族、宗教、国籍、职业、收入、教育程度、社 会阶层、家庭规模、家庭生命周期等。 (3)心理因素。包括性格、气质、偏好、追求、兴趣、生活方式等因素 (4)行为因素。包括消费者对产品的使用场合、使用要求、使用频率、追求利益、忠诚 程度、购买状态、购买动机等因素。 3.生产者市场的细分依据 生产者市场是生产消费者组成的市场,它主要指为了满足其生产和经营上的需要而购买 产品和营务的企业和团体。生产者市场细分的依据有以下几类 (1)用户性质。如考虑行业、部门、产品用途等 (2)用户规模。考虑用户使用产品的数量和向本企业购货数量
1 第八章 战略实施的计划与组织 通过上面的分析、评价、决策工作，一个企业最终选定了自己的总体战略与经营战略。 然而，制订一个好的、适宜的战略是一回事，这个战略能不能有效实施又是另一回事。在实 际工作中，往往实施、执行一个既定战略要比制订这个战略费时更长，难度更大。一个正确 的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控 制等管理活动来配合企业战略的实施。 第一节 制订职能战略 一个公司的总体战略要贯彻实施，必须把他分解为各种更详细、更具体、更具可操作性 的职能战略和计划。企业的规模不同和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，最基本的 职能战略是市场营销战略、研发战略、财务战略与人力资源战略等。 一、市场营销战略 市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。市 场营销计划分为两个层次，战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围 较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战 术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。 (一)市场细分 1.市场细分的概念和意义 企业面对的总体市场是庞大而复杂的整体，任何企业都无法满足整个市场的全部需要。 如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为 若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。 市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基 础。首先，通过市场细分，使企业认识到每个细分市场上的需求差异，这些需求被满足的程 度，以及各细分市场上的竞争情况。经过分析比较，结合自身的能力，可以发现有利的市场 营销机会，选定目标市场和进行产品定位；其次，经过市场细分，企业可根据选定的细分市 场上的特点，有针对性地开发产品和设计营销组合策略，避免不必要的损失和浪费。美国对 其成功企业的调查表明，多数成功企业都是通过市场细分来接近顾客和使顾客满意的。他们 通过市场细分来有的放矢地选择市场和把握机会，找出市场上一块特殊的地方，在那里使自 己的产品具有别人所没有的某些长处和优势，获得较高的营销效率。 2.消费者市场的细分依据 企业面对的市场可以分为消费者市场和生产者市场。消费者市场是指由最终消费者组成 的市场，它包括为个人消费而购买产品或劳务的个人和家庭。构成消费者需求差异的因素都 可以作为市场细分的依据，通常把这些因素分为四类： (1)地理因素。包括地理位置、地形、行政区域、气候、经济发展状况等因素。 (2)人口统计因素。包括年龄、性别、民族、宗教、国籍、职业、收入、教育程度、社 会阶层、家庭规模、家庭生命周期等。 (3)心理因素。包括性格、气质、偏好、追求、兴趣、生活方式等因素。 (4)行为因素。包括消费者对产品的使用场合、使用要求、使用频率、追求利益、忠诚 程度、购买状态、购买动机等因素。 3.生产者市场的细分依据 生产者市场是生产消费者组成的市场，它主要指为了满足其生产和经营上的需要而购买 产品和营务的企业和团体。生产者市场细分的依据有以下几类： (1)用户性质。如考虑行业、部门、产品用途等。 (2)用户规模。考虑用户使用产品的数量和向本企业购货数量
(3)用户的地理位置 (4)产品获得程度 (5)购买行为。即按用户购买习惯、利益追求、与本企业的关系不同来细分市场 4.市场细分的程序 在使用以上细分依据进行市场细分时,可以按三个步骤进行 (1)调査阶段。按照选定的服务方向进行市场调查,先通过面谈了解顾客的动机、态度 和行为,然后在此基础上准备正式问卷发给样本顾客,按细分依据搜集顾客的各种资料 (2)分析阶段。运用因子分析法分析资料,剔除相关性很大的细分依据,然后用集群分 析法划分出一些差异最大的细分市场。每个细分市场内部同质,而各细分市场间差异很大 (3)细分阶段。根据分析结果,划分细分市场,给每个细分市场命名,并详细描述这些 细分市场的主要特征 在市场细分时,最常用的方法是将经分析筛选的细分依据列出,然后进行各种组合尝试 以便找出有意义的细分市场 5.有效细分市场的条件 个细分市场是否有实用价值,能否满足市场现实和潜在的需求又能对企业有利,那就 要看它是否符合下面的条件 (1)可衡量性。这是指细分市场的规模和购买力可以衡量的程度。一个细分市场内的个 体要有共同的特征,这些特征既要同其他细分市场有明显区别,又要能以合理的代价取得衡 量这些特征的资料。例如,对某些产品而言,一些心理因素虽然在观念上可用来做市场细分 但实际上却由于难以衡量而无法采用。 (2)实质性性。这是指细分市场规模大小或获得程度。经过细分的市场,必须存在足够 的需要量,必须值得进行独立的营销活动,否则就会造成过度细分的现象。 (3)易接近性和可行动性。这是指能有效地到达细分市场并为之有效服务的程度。在按 定的细分依据确定的细分市场中,必须有一些是企业可以为之制定有特色的营销策略并有 能力实现的,否则这种市场细分也无意义 (二)目标市场的选择 市场细分化的目的之一在于找出具有良好发展机会的市场组成部分,作为企业的目标市 场。企业应该瞄准最佳的细分市场,因此首先要对各细分市场进行评估,评估时要考虑以三 个因素:一是细分市场的规模和发展,这个细分市场应具有相当充分的范围和潜力。二是细 分市场结构的吸引力,即细分市场的竞争状况是否对企业有吸引力。三是该细分市场应有助 于企业完成其使命、战略目标和战略,同时企业应具有在此细分市场获胜的资源 企业在评估细分市场后会发现,有多个值得进入的细分市场,现在问题是要选择哪几个 细分市场。为此企业有几种模式可供采用。 1.密集单一市场。企业选择一个细分市场集中营销。这种方式的优点是经营对象集中, 对市场了解深入,反应快,营销组合策略针对性强,能在该细分市场建立声誉和取得较高占 有率。但缺点是缺乏回旋余地,风险较大,易受竞争者的冲击 2.产品专门化。企业集中生产一种产品,并向各类顾客销售这种产品。这种模式的主要 优点是易树立较高的市场信誉,开发和生产费用较低。但如果有新的替代品出现,则易形成 较大威胁 3.市场专门化。企业为某一顾客群体提供多种产品和服务。这种模式的优点是营销费用 低,能与顾客建立长期联系,了解顾客,易在顾客中建立声誉。其缺点是当该顾客群体的需 求全面降低时,会产生较大威胁。 4有选择的专门化。企业选择多个细分市场作为目标市场,这些细分市场之间没有明显 的联系,但是每一个细分市场都存在着良好的经营机会。这种模式对于分散风险很有利,但
2 (3)用户的地理位置。 (4)产品获得程度。 (5)购买行为。即按用户购买习惯、利益追求、与本企业的关系不同来细分市场。 4.市场细分的程序 在使用以上细分依据进行市场细分时，可以按三个步骤进行。 (1)调查阶段。按照选定的服务方向进行市场调查，先通过面谈了解顾客的动机、态度 和行为，然后在此基础上准备正式问卷发给样本顾客，按细分依据搜集顾客的各种资料。 (2)分析阶段。运用因子分析法分析资料，剔除相关性很大的细分依据，然后用集群分 析法划分出一些差异最大的细分市场。每个细分市场内部同质，而各细分市场间差异很大。 (3)细分阶段。根据分析结果，划分细分市场，给每个细分市场命名，并详细描述这些 细分市场的主要特征。 在市场细分时，最常用的方法是将经分析筛选的细分依据列出，然后进行各种组合尝试， 以便找出有意义的细分市场。 5.有效细分市场的条件 一个细分市场是否有实用价值，能否满足市场现实和潜在的需求又能对企业有利，那就 要看它是否符合下面的条件： (1)可衡量性。这是指细分市场的规模和购买力可以衡量的程度。一个细分市场内的个 体要有共同的特征，这些特征既要同其他细分市场有明显区别，又要能以合理的代价取得衡 量这些特征的资料。例如，对某些产品而言，一些心理因素虽然在观念上可用来做市场细分， 但实际上却由于难以衡量而无法采用。 (2)实质性性。这是指细分市场规模大小或获得程度。经过细分的市场，必须存在足够 的需要量，必须值得进行独立的营销活动，否则就会造成过度细分的现象。 (3)易接近性和可行动性。这是指能有效地到达细分市场并为之有效服务的程度。在按 一定的细分依据确定的细分市场中，必须有一些是企业可以为之制定有特色的营销策略并有 能力实现的，否则这种市场细分也无意义。 (二)目标市场的选择 市场细分化的目的之一在于找出具有良好发展机会的市场组成部分，作为企业的目标市 场。企业应该瞄准最佳的细分市场，因此首先要对各细分市场进行评估，评估时要考虑以三 个因素：一是细分市场的规模和发展，这个细分市场应具有相当充分的范围和潜力。二是细 分市场结构的吸引力，即细分市场的竞争状况是否对企业有吸引力。三是该细分市场应有助 于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。 企业在评估细分市场后会发现，有多个值得进入的细分市场，现在问题是要选择哪几个 细分市场。为此企业有几种模式可供采用。 1.密集单一市场。企业选择一个细分市场集中营销。这种方式的优点是经营对象集中， 对市场了解深入，反应快，营销组合策略针对性强，能在该细分市场建立声誉和取得较高占 有率。但缺点是缺乏回旋余地，风险较大，易受竞争者的冲击。 2.产品专门化。企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。这种模式的主要 优点是易树立较高的市场信誉，开发和生产费用较低。但如果有新的替代品出现，则易形成 较大威胁。 3.市场专门化。企业为某一顾客群体提供多种产品和服务。这种模式的优点是营销费用 低，能与顾客建立长期联系，了解顾客，易在顾客中建立声誉。其缺点是当该顾客群体的需 求全面降低时，会产生较大威胁。 4.有选择的专门化。企业选择多个细分市场作为目标市场，这些细分市场之间没有明显 的联系，但是每一个细分市场都存在着良好的经营机会。这种模式对于分散风险很有利，但
是增加了管理上的难度,生产、营销等方面的费用都会有所增加。 5.完全市场覆盖。企业力图满足整体市场的各种需要。大公司可用两种方法来达到这 目标:一是采用无差异市场营销,即忽略各细分市场的差异,只提供一种产品来满足各种顾 客的需求;二是为每一细分市场提供有明显差异的产品和采用明显差异的营销策略。虽然第 种方法选用其专业化大规模产销使成本较低,但除了某些同质性的产品(如盐、糖等)外, 企业已越来越趋向于第二种方法。因为差异市场营销更具有竞争性,使顾客更满意,能赢得 更大的总销售额,这往往能弥补成本较高的缺点 至于企业究竟选择哪一种模式,主要取决于企业的规模、产品特点、产品寿命周期、市 场的特点等因素 (三)产品定位 企业需要在每个细分市场内制定产品定位策略。它需要明确在该细分市场中应树立的企 业产品形象,以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。产品定位包括以下三个 步骤:首先,公司必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化 第二,公司必须运用若干准则去选择最重要的差异化。第三,公司必须有效地向目标市场显 示它是如何与竞争者不同的 (四)市场营销组合 所谓市场营销组合,就是企业为了满足目标市场的需求,有计划地综合运用企业可以控 制的各种市场营销手段,以达到销售产品并取得最佳经济效益的策略组合。影响企业营销活 动的因素非常复杂,营销手段又多种多样,美国营销学家麦卡西教授把众多的营销手段概括 为四种基本营销手段,通常也称营销策略 产品策略( Product Strategy)。指企业提供给目标市场的商品和劳务的组合,包括产品 质量、性能、式样、品牌、包装、服务等,用来满足顾客需要与欲望 2.价格策略( Price Strategy)。指提供给顾客的产品的价格,包括产品的基本价格、折扣、 付款时间、信贷条件等。 3.分销渠道策略( Place Strategy)。指企业为使其产品进入和达到目标市场所进行的种种 活动,包括销售方式、储存设施、运输条件、库存控制等。 4.促销策略( Promotion Strategy)。指企业宣传、介绍其产品的种种活动,包括人员推销、 广告、公共关系、营业推广等。 由于这四种营销手段的英文字头都是P,所以简称4Ps。要注意到4Ps代表了销售者的 观点,即卖方用于影响买方的有用的营销工具。从买方的角度,每一个营销工具是用来为顾 客提供利益。罗伯特·劳特伯恩提出了与4Ps相应的顾客4Cs: 产品( Product 顾客需要与欲望( Customer needs and wants) 价格( Price 对顾客的成本( Cost to the customer) 渠道( Place) 便利( Convenience) 促销( Promotion) 沟通( Communication) 因此,获胜的需在经济方便地满足顾客需要,同时和顾客保持有效的沟通。 二、研究开发战略 研究与开发战略,就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略,通过科学的调查与分析 而制定的产品开发和工艺开发战略,为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的 降低提供科学基础和技术保证。研究与开发战略必须回答好三个主要问题:一是开发何种技 术;二是是否要在那些技术中寻求技术领先地位:三是是否进行技术转让 (一)选择要开发的技术 个企业正在致力谋取竞争优势的类型位于研发战略的核心。要开发的技术应当对企 的一般竞争战略贡献最大且开发成功率又最高。技术战略是一个潜在的强大媒介物,有了它
3 是增加了管理上的难度，生产、营销等方面的费用都会有所增加。 5.完全市场覆盖。企业力图满足整体市场的各种需要。大公司可用两种方法来达到这一 目标：一是采用无差异市场营销，即忽略各细分市场的差异，只提供一种产品来满足各种顾 客的需求；二是为每一细分市场提供有明显差异的产品和采用明显差异的营销策略。虽然第 一种方法选用其专业化大规模产销使成本较低，但除了某些同质性的产品(如盐、糖等)外， 企业已越来越趋向于第二种方法。因为差异市场营销更具有竞争性，使顾客更满意，能赢得 更大的总销售额，这往往能弥补成本较高的缺点。 至于企业究竟选择哪一种模式，主要取决于企业的规模、产品特点、产品寿命周期、市 场的特点等因素。 (三)产品定位 企业需要在每个细分市场内制定产品定位策略。它需要明确在该细分市场中应树立的企 业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。产品定位包括以下三个 步骤：首先，公司必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化； 第二，公司必须运用若干准则去选择最重要的差异化。第三，公司必须有效地向目标市场显 示它是如何与竞争者不同的。 (四)市场营销组合 所谓市场营销组合，就是企业为了满足目标市场的需求，有计划地综合运用企业可以控 制的各种市场营销手段，以达到销售产品并取得最佳经济效益的策略组合。影响企业营销活 动的因素非常复杂，营销手段又多种多样，美国营销学家麦卡西教授把众多的营销手段概括 为四种基本营销手段，通常也称营销策略。 1.产品策略(Product Strategy)。指企业提供给目标市场的商品和劳务的组合，包括产品 质量、性能、式样、品牌、包装、服务等，用来满足顾客需要与欲望 2.价格策略(Price Strategy)。指提供给顾客的产品的价格，包括产品的基本价格、折扣、 付款时间、信贷条件等。 3.分销渠道策略(Place Strategy)。指企业为使其产品进入和达到目标市场所进行的种种 活动，包括销售方式、储存设施、运输条件、库存控制等。 4.促销策略(Promotion Strategy)。指企业宣传、介绍其产品的种种活动，包括人员推销、 广告、公共关系、营业推广等。 由于这四种营销手段的英文字头都是 P，所以简称 4Ps。要注意到 4Ps 代表了销售者的 观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。从买方的角度，每一个营销工具是用来为顾 客提供利益。罗伯特·劳特伯恩提出了与 4Ps 相应的顾客 4Cs： 产品(Product) 顾客需要与欲望(Customer needs and wants) 价格(Price) 对顾客的成本(Cost to the customer) 渠道(Place) 便利(Convenience) 促销(Promotion) 沟通(Communication) 因此，获胜的需在经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通。 二、研究开发战略 研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查与分析 而制定的产品开发和工艺开发战略，为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的 降低提供科学基础和技术保证。研究与开发战略必须回答好三个主要问题：一是开发何种技 术；二是是否要在那些技术中寻求技术领先地位；三是是否进行技术转让。 (一)选择要开发的技术 一个企业正在致力谋取竞争优势的类型位于研发战略的核心。要开发的技术应当对企业 的一般竞争战略贡献最大且开发成功率又最高。技术战略是一个潜在的强大媒介物，有了它
企业就可以追求三个一般战略中的任何一个。表8-1告诉我们,一个企业的研究与开发项 目的基本着眼点应与企业所追求的一般战略协调一致。 表8-1产品和工艺技术与一般竞争战略 成本领先 化 本复 差异化集中 产品 品开发:通过产品开发:提高产品开发:使产品设计:使 技术降低材料消耗、产品质量、增加产品仅能满足产品在满足 变革方便制造、简化特色、降低转换目标细分市场个具体细分市 后勤要求、减少成本等 的需要 场方面比竞争 产品成本 者更好 工艺改进学习曲线:工艺开发:支持工艺开发:使工艺开发:使 技术减少原材料使更严格的质量控价值链与细分价值链与细分 变革用方法、降低劳制、更可靠的进市场的需要协市场的需要协 动力投入。工艺度设计、加快响调,降低为细调,提高买方 开发:促进规模|应定货时间及提分市场服务的价值 高买方价值。 从表8-1看出,产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面的作用都是 不可忽视的 另外要注意的是,一个企业的技术战略要超出传统意义上的产品和工艺的研究开发。技 术渗透于企业的价值链、相关的成本和差异化之中,它是整个价值链的函数。因此,全面系 统地考察一个企业的技术可以揭示出成本或促进差异化的各个方面。例如,当今一些企业里 的信息系统部门对技术变革的影响可能比研究与开发部门对技术变革的影响更大。其他诸如 运输、材料处理、通讯和办公自动化等重要技术也颇为值得重视。最后,为了确保一致性 必须注意协调所有技术领域里的发展,还须注意发展它们之间的相互依赖性 (二)技术领先或技术追随 技术战略方面的第二个大问题是要不要追求技术领先地位。技术领先就是企业为支持其 般竞争战略而试图率先实行技术改革。所有那些不处于领先地位的企业,包括不重视技术 变革的企业,均被视为技术追随者。但是,技术追随应该是一种自觉主动的战略,企业应明 确选择以避免在各种创新方面成为率先行动者。波特教授通过将研究与开发战略和企业竞争 战略放在一起来考察进而指出,技术领先者和技术追随者在获取成本领先优势或差异化优势 方面各有特点。如表8-2所示 表8-2研究开发战略与竟争优势 竞争优势 技术领先者 技术追随者 「率先设计出成本最低的产品优「通过学习技术领先者的经验降低产 成本领先先获得经验曲线效应:创造出完品成本和价值链活动的费用:通过 成价值链活动的低成本方式。仿造来减少研究与开发费用 率先生产出能增加买方价值的独通过学习技术领先者的经验使产品 差异化特产品:在其他活动中创新以增或交货系统更紧密地适应买方需 加买方价值。 由于在价值活动中发挥作用的技术五花八门,而它们又可以获得不同类型的竞争优势, 因此,在一个产业中同时出现多个技术领先者也是可能的。企业必须以下面三个因素为基础 来决定是成为一项重要技术的领先者还是追随者 1.技术领先的恒久性。如果技术领先得以持久,那么这种领先就是有益的。促使技术持 久领先的原因主要是:(1)竞争者不能复制技术;(2)企业创新得很快,能够保持技术领先。 2.首先行动者的优势。只要首先行动者有足够的优势,技术领先就具有战略上的合理性
4 企业就可以追求三个一般战略中的任何一个。表 8—1 告诉我们，一个企业的研究与开发项 目的基本着眼点应与企业所追求的一般战略协调一致。 表 8-1 产品和工艺技术与一般竞争战略 成本领先 差异化 成本集中 差异化集中 产品 技术 变革 产品开发：通过 降低材料消耗、 方便制造、简化 后勤要求、减少 产品成本。 产品开发：提高 产品质量、增加 特色、降低转换 成本等。 产品开发：使 产品仅能满足 目标细分市场 的需要。 产品设计：使 产品在满足一 个具体细分市 场方面比竞争 者更好。 工艺 技术 变革 改进学习曲线； 减少原材料使 用方法、降低劳 动力投入。工艺 开发；促进规模 经济性。 工艺开发：支持 更严格的质量控 制、更可靠的进 度设计、加快响 应定货时间及提 高买方价值。 工艺开发：使 价值链与细分 市场的需要协 调，降低为细 分市场服务的 成本。 工艺开发：使 价值链与细分 市场的需要协 调，提高买方 价值。 从表 8-1 看出，产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面的作用都是 不可忽视的。 另外要注意的是，一个企业的技术战略要超出传统意义上的产品和工艺的研究开发。技 术渗透于企业的价值链、相关的成本和差异化之中，它是整个价值链的函数。因此，全面系 统地考察一个企业的技术可以揭示出成本或促进差异化的各个方面。例如，当今一些企业里 的信息系统部门对技术变革的影响可能比研究与开发部门对技术变革的影响更大。其他诸如 运输、材料处理、通讯和办公自动化等重要技术也颇为值得重视。最后，为了确保一致性， 必须注意协调所有技术领域里的发展，还须注意发展它们之间的相互依赖性。 (二)技术领先或技术追随 技术战略方面的第二个大问题是要不要追求技术领先地位。技术领先就是企业为支持其 一般竞争战略而试图率先实行技术改革。所有那些不处于领先地位的企业，包括不重视技术 变革的企业，均被视为技术追随者。但是，技术追随应该是一种自觉主动的战略，企业应明 确选择以避免在各种创新方面成为率先行动者。波特教授通过将研究与开发战略和企业竞争 战略放在一起来考察进而指出，技术领先者和技术追随者在获取成本领先优势或差异化优势 方面各有特点。如表 8-2 所示。 表 8-2 研究开发战略与竞争优势 竞争优势 技术领先者 技术追随者 成本领先 率先设计出成本最低的产品；优 先获得经验曲线效应；创造出完 成价值链活动的低成本方式。 通过学习技术领先者的经验降低产 品成本和价值链活动的费用；通过 仿造来减少研究与开发费用。 差异化 率先生产出能增加买方价值的独 特产品；在其他活动中创新以增 加买方价值。 通过学习技术领先者的经验使产品 或交货系统更紧密地适应买方需 要。 由于在价值活动中发挥作用的技术五花八门，而它们又可以获得不同类型的竞争优势， 因此，在一个产业中同时出现多个技术领先者也是可能的。企业必须以下面三个因素为基础 来决定是成为一项重要技术的领先者还是追随者： 1.技术领先的恒久性。如果技术领先得以持久，那么这种领先就是有益的。促使技术持 久领先的原因主要是：⑴竞争者不能复制技术；⑵企业创新得很快，能够保持技术领先。 2.首先行动者的优势。只要首先行动者有足够的优势，技术领先就具有战略上的合理性
首先行动者的潜在优势主要表现在以下方面:(1)信誉;(2)有利地位的优先占据:(3)转换成本 (4)销售渠道选择:(5)专有学习曲线;(6)获取各种设施和其他稀有资源的有利途径;(7)各种标 准的确定:(8)法规障碍;(9)早期利润 3.首先行动者劣势。首先行动者的劣势主要源于开发成本和条件变化造成的各种风险。 (三)技术转让 技术战略中的第三个重要问题是技术转让。技术转让是一个企业与其他企业合作的一种 形式。当技术是竞争优势的一个重要来源时,有关技术转让的决策就至关重要。技术转让常 会损及一个企业自身的竞争地位,这常常是由两类错误引起的,一是技术转让过程中创造了 竞争者:二是只图很少的转让费而丢弃了自己的竞争优势。所以,技术转让决策主要包括转 让时间和转让对象的确定 1.技术转让时间。如果技术是竞争优势的一个来源,一个企业应当将向其他企业进行技 术转让看作是一种具有风险性的行动,只有在下列情况下,从战略角度来看,技术转让是合 理的。 (1)缺乏技术利用能力。一个企业自行开发出技术后如果无能力利用,向其他企业转让 是合理的 (2)挖掘其它市场的潜力。转让技术可以使一个企业从各类市场上获取一些其他方式所 无法实现的收益。这些市场,指的是企业的技术对其有价值而又很难或不想进行的其他市场 (3)技术迅速标准化。技术转让可以加速按照一个企业的技术进行行业标准化的进程 在许多情况下,这往往是技术转让方所希望的。 (4)行业结构欠合理。如一个行业对企业缺乏吸引力,则可以考虑从高额的转让费中获 益 (5)良好竞争者的假设。技术转让可以成为创设良好竞争者的一个推动力量,它可以在 促进需求、阻止进入和分担开发成本等方面发挥重要作用。 (6)相互间转让。正如ATT公司和IBM公司所做的一样,一个企业可以通过转让自己的 技术来换取另一个企业的技术转让。 2.转让对象的选定。技术只应向非竞争者或良好竞争者转让,以使风险降低到最低程度。 转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场,同时还必须考察其将来可能要进入 的市场;另一方面要制定好转让条款 、资本与财务战略 企业经营活动的全过程离不开资本的支持,其经营活动的效果最终也要反映为以货币计 量的财务状况。因此,企业的财务战略管理贯穿于企业全部战略活动的全过程,详尽、高效 的财务战略的制定与执行是企业总体战略顺利实施的根本保证 企业财务战略的主要任务,就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标,根据总体战略 经营战略及其他职能战略的要求,分析企业资金需求数量,确定融资渠道和融资方法,调整 企业内部财务结构,保证企业经营活动对资金的需要,提高资产管理能力,以最佳的资金利 用效果来促进企业战略目标的实现 (一)财务战略目标 与其他职能战略一样,财务战略的制定首先需要明确其基本目标。市场经济条件下,企 业财务战略目标一般有两种选择 1.利润最大化目标。很多企业采用利润最大化作为财务战略的目标。这种定位有利于资 源的合理配置和经济效益的提高。但它存在以下一些缺点:首先,利润最大化没有考虑利润 发生的时间,没有考虑资金的时间价值:其次,它没有考虑风险问题,单纯追求高利润可能 会使企业不顾经营风险的大小,往往使企业经营活动陷入被动境地;最后,这种目标定位有 可能会导致短期行为,即只顾眼前利益,而不顾企业的长远发展。所以,越来越多的企业意
5 首先行动者的潜在优势主要表现在以下方面：⑴信誉；⑵有利地位的优先占据；⑶转换成本； ⑷销售渠道选择；⑸专有学习曲线；⑹获取各种设施和其他稀有资源的有利途径；⑺各种标 准的确定；⑻法规障碍；⑼早期利润。 3.首先行动者劣势。首先行动者的劣势主要源于开发成本和条件变化造成的各种风险。 (三)技术转让 技术战略中的第三个重要问题是技术转让。技术转让是一个企业与其他企业合作的一种 形式。当技术是竞争优势的一个重要来源时，有关技术转让的决策就至关重要。技术转让常 会损及一个企业自身的竞争地位，这常常是由两类错误引起的，一是技术转让过程中创造了 竞争者；二是只图很少的转让费而丢弃了自己的竞争优势。所以，技术转让决策主要包括转 让时间和转让对象的确定。 1.技术转让时间。如果技术是竞争优势的一个来源，一个企业应当将向其他企业进行技 术转让看作是一种具有风险性的行动，只有在下列情况下，从战略角度来看，技术转让是合 理的。 (1)缺乏技术利用能力。一个企业自行开发出技术后如果无能力利用，向其他企业转让 是合理的。 (2)挖掘其它市场的潜力。转让技术可以使一个企业从各类市场上获取一些其他方式所 无法实现的收益。这些市场，指的是企业的技术对其有价值而又很难或不想进行的其他市场。 (3)技术迅速标准化。技术转让可以加速按照一个企业的技术进行行业标准化的进程， 在许多情况下，这往往是技术转让方所希望的。 (4)行业结构欠合理。如一个行业对企业缺乏吸引力，则可以考虑从高额的转让费中获 益。 (5)良好竞争者的假设。技术转让可以成为创设良好竞争者的一个推动力量，它可以在 促进需求、阻止进入和分担开发成本等方面发挥重要作用。 (6)相互间转让。正如 ATT 公司和 IBM 公司所做的一样，一个企业可以通过转让自己的 技术来换取另一个企业的技术转让。 2.转让对象的选定。技术只应向非竞争者或良好竞争者转让，以使风险降低到最低程度。 转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入 的市场；另一方面要制定好转让条款。 三、资本与财务战略 企业经营活动的全过程离不开资本的支持，其经营活动的效果最终也要反映为以货币计 量的财务状况。因此，企业的财务战略管理贯穿于企业全部战略活动的全过程，详尽、高效 的财务战略的制定与执行是企业总体战略顺利实施的根本保证。 企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、 经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整 企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利 用效果来促进企业战略目标的实现。 (一)财务战略目标 与其他职能战略一样，财务战略的制定首先需要明确其基本目标。市场经济条件下，企 业财务战略目标一般有两种选择： 1.利润最大化目标。很多企业采用利润最大化作为财务战略的目标。这种定位有利于资 源的合理配置和经济效益的提高。但它存在以下一些缺点：首先，利润最大化没有考虑利润 发生的时间，没有考虑资金的时间价值；其次，它没有考虑风险问题，单纯追求高利润可能 会使企业不顾经营风险的大小，往往使企业经营活动陷入被动境地；最后，这种目标定位有 可能会导致短期行为，即只顾眼前利益，而不顾企业的长远发展。所以，越来越多的企业意
识到利润最大化并不是财务战略的最佳目标 2.价值最大化目标。价值最大化是指通过企业的合理经营,采用最优的财务政策,在考 虑资金的时间价值的风险报酬的基础上,不断增加企业财富,使企业的总价值达到最大。在 股份有限公司中,企业的总价值可以用股票的市价总额来代表,当公司股票的市价最高时企 业也就实现了价值最大化。 所以,除了传统的财务指标,目前也有一些新的绩效衡量指标。它们包括企业的收入增 长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸 引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值MVA),提高公司收入的多元化程度,以及在经济萧 条期间管理公司的收益等 经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润,即 A=营业利润一所得税一债务成本一权益成本提留 例如,假设一家美国公司的营业利润是2亿美元,支付7500万美元的所得税,2500万 的利息费用,同时,公司的股东权益为4亿美元,其权益成本估计为15%(折合为6000万 美元),这样公司的经济附加值为:EVA=2-0.75-0.25-0.6=0.4亿美元,即4000万美 元。对这4000万美元的经济附加值可以这样解释:公司的管理层经营公司所带来的利润超 过了15%的权益成本这个基准点,这是一笔他们可以从可比风险投资中所能获得的收益期望 值以上的财富。经济附加值这个指标是斯图尔特( Stewart)管理咨询公司提出来的,由于它 能反映公司为股东创造的价值,所以在美国的大公司中得到推广。80年代中期,可口可乐 AT&T等一批公司开始尝试将经济附加值作为绩效目标引进到公司的管理中,并将经济附加 值指标最大化作为公司的目标,促使管理人员为股东创造更大价值。 市场附加值(MVA)是指公司总价值升后,减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值 量。即公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值,减去公司的所有 者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务,为股东的财富所增加的价值。 (二)财务战略的层次结构 般说来,企业财务战略可以分为资本筹集战略、资本运用战略和资金分配战略三部分 1.资本筹集战略。也称为融资战略,即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境 进行综合分析,确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。融资战略方案的 选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行,最常风的融资方 式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。它们的优缺点见表8-3 表8-3 常见融资方式比较 融资方式 募集资金无需偿还;股票的发行可提高|融资成本高、法律限制严格:有利润分配 股票融资企业的银行和社会信用 的压力:股份的增加会导致原有股东的控 制权被稀释 较低的利息率使得融资成本低:利息支融资能力受法律限制:严格的偿债期限可 债券融资|出可从收益中抵减,从而企业纳税负担能增加企业经营风险与资金周转困难 低:不存在股权稀释问题 融资成本最低:利息支出同样可减轻企贷款到期还本付息压力大;不良银行信用 银行贷款业纳税负担:融资规模和期限可根据经会影响企业商业信用:贷款的资产抵押可 营形势灵活安排和调整 能影响企业经营,甚至有破产风险 2.资金运用战略 资金运用战略主要解决资金的使用效率问题,可以分为投资战略和资产管理战略两部分 内容。 (1)投资战略。按照不同的标准,企业的投资可划分为不同的类型。按照投资回收期
6 识到利润最大化并不是财务战略的最佳目标。 2.价值最大化目标。价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考 虑资金的时间价值的风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企业的总价值达到最大。在 股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企 业也就实现了价值最大化。 所以，除了传统的财务指标，目前也有一些新的绩效衡量指标。它们包括企业的收入增 长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸 引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧 条期间管理公司的收益等。 经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即： EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留 例如，假设一家美国公司的营业利润是 2 亿美元，支付 7500 万美元的所得税，2500 万 的利息费用，同时，公司的股东权益为 4 亿美元，其权益成本估计为 15%（折合为 6000 万 美元），这样公司的经济附加值为：EVA＝2－0.75－0.25－0.6＝0.4 亿美元，即 4000 万美 元。对这 4000 万美元的经济附加值可以这样解释：公司的管理层经营公司所带来的利润超 过了 15%的权益成本这个基准点，这是一笔他们可以从可比风险投资中所能获得的收益期望 值以上的财富。经济附加值这个指标是斯图尔特(Stewart)管理咨询公司提出来的，由于它 能反映公司为股东创造的价值，所以在美国的大公司中得到推广。80 年代中期，可口可乐、 AT&T 等一批公司开始尝试将经济附加值作为绩效目标引进到公司的管理中，并将经济附加 值指标最大化作为公司的目标，促使管理人员为股东创造更大价值。 市场附加值(MVA)是指公司总价值升后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值 量。即公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值，减去公司的所有 者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。 (二)财务战略的层次结构 一般说来，企业财务战略可以分为资本筹集战略、资本运用战略和资金分配战略三部分。 1.资本筹集战略。也称为融资战略，即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境 进行综合分析，确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。融资战略方案的 选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方 式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。它们的优缺点见表 8-3。 表 8-3 常见融资方式比较 融资方式 优点 缺点 股票融资 募集资金无需偿还；股票的发行可提高 企业的银行和社会信用 融资成本高、法律限制严格；有利润分配 的压力；股份的增加会导致原有股东的控 制权被稀释 债券融资 较低的利息率使得融资成本低；利息支 出可从收益中抵减，从而企业纳税负担 低；不存在股权稀释问题 融资能力受法律限制；严格的偿债期限可 能增加企业经营风险与资金周转困难 银行贷款 融资成本最低；利息支出同样可减轻企 业纳税负担；融资规模和期限可根据经 营形势灵活安排和调整 贷款到期还本付息压力大；不良银行信用 会影响企业商业信用；贷款的资产抵押可 能影响企业经营，甚至有破产风险 2.资金运用战略 资金运用战略主要解决资金的使用效率问题，可以分为投资战略和资产管理战略两部分 内容。 (1)投资战略。按照不同的标准，企业的投资可划分为不同的类型。按照投资回收期
可分为长期投资、中期投资和短期投资:按照投资方位,可分为对内投资和对外投资:按照 投资方向的性质,可分为资源开发型投资、技术开发型投资和销售市场开发型投资。企业的 投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上,制定的最佳经济资源组合和运用 的方案。 对于投资方案的评价通过投资回收期法、净现法、现值指数法、内部报酬率法等方法来 进行,这些方法都考虑货币的时间价值 (2)资产管理战略。资产管理是财务管理的重要内容,涉及到企业各种资产的计划、分 配及有效运用等许多方面的问题,主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面内容。 固定资产管理战略。固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能 力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。固定资产周转率是反 映企业固定资产管理能力的重财务指标 流动资产管理战略。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等等 战略重点在于节省不必要的开支,提高流动资金周转率,处理好保持流动性与现金持有成本 保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。用于分析企业流动资产管 理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。 3.利润分配战略。企业依法交纳所得税后的利润是所有者权益,主要用于企业积累和向 投资者分配。在现代企业制度下,利润分配战略实际上就是股利政策,即确定公司税后利润 有多少作为股利发给股东,有多少应留在公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种: (1)剩余股利政策。即公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。这种股利分配政 策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案,确定投资方案所需筹集的所有者权益资金,然 后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金的需要;在投资方案所需的所有者资金全 部得到满足以来,如果尚有剩余,则将剩余部分作为股利发放。这种分配方式适合于业务高 速成长的企业,其股东更多地是从股票的增值中获益 (2)固定股利或稳定增长股利政策。即每年发放固定的股利数额,只有当公司认为未来 收益的增加足以使其能够维持更高的股利水平时,才会提高股利的发放额。这种股利政策的 根本原则是:绝对不要降低年度股利的发放额。如果存在通货膨胀,固定股利政策将转变为 稳定的股利增长政策。这种情况下,一般要先制定股利目标增长率,然后再依此比率发放股 利。对那业绩优良且稳定的大企业,实施这种政策常能建立能“蓝筹股”形象 (3)固定股利支付率政策。即从公司利润中提取固定的比例作为股利,每年发放的股利 数额随利润的波动而波动 (4)固定低股利加额外分红政策。这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支 付率政策之间的一种折衷政策。在这种政策下,公司将每年发放的股利固定于低水平,然后 根据经营情况决定年末是否追加额外分红 筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的,而是相互联系、相互依 存的。上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。因此,财务工作 者应综合各种财务比率的分析,确定最有利企业总体战略目标实现的最佳财务结构,保证企 业偿债能力、盈利能力与资产管理能力在整体协调的基础上不断优化与提高。 四、人力资源战略 战略变化不可避免地要影响到企业的人员,人力资源战略主要包括编制人力资源计划 招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。 (一)人力资源计划 人力资源计划的重要一部分是详细考虑某特定战略以人力资源的要求,包括所要求的人 数、人员所应拥有的技能和水平等。进而,应详细地计划怎样去实现这种新的人力资源配置 1.评估现有的人力资源状况。通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明
7 可分为长期投资、中期投资和短期投资；按照投资方位，可分为对内投资和对外投资；按照 投资方向的性质，可分为资源开发型投资、技术开发型投资和销售市场开发型投资。企业的 投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上，制定的最佳经济资源组合和运用 的方案。 对于投资方案的评价通过投资回收期法、净现法、现值指数法、内部报酬率法等方法来 进行，这些方法都考虑货币的时间价值。 (2)资产管理战略。资产管理是财务管理的重要内容，涉及到企业各种资产的计划、分 配及有效运用等许多方面的问题，主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面内容。 固定资产管理战略。固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能 力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。固定资产周转率是反 映企业固定资产管理能力的重财务指标。 流动资产管理战略。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等等， 战略重点在于节省不必要的开支，提高流动资金周转率，处理好保持流动性与现金持有成本、 保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。用于分析企业流动资产管 理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。 3.利润分配战略。企业依法交纳所得税后的利润是所有者权益，主要用于企业积累和向 投资者分配。在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利政策，即确定公司税后利润 有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种： (1)剩余股利政策。即公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。这种股利分配政 策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案，确定投资方案所需筹集的所有者权益资金，然 后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金的需要；在投资方案所需的所有者资金全 部得到满足以来，如果尚有剩余，则将剩余部分作为股利发放。这种分配方式适合于业务高 速成长的企业，其股东更多地是从股票的增值中获益。 (2)固定股利或稳定增长股利政策。即每年发放固定的股利数额，只有当公司认为未来 收益的增加足以使其能够维持更高的股利水平时，才会提高股利的发放额。这种股利政策的 根本原则是：绝对不要降低年度股利的发放额。如果存在通货膨胀，固定股利政策将转变为 稳定的股利增长政策。这种情况下，一般要先制定股利目标增长率，然后再依此比率发放股 利。对那业绩优良且稳定的大企业，实施这种政策常能建立能“蓝筹股”形象。 (3)固定股利支付率政策。即从公司利润中提取固定的比例作为股利，每年发放的股利 数额随利润的波动而波动。 (4)固定低股利加额外分红政策。这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支 付率政策之间的一种折衷政策。在这种政策下，公司将每年发放的股利固定于低水平，然后 根据经营情况决定年末是否追加额外分红。 筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的，而是相互联系、相互依 存的。上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。因此，财务工作 者应综合各种财务比率的分析，确定最有利企业总体战略目标实现的最佳财务结构，保证企 业偿债能力、盈利能力与资产管理能力在整体协调的基础上不断优化与提高。 四、人力资源战略 战略变化不可避免地要影响到企业的人员，人力资源战略主要包括编制人力资源计划、 招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。 (一)人力资源计划 人力资源计划的重要一部分是详细考虑某特定战略以人力资源的要求，包括所要求的人 数、人员所应拥有的技能和水平等。进而，应详细地计划怎样去实现这种新的人力资源配置。 1.评估现有的人力资源状况。通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明
书,其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容, 2.评估未来人力资源状况。企业的目标与战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规 划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划,企业就必须根据组织内外资源的情况对未来 的人力资源状况进行预测,找出各时期各类人员的余缺分布 3.制定一套相适应的人力资源计划。对现状和未来人力资源需求做出评估之后,管理者 就可以确定人员需求的数量、时间和种类,制定出一套与组织战略和环境相适应的人力资源 计划,以确保未来的人力资源供需的匹配。这些计划包括总的人力资源计划,以及根据总计 划制定的各项具体的业务性人力资源计划(如招聘计划、培训计划等)和相应的人事政策 (二)人员招聘 需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。如果变化不大,那 么可以大量地使用现有员工或经过培训后使用他们,需要变化的范围越大,越应该吸收“新 鲜血液”。这也许是由于需要新的技术或能力,也许是作为变革企业文化的一种方法 实际上,由于多年来的招聘和培训政策,组织中多是那些已经接受了企业文化的人们 要改变这种状况,有必要将有不同经验的人们吸收到企业中来。 (三)培训和发展 人才培训与开发包括两个方面的内容:一是通过对普通员工的教育培训,使其中具有人 才者成为企业的人才;二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力,挖掘他们的潜力。人 力资源的培训与开发对企业的生存与发展具有重大意义。 成功的战略实施需要个人的价值观、技能和知识与战略相匹配。采用新战略或调整现行 战略的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少的,因此,战略变化的程度越 大,培训工作就越重要,只就这样才能将人力资源与企业战略相匹配。人员培训与开发的通 常方法包括:岗前导向培训、理论培训、工作轮换、担任助理、参加委员会、上级指导、案 例研究、硏讨会、情景模拟、角色扮演等等。各种形式和方法的特点、适用对象、费用、效 果存在着较大的差别,因此,企业有必要根据自身的情况和条件,选择自身的人力资源开发 模式 (四)人力资源的利用 人力资源的利用一般包括三个内容: 1.为各个战略岗位配备管理和技术人才,特别是关键岗位的关键人物的选择。 2.为战略实施建立人才及技能储备,不断为战略实施输送有效的人才。 3.在战略实施过程中,注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 (五)员工的考评 考评的一个重要目标就是,促使员工为实现企业的目标和战略而努力工作。考评体系的 设计必须解决以下主要问题 1.考评内容,即确定不同考评对象需要考评的内容,一般情况下从绩效、态度、能力三 个维度考核 2.考评主体,即由谁对不同的被考评人进行考评 3.考评频率,即对不同的考评人分别在什么周期进行考评 4考评操作程序,考评工作如何开展 5.考评结果的综合评价方法,比如是排序法还是强制分布法等 6.考评结果的运用,即考评结果与薪酬、晋升如何结合
8 书，其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容。 2.评估未来人力资源状况。企业的目标与战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规 划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，企业就必须根据组织内外资源的情况对未来 的人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。 3.制定一套相适应的人力资源计划。对现状和未来人力资源需求做出评估之后，管理者 就可以确定人员需求的数量、时间和种类，制定出一套与组织战略和环境相适应的人力资源 计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。这些计划包括总的人力资源计划，以及根据总计 划制定的各项具体的业务性人力资源计划（如招聘计划、培训计划等）和相应的人事政策。 （二）人员招聘 需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。如果变化不大，那 么可以大量地使用现有员工或经过培训后使用他们，需要变化的范围越大，越应该吸收“新 鲜血液”。这也许是由于需要新的技术或能力，也许是作为变革企业文化的一种方法。 实际上，由于多年来的招聘和培训政策，组织中多是那些已经接受了企业文化的人们。 要改变这种状况，有必要将有不同经验的人们吸收到企业中来。 （三）培训和发展 人才培训与开发包括两个方面的内容：一是通过对普通员工的教育培训，使其中具有人 才者成为企业的人才；二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力，挖掘他们的潜力。人 力资源的培训与开发对企业的生存与发展具有重大意义。 成功的战略实施需要个人的价值观、技能和知识与战略相匹配。采用新战略或调整现行 战略的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少的，因此，战略变化的程度越 大，培训工作就越重要，只就这样才能将人力资源与企业战略相匹配。人员培训与开发的通 常方法包括：岗前导向培训、理论培训、工作轮换、担任助理、参加委员会、上级指导、案 例研究、研讨会、情景模拟、角色扮演等等。各种形式和方法的特点、适用对象、费用、效 果存在着较大的差别，因此，企业有必要根据自身的情况和条件，选择自身的人力资源开发 模式。 （四）人力资源的利用 人力资源的利用一般包括三个内容： 1.为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位的关键人物的选择。 2.为战略实施建立人才及技能储备，不断为战略实施输送有效的人才。 3.在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 （五）员工的考评 考评的一个重要目标就是，促使员工为实现企业的目标和战略而努力工作。考评体系的 设计必须解决以下主要问题： 1.考评内容，即确定不同考评对象需要考评的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三 个维度考核。 2.考评主体，即由谁对不同的被考评人进行考评。 3.考评频率，即对不同的考评人分别在什么周期进行考评。 4.考评操作程序，考评工作如何开展。 5.考评结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。 6.考评结果的运用，即考评结果与薪酬、晋升如何结合
第二节战略实施的计划 把战略性计划转化为战术性计划,就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开,并且 具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特别是在最近的时段中,应 该从事何种活动。实践中落实企业战略行之有效的方法主要有目标管理、滚动式计划、网络 计划技术等方法。同时,为了能对变化做出快速的反应,还要制定权变计划。 目标管理 目标管理( Management by ob jectives,MB0)是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代 提出的。 (一)目标管理法的基本思想 1.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此 来保证企业总目标的实现。 2.目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标,确 定彼此的成果责任,并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3.形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。每个部门或员工 的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这我企业管理人员或员工对企业总目标的贡 4.管理人员和员工主要靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,以自我指挥、自我控 制为主,而不是完全由他的上级来指挥和控制。 5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 (二)目标管理的步骤 目标管理有4个共同要素:明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。目标管理一般 需要按下述步骤来操作: 1.制定企业的整体目标和战略 2.在经营单位和部门之间分配主要的目标 3.各单位的管理者和上级一起设定本部门的具体目标 4部门的所有成员参与设定自己的目标 5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动方案 6.实行逐级充分授权,使之有能力调配和利用必要的资源,制定并实施行动计划 7.定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和个人反馈 8.根据目标完成情况给予奖励,促进目标的实现 9.对整个目标期的工作成果进行评价、总结和奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循 环。 二、滚动计划 这是一种把长短期计划结合起来,并随着时间的推移,逐步将计划期向前延伸的计划方 式。由于在计划工作中很难准确地预测外部环境的各种变化,而且随着计划期越长,这种不 确定性就越大。因此若机械地、静态地执行战略计划,则可能导致巨大的错误和损失。滚动 计划可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制订计划,远期 计划比较概略,着重目标和战略的规划:近期计划安排详尽具体,着重活动过程和实施细节。 远有方向,把握全局,近有细则,脚踏实地,以远导近,由近及远。在计划期的第一阶段结 束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况,对原战略和计划进行调 整修正,并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段,既保持计 划对执行过程的指导作用,又能使企业不同时期的工作保持连续一贯。如图8-1所示的是 五年期的滚动计划
9 第二节 战略实施的计划 把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开，并且 具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是在最近的时段中，应 该从事何种活动。实践中落实企业战略行之有效的方法主要有目标管理、滚动式计划、网络 计划技术等方法。同时，为了能对变化做出快速的反应，还要制定权变计划。 一、目标管理 目标管理（Management by objectives,MBO）是美国管理学家德鲁克在 20 世纪 50 年代 提出的。 （一）目标管理法的基本思想 1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此 来保证企业总目标的实现。 2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确 定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3.形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。每个部门或员工 的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这我企业管理人员或员工对企业总目标的贡 献。 4.管理人员和员工主要靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，以自我指挥、自我控 制为主，而不是完全由他的上级来指挥和控制。 5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （二）目标管理的步骤 目标管理有 4 个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。目标管理一般 需要按下述步骤来操作： 1.制定企业的整体目标和战略； 2.在经营单位和部门之间分配主要的目标； 3.各单位的管理者和上级一起设定本部门的具体目标； 4.部门的所有成员参与设定自己的目标； 5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动方案； 6.实行逐级充分授权，使之有能力调配和利用必要的资源，制定并实施行动计划； 7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； 8.根据目标完成情况给予奖励，促进目标的实现； 9.对整个目标期的工作成果进行评价、总结和奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循 环。 二、滚动计划 这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方 式。由于在计划工作中很难准确地预测外部环境的各种变化，而且随着计划期越长，这种不 确定性就越大。因此若机械地、静态地执行战略计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动 计划可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期 计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。 远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。在计划期的第一阶段结 束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调 整修正，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段，既保持计 划对执行过程的指导作用，又能使企业不同时期的工作保持连续一贯。如图 8－1 所示的是 五年期的滚动计划
= 具体计 具体计划比较粗略计划 2004 5200620072008 本年实际绩效 计划修正因素 差异客观条企业战 计划与实际差异 分析件变化略调整 具体计划比较具体计划比较粗略计划 2004 2005200620072008 图8-1五年期的滚动计划 三、网络计划技术 网络计划技术是一种项目规划计划,它将待进行的计划项目看作一个系统,运用网络图 统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系,并表示出计划任务的时间安排;在 此基础上进行网络分析,计算出网络时间参数,确定关键活动和关键线路:利用时差,不断 改进网络计划,从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案;在计划执 行过程中,通过信息反馈,始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整,以保证预定 计划目标的实现 网络计划适用于落实那些一次性的项目,如新产品开发、技术改造、基建施工、顾客调 查、特定的促销活动等等。 四、权变计划 良好战略管理的一个基本前提是企业能够对有利及不利事件的发生事先做出部署。很 多企业只是为了对付不利事件而制定权变计划,这是错误的,因为将威胁降到最小和充分利 用机会都可以增强企业的竞争优势 无论经营战略被多么精心地制定、实施,环境与条件的重大变化都可能使战略过时, 为了能对突然到来的机会和威胁做了反应,企业应将制定权变计划作为战略实施的一个组成 部分。权变计划(也称应变计划),是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的 变通战略。战略制定者不能够也不需要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划, 只有那些非常重要的领域需要有权变计划。通常,权变计划还应尽量简单。一些企业所广为 采用的权变计划如下: 1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出,本公司将如何做 2.如果本公司销售目标未能达到,应采取何种措施防止盈利损失? 如果对本公司的新产品的需求超过原来计划,应采取何种措施 如果某些灾难性事件发生,如计算机系统出现故障,存在对公司的恶意接管企图 专利被盗用或发生自然灾害,等等,公司将采取何种行动? 5如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时,公司应取何种行动? 各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息,但很多 公司却没有被选中的方案随意丢弃。实际上,这些方案所以未被选中,关键是它所依据的环
10 图 8－1 五年期的滚动计划 三、网络计划技术 网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用网络图 统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在 此基础上进行网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；利用时差，不断 改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在计划执 行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定 计划目标的实现。 网络计划适用于落实那些一次性的项目，如新产品开发、技术改造、基建施工、顾客调 查、特定的促销活动等等。 四、权变计划 良好战略管理的一个基本前提是企业能够对有利及不利事件的发生事先做出部署。很 多企业只是为了对付不利事件而制定权变计划，这是错误的，因为将威胁降到最小和充分利 用机会都可以增强企业的竞争优势。 无论经营战略被多么精心地制定、实施，环境与条件的重大变化都可能使战略过时。 为了能对突然到来的机会和威胁做了反应，企业应将制定权变计划作为战略实施的一个组成 部分。权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的 变通战略。战略制定者不能够也不需要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划， 只有那些非常重要的领域需要有权变计划。通常，权变计划还应尽量简单。一些企业所广为 采用的权变计划如下： 1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？ 2.如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？ 3.如果对本公司的新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施？ 4.如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对公司的恶意接管企图， 专利被盗用或发生自然灾害，等等，公司将采取何种行动？ 5.如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司应取何种行动？ 各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息，但很多 公司却没有被选中的方案随意丢弃。实际上，这些方案所以未被选中，关键是它所依据的环 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2004 2005 2006 2007 2008 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2004 2005 2006 2007 2008 本年实际绩效 计划与实际差异 计划修正因素 差 异 客观条 企业战 分 析 件变化 略调整