第四章组织 §4.1组织职能概述 般意义的管理是对业务活动的计划、 组织、控制、激励、领导,组织职能首 先体现在对管理人员的管理劳动的管理
第四章 组织 §4.1 组织职能概述 一般意义的管理是对业务活动的计划、 组织、控制、激励、领导，组织职能首 先体现在对管理人员的管理劳动的管理
组织职能的内涵 静态一具有共同目标的人形成的安排。动态一 既是职位和个人之间的关系网络式结构,又是 一种创造维持结构,使结构发挥作用的过程。 结构和过程。结构要素-职位、任务、人以 及它们之间的特定关系网络,相对稳定性 展开活动完成目标,适应环境而调整,运作、 变革的过程即为组织过程,适应性 组织职胎内容—组织结构设计和运作,人 员的考核安排,组织的变革和发展
一 .组织职能的内涵 • 静态--具有共同目标的人形成的安排。动态-- 既是职位和个人之间的关系网络式结构，又是 一种创造维持结构，使结构发挥作用的过程。 • 结构和过程。结构要素--职位、任务、人以 及它们之间的特定关系网络，相对稳定性。 展开活动完成目标，适应环境而调整，运作、 变革的过程即为组织过程，适应性 • 组织职能内容---组织结构设计和运作，人 员的考核安排，组织的变革和发展
Organization structure 描述组织的框架体素 Complexity-组织差异化的程度。专业化的劳 动分工(横向差异性),纵向等级层次(纵向 差异性),地理分布广泛(空间差异性),交 流沟通协调的难度 · Formalization-组织依靠规则和程序引导员工 行为的程度。职工工作行为程序化、规范化、 标准化,自由发挥的空间。职工 discretion程度 与 Formalization成反相关关系。 · Centralization-决策制定权力的分布
二. Organization structure 描述组织的框架体素 • Complexity--组织差异化的程度。专业化的劳 动分工（横向差异性），纵向等级层次（纵向 差异性），地理分布广泛（空间差异性），交 流沟通协调的难度 • Formalization--组织依靠规则和程序引导员工 行为的程度。职工工作行为程序化、规范化、 标准化，自由发挥的空间。职工discretion程度 与Formalization成反相关关系。 • Centralization--决策制定权力的分布
Organization design 以组织结构安排为核心的整体设计工作 ·依据目标,分解业务活动,分类组合; ·设计机构、部门、职位(职位设计和分 析),明确工作内容、责任、权限及相 互协作关系(决策权); 规定任职资格、规章制度和工作程序。 根本任务—一提供组织结构图,编制职 务说明书
三. Organization design 以组织结构安排为核心的整体设计工作 • 依据目标，分解业务活动，分类组合； • 设计机构、部门、职位（职位设计和分 析），明确工作内容、责任、权限及相 互协作关系（决策权）； • 规定任职资格、规章制度和工作程序。 • 根本任务——提供组织结构图，编制职 务说明书
第四章组织 §42基本概念和原则的演化 现代工商企业管理的核心内容。经理人 员组成的管理团队。“管理运动”“经 理革命
第四章 组织 §4.2 基本概念和原则的演化 现代工商企业管理的核心内容。经理人 员组成的管理团队。“管理运动”“经 理革命
专业化与劳动分工 劳动分工:并非让一个人完成一个组织全部的工作而是 对工作进行合理分解,一个人单独完成其中的一部分 劳动分工实现专业化-效率的源泉 Learning by doing熟练经验知识积累;不同技 能员工从事适合其特点的工作 comparative advantage通工易事” 部门本位,管理成本上升,人员若经济性单调 厌倦、压力、易于疲劳等生理和心理现象,低生 产率、劣质品率、旷工和离职流动率提高) 60年代扩大工作范围-职务轮换、职务扩大化、 职务丰富化团队工作.80年代以来”流程再造
一、专业化与劳动分工 劳动分工：并非让一个人完成一个组织全部的工作,而是 对工作进行合理分解,一个人单独完成其中的一部分 • 劳动分工实现专业化---效率的源泉。 Learning by doing熟练,经验知识积累；不同技 能员工从事适合其特点的工作, comparative advantage,“通工易事” • 部门本位,管理成本上升; 人员非经济性(单调、 厌倦、压力、易于疲劳等生理和心理现象,低生 产率、劣质品率、旷工和离职流动率提高) • 60年代扩大工作范围--职务轮换、职务扩大化、 职务丰富化,团队工作. 80年代以来”流程再造
职权与职责 分工-形成承担一定管理工作的买位 积责-承担的管理工作;委以特定的、内在的 权力以保证工作的完成班权 1.权责对等原则--职权与职责对称 有责无权、责大于权-难以工作;有权无责、 权大于责-滥用权力 2.适当授权原则-上级将某些职能的决定 权或特殊任务的处理权委派给下属授予权力, 并规定他们在限定的范围内行使 执行职责和最终责最终职责不下授
二．职权与职责 分工---形成承担一定管理工作的职位 • 职责--承担的管理工作；委以特定的、内在的 权力以保证工作的完成---职权 • 1．权责对等原则----职权与职责对称 有责无权、责大于权---难以工作；有权无责、 权大于责--滥用权力. • 2 ．适当授权原则---上级将某些职能的决定 权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力, 并规定他们在限定的范围内行使 执行职责和最终职责---最终职责不下授
直线职权与参谋职权 直线指挥人员-对组织目标实现负有直接责任, 拥有决策、指挥命令下属的权力;这种上级下 级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层--指 挥链在指挥链中每个环节,直线管理者有权作 出决策而无须征得他人同意 参謀人员-为实现目标而协助工作,拥有思考 筹划和建议的权力,处于服务和协助的参谋地 位,对下级有业务指导权,无指挥命令权 职权和知识相结合-积能,动态
三．直线职权与参谋职权 • 直线指挥人员---对组织目标实现负有直接责任， 拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下 级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层---指 挥链.在指挥链中每个环节,直线管理者有权作 出决策而无须征得他人同意 • 参谋人员---为实现目标而协助工作，拥有思考、 筹划和建议的权力，处于服务和协助的参谋地 位，对下级有业务指导权，无指挥命令权 • 职权和知识相结合--职能，动态
四.管理幅度与管理层次 管理层次,组织规模,管理幅度关系 主管直接指挥和监督的下属数量;从最高主管 到基层主管之间的职位等级数 有效的管理幅-1933年 V.A. Graicunas∑=N (2TM+N-1)1,1;2,6;-;10,5210 溶克希德导弹航天公司,6大因素,5个等级, 权数加总.职能相似性,复杂性;地区;指导控 制,计划协调工作量, 管理者本身的素质(能力、风格);被管理者能 力;信息沟通条件;层次,高层,4~8,低8~15
四．管理幅度与管理层次 管理层次，组织规模，管理幅度关系 • 主管直接指挥和监督的下属数量；从最高主管 到基层主管之间的职位等级数 • 有效的管理幅度---1933年,V.A.Graicunas =N （2＋N-1） 1，1；2，6；--；10，5210 洛克希德导弹航天公司，6大因素， 5个等级， 权数加总. 职能相似性,复杂性;地区;指导控 制,计划,协调工作量, • 管理者本身的素质（能力、风格）;被管理者能 力;信息沟通条件;层次，高层，4～8，低8～15
五.统一指挥 法约尔-每个下属应当而且只向一个上级主管 直接负责 统一命令-一个人只能接受同一个的命令 越级指挥,多头领导 矩阵结构中,多头领导 20世纪80年代,沟通、谈判和解决冲突 的技能
五．统一指挥 • 法约尔--每个下属应当而且只向一个上级主管 直接负责 • 统一命令---一个人只能接受同一个的命令 • 越级指挥，多头领导 • 矩阵结构中,多头领导 • 20世纪80年代，沟通、谈判和解决冲突 的技能