第四章企业总体战略 学习要点与要求 1.掌握加强型战略的使用情况与方法 2.明确一体化战略、多元化战略的类型、动因和优缺点 3.熟悉企业进入新领域的各种方式,购并的动机、原则,明确如何实施内部创业战略 4.掌握企业撤退战略的动因及退出障碍 5.能分析企业在不同情况下应采取何种总体战略 案例分析 案例一 巨人集团 1989年8月,史玉柱用全部的400元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统 在《计算机世界》报刊登了一个广告,这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这一 笔利润又全部投入广告,4个月后,M6401为他又赚回了100万元收益。初试成功的史玉柱 在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后,史玉柱决 心办一个属于自己的公司。1991年春,珠海巨人新技术公司成立。在创业初期,1991年10 月,公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件,请来全国各地200多家电脑小 受伤,参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡,更主要的是使他们成为 巨人连锁销售网的成员,双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。据认为了 这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着,巨人集团以 广告开路,通过促销,走出了一条捷径。 文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件,巨人曾经创出了年发展500% 奇迹,使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团,海内外舆论也聚 焦于这个民营企业。1993年6月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子,1994年当选为 “中国十大改革风云人物 然而,在主产业尚未成长起来并站住脚的时候,就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年 随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散,西方国家向中国出口计算机禁令失效,“康 柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司,开始围剿中国硅谷—一中关村。随着电脑 业步入低谷,巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风 险,1994年8月,巨人提出了二次创业的构想,其总体目标是跳出电脑产业,走产业多元 化之路。史玉柱希望通过产业扩张,来调动员工的积极性,以士气弥补管理机制的缺陷,同 时以新兴产业取代衰落的发家产业。 为此,巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱,当时全国正值房地产热,巨人决定抓住这 时机,在房地产方面,投资12亿元兴建巨人大厦,该以壮珠海史的标志性建筑,盖一幢当 时全国最高的楼。同时计划投资4.8亿兴建黄山绿谷旅游工程,投资5400万购买和装修巨 人集团总部大楼,并在浦东购买了3万平方米土地,准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人 大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期买得很火热,从香港融资 8000万港币,从内地融资4000万元人民币,短短数月便获得现款1.2亿元。但是,巨人 危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同,巨人于1996年底应交付使用, 否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工,债主因此登门讨债。由于资金供应断 线,集团财务周转不灵,巨人以无钱可还,危机终于爆发。 有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。199: 年春季,巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中,管理弊端也
第四章 企业总体战略 学习要点与要求 1． 掌握加强型战略的使用情况与方法 2． 明确一体化战略、多元化战略的类型、动因和优缺点 3． 熟悉企业进入新领域的各种方式，购并的动机、原则，明确如何实施内部创业战略 4． 掌握企业撤退战略的动因及退出障碍 5． 能分析企业在不同情况下应采取何种总体战略 案例分析 案例一 巨人集团 1989 年 8 月，史玉柱用全部的 4000 元钱为自己研制的产品 M6401 桌面排版印刷系统 在《计算机世界》〉报刊登了一个广告，这个广告为他带来了 10 万元的回报。史玉柱将这一 笔利润又全部投入广告，4 个月后，M6401 为他又赚回了 100 万元收益。初试成功的史玉柱 在 1990 年又拿出了新产品 M6402 文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决 心办一个属于自己的公司。1991 年春，珠海巨人新技术公司成立。在创业初期，1991 年 10 月，公司以订购 10 块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地 200 多家电脑小 受伤，参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为 巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。据认为了 这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以 广告开路，通过促销，走出了一条捷径。 文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展 500% 奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚 焦于这个民营企业。1993 年 6 月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子，1994 年当选为 “中国十大改革风云人物”。 然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了 1993 年中国电脑产业的灾难年。 随着西方 16 国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康 柏”、“惠普”、AST、 IBM 等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷——中关村。随着电脑 业步入低谷，巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风 险，1994 年 8 月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元 化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同 时以新兴产业取代衰落的发家产业。 为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一 时机，在房地产方面，投资 12 亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当 时全国最高的楼。同时计划投资 4．8 亿兴建黄山绿谷旅游工程，投资 5400 万购买和装修巨 人集团总部大楼，并在浦东购买了 3 万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人 大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期买得很火热，从香港融资 8000 万港币，从内地融资 4000 万元人民币，短短数月便获得现款 1．2 亿元。但是，巨人 危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于 1996 年底应交付使用， 否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断 线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于爆发。 有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995 年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也
突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力,由于产品供应短腿难以追上直销长腿,错过了 销售的黄金时节,公司损失较大。渐渐地,更深层次的矛盾又突现出来,原有的干部队伍因 动力不足,惰性尽显,而新的骨干队伍一时有难以补充,管理失控。这样一来,急剧的外延 是扩张不仅没有激发原有系统的活力,有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。 1996年初,为挽救颓势,巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略,在开发出减肥食品 “巨不肥”后,史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”试销售有所回升,但是,整个 集团的形式并未好转。 案例二:柯达全行业收购中国胶卷市场始末 98年2月23日,新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动:世界著名胶片生产商 美国柯达公司出资3.8亿美元,收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料 厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕 重振柯达 感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来,世界感光材料的生产和销售 直为少数几家大公司所垄断,人称“两个半”:美国柯达一个,日本富士一个,德国爱克 发算半个,其他都是“小字辈”,不值一提。80年代以前,柯达一直是世界胶卷行业的龙头 老大,对富士根本就不屑一顾。然而,进入80年代,富士借助日本政府的国内市场保护措 施,悄悄崛起,转眼间吞掉了柯达25%的市场,等到柯达回过味来,龙头老大的座位已经 非富士莫属了。 柯达失势的原因在体制。长期以来,柯达公司思想僵化,机构臃肿,不思变革,不能适应瞬 息万变的世界市场。其结果是,成本上升,利润下滑,股票价格一跌再跌。据柯达自称,在 过去的20年里,仅在日本市场就损失了56亿美元 1993年底,柯达公司董事会举手表决,解除了 Kay Whitmore的董事长职务,56岁的裴 学德(Dr. George Fisher)入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官,在商界享有很高 的声誉。他上任依始,便大刀阔斧进行改革。1997年12月,柯达公司董事会宣布,拿出10 亿美元,在两年时间内,裁减1万名雇员。而在此前的9月份,公司已砍掉了200个高级管 理职位。1998年,柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少了1个亿。 裴学德提出拓展国际经营空间,开辟营销渠道,呼吁克林顿政府制定“具体计划”,以 帮助打开日本市场,并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税。与此同时,柯达关闭了经 营不善的澳大利亚工厂,加大了对发展中国家的投资力度 1994年初,上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国,向中国政府表达了柯达 的意图,这就是全行业收购中国感光材料工厂,同时在中国建立具有世界一流水平的感光工 业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时,是这样说的:“只要中国有一半人 口每年拍一个36片装胶卷,足以将世界影象市场扩大25%:中国每秒多拍500张相片,便 相当于多了一个与美国或日本相等的市场,中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月 后,裴学德与朱容基副总理达成原则性协议,双方就这一问题开始谈判。 争夺市场 美国柯达和日本富士是感光材料的巨头,又是竞争对手。近年来,西方经济不景气,波 及感光材料工业,使该行业的竞争日益强烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场 的新途径。 目前,世界感光材料的消费水平是:美国人年平均消费彩卷3.7个,日本人3.1个,中 国人0.1个,但中国感光材料的消费的年增长速度则分别是美国的4倍,日本的5倍。预 2
2 突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了 销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因 动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延 是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。 1996 年初，为挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品 “巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”试销售有所回升，但是，整个 集团的形式并未好转。 案例二：柯达全行业收购中国胶卷市场始末 1998 年 2 月 23 日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商 美国柯达公司出资 3．8 亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅 3 家中国感光材料 厂。这标志着为世人所关注的长达 4 年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。 重振柯达 感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售 一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国爱克 发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。80 年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头 老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入 80 年代，富士借助日本政府的国内市场保护措 施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达 25%的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已经 非富士莫属了。 柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬 息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在 过去的 20 年里，仅在日本市场就损失了 56 亿美元。 1993 年底，柯达公司董事会举手表决，解除了 Kay Whitmore 的董事长职务，56 岁的裴 学德（Dr．George Fisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官，在商界享有很高 的声誉。他上任依始，便大刀阔斧进行改革。1997 年 12 月，柯达公司董事会宣布，拿出 10 亿美元，在两年时间内，裁减 1 万名雇员。而在此前的 9 月份，公司已砍掉了 200 个高级管 理职位。1998 年，柯达的研究与开发费用也在 10 亿美元的基础上减少了 1 个亿。 裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以 帮助打开日本市场，并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税。与此同时，柯达关闭了经 营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。 1994 年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国，向中国政府表达了柯达 的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工 业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人 口每年拍一个 36 片装胶卷，足以将世界影象市场扩大 25%；中国每秒多拍 500 张相片，便 相当于多了一个与美国或日本相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月 后，裴学德与朱容基副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。 争夺市场 美国柯达和日本富士是感光材料的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波 及感光材料工业，使该行业的竞争日益强烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场 的新途径。 目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷 3．7 个，日本人 3．1 个，中 国人 0．1 个，但中国感光材料的消费的年增长速度则分别是美国的 4 倍，日本的 5 倍。预
计到2005年,中国将超过美国和日本,成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点 柯达、富士、爱克发纷纷把目光投向中国市场。 在这些巨头进入中国市场前,应当说中国的感光材料工业还是有一定基础的,共有天津 上海、汕头、厦门、无锡、辽源、保定7家感光材料厂,但在洋货的大举进攻面前,这些企 业纷纷败下阵来,6家企业限于停产和亏损境地,最多一家亏损已达40多亿元,只有乐凯 尚余一丝招架之力 洋货进逼中国市场的手段有三。其一,廉价销售。在美国本土,柯达彩卷的零售价格为5 美元左右,在日本国内,富士彩卷大致也在这个价位上;国际市场批发价,柯达卖26美元, 富士卖2美元:而到了中国的海岸价,柯达和富士只卖1.3美元。其二,设立专卖店。柯达 和富士凭借其雄厚的财力,在中国各地设立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优 惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训(旅游)等促销手段,强占国内零售市场 目前,柯达在中国设立的专卖店有3500多家,富士有2000多家,爱克发有500多家。其三 合资控股。通过合资控股,可以就地生产,就地销售,增强竞争实力,控制中国市场,挤退 外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资未果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后, 选择了汕头和厦门为合资控股对象,并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权,以 防其他外商与他们合资合作。 应当说,中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月,广州艳芳照相馆在国内首 家提供彩色照片服务,其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上,凭着日本人 的精明和执着,很快就超过了柯达。80年代的中国彩卷市场,可以说是富士一统天下,市 场占有率最高曾达48%,直到1997年,富士在中国市场的占有率仍超过40%,领先于柯达 然而自裴学德的中国之行后,富士在中国的日子似乎难过起来。据北京的一些富士专卖店的 人士说,1995年来店冲洗的胶卷中,富士占80%但到了1996年就只有60%了。1998年 次由第三方做的市场调查表明,柯达彩卷在中国的市场占有份额已经达到了48%,首次 超过富士。有人形象的称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战,即红色的乐凯、黄色的 达绿色的富士。在这次争夺战中,柯达的优势正在逐步显现 然而,柯达在中国市场的最惊人举动,还是它的“全行业收购计划”,这是柯达打败富士、 最终占领中国市场的决定性一招。 收购行动 80年代中期,厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线,中国感光 材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后,发觉力不从心。 原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量,销路就不犯愁了,不料想柯达和富士以从后门悄 悄溜入,占领了大半个市场。从80年代后期开始,中国胶卷业陷入全行业亏损境地,福达 和公元两个品牌已基本上从市场上消失,老百姓认可的还是柯达和富士。 就在这时,裴学德来到中国,他的全行业收购计划正符合中方的意愿,当然出于民族感 情,反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是:“卸包袱、让市场、换技术”,只 有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔时常的目的。然而,谈 判的过程却是异常艰难的,上上下下,反反复复,从1994年到1998年,历时3年多,共进 行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议,柯达出资3.8亿美元收购福达、公元和阿 尔梅三家企业,柯达占股80%,福达、公元各占10%;由柯达和阿尔梅合资组建柯达(无 锡)股份有限公司,柯达持股70%,阿尔梅持股30 对中方来说,柯达并购案的好处在于:(1)解除了沉重的债务包袱:(2)提供了2000 人的就业机会;(3)柯达将在未来的10年向这些企业投资10亿美元;(4)柯达承诺在短时 期内把柯达(中国)和柯达(无锡)建成世界一流的感光材料生产基地,“产品质量与美国 和澳洲的一样,达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购,可以获得以下好处:(1)迅速
3 计到 2005 年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点， 柯达、富士、爱克发纷纷把目光投向中国市场。 在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是有一定基础的，共有天津、 上海、汕头、厦门、无锡、辽源、保定 7 家感光材料厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企 业纷纷败下阵来，6 家企业限于停产和亏损境地，最多一家亏损已达 40 多亿元，只有乐凯 尚余一丝招架之力。 洋货进逼中国市场的手段有三。其一，廉价销售。在美国本土，柯达彩卷的零售价格为 5 美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖 2.6 美元， 富士卖 2 美元：而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖 1.3 美元。其二，设立专卖店。柯达 和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地设立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优 惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场。 目前，柯达在中国设立的专卖店有 3500 多家，富士有 2000 多家，爱克发有 500 多家。其三， 合资控股。通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退 外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资未果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后， 选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以 防其他外商与他们合资合作。 应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979 年 3 月，广州艳芳照相馆在国内首 家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日本人 的精明和执着，很快就超过了柯达。80 年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市 场占有率最高曾达 48%，直到 1997 年，富士在中国市场的占有率仍超过 40%，领先于柯达。 然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎难过起来。据北京的一些富士专卖店的 人士说，1995 年来店冲洗的胶卷中，富士占 80%但到了 1996 年就只有 60%了。1998 年的 一次由第三方做的市场调查表明，柯达彩卷在中国的市场占有份额已经达到了 48%，首次 超过富士。有人形象的称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯 达绿色的富士。在这次争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。 然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、 最终占领中国市场的决定性一招。 收购行动 80 年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光 材料业从此开始了“3 年跨越 20 年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。 原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士以从后门悄 悄溜入，占领了大半个市场。从 80 年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达 和公元两个品牌已基本上从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。 就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感 情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只 有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔时常的目的。然而，谈 判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从 1994 年到 1998 年，历时 3 年多，共进 行了 70 多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资 3.8 亿美元收购福达、公元和阿 尔梅三家企业，柯达占股 80%，福达、公元各占 10%；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无 锡）股份有限公司，柯达持股 70%，阿尔梅持股 30%。 对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了 2000 人的就业机会；（3）柯达将在未来的 10 年向这些企业投资 10 亿美元；（4）柯达承诺在短时 期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国 和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速
取得本地化生产的物质基础:(2)可以进一步将产品成本降低15%-20‰;(3)借助中方企 业的力量,建立更好的销售渠道:(4)中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市 场(这一条显然时针对富士的)。 此次并购分两步进行。第一步,由柯达出资金,中方企业出资产,设立两个由柯达控股 1中外合资股份有限公司:第二步,由两家公司分别并购三家中方企业的资产(见图1) 按照国际惯例,并购一般有两种模式,即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并 购原有企业的股权,原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单,不涉及资产的评估, 不需办理资产过户手续,节省时间和费用。资产并购则是指原有企业出资产,并购方出现金 共同组成一个新企业。这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻 不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式,也可称之为“柯达模式”。 柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》,外商与中国 企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是,所有重大决策必须取得全体股东的 致同意,如有一方不同意,提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意要不就散 伙的困境。这种方式显然不符和柯达的战略意图 柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式,它所依据得法率实际上是只适用于中资企业 的《公司法》。依据《公司法》,出资大小决定股东在企业的地位,大股东有决策权,小股东 只能服从与大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。 柯达此番得手,更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史 伟富( David swift)先生表示,柯达跨国公司在全球经营的过程中,同行业间不仅有竞争, 更需要合作,柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好的技术拿到中 国,生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国,把先进的管理系统 带给这些企业。同时也希望在中国的这三家工厂能成为亚洲的生产基地。柯达向中国政府 的承诺是,在这里要做就做最好的。 思考题 1.密集型发展战略的类型和适用条件。 2.稳定战略的类型、适用条件,它可能有什么缺点? 3.结合所学理论,分析一个采用收缩战略的案例。 4.企业为什么会采取纵向一体化战略,这种战略可能会出现什么问题? 5.为什么许多企业开始采取解束战略? 6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同? 7.多元化是企业成功的必由之路吗? 8.并购容易发生什么问题?如何进行有效的并购?
4 取得本地化生产的物质基础；（2）可以进一步将产品成本降低 15%—20%；（3）借助中方企 业的力量，建立更好的销售渠道：（4）中方承诺 4 年内不批准其他外资进入中国感光材料市 场（这一条显然时针对富士的）。 此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股 的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别并购三家中方企业的资产（见图 1） 按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并 购原有企业的股权，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估， 不需办理资产过户手续，节省时间和费用。资产并购则是指原有企业出资产，并购方出现金， 共同组成一个新企业。这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻， 不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”。 柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》，外商与中国 企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股东的 一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意要不就散 伙的困境。这种方式显然不符和柯达的战略意图。 柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据得法率实际上是只适用于中资企业 的《公司法》。依据《公司法》，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东 只能服从与大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。 柯达此番得手，更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史 伟富（David Swift）先生表示，柯达跨国公司在全球经营的过程中，同行业间不仅有竞争， 更需要合作，柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好的技术拿到中 国，生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国，把先进的管理系统 带给这些企业。同时也希望在中国的这三家工厂 能成为亚洲的生产基地。柯达向中国政府 的承诺是，在这里要做就做最好的。 思考题 1.密集型发展战略的类型和适用条件。 2.稳定战略的类型、适用条件，它可能有什么缺点？ 3.结合所学理论，分析一个采用收缩战略的案例。 4.企业为什么会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？ 5.为什么许多企业开始采取解束战略？ 6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同？ 7.多元化是企业成功的必由之路吗？ 8.并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
第五章企业竞争战略 思考题 1.举出实例,说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各 自的风险 2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略 3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系? 4.试述零散行业战略选择的基点与途径。 5.结合你熟悉的一个高科技产业,说明新兴行业的结构特征,并指出战略选择时要做好 哪些工作? 6.成熟行业的结构特征如何?企业可以采取哪些战略行动?应注意哪些问题? 7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些?你认为应如何选择? 8.分析你熟悉的一个行业,找出领导公司、一般公司和弱小公司,评价它们正在实施的 战略。 案例1美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略 1、梅塔格公司 梅塔格公司生产家用电器,最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传,梅塔格公司 在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这 点:画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦 以此表明电器不会发生故障。 可见,梅塔格公司追求的是差异化战略,其经营方针由四个词组成,即:质量、利 协同及全球化。梅塔格公司进一步指出,企业要取得成功首先必须明确它需要的是 什么。对梅塔格公司而言,关键在于质量 2、诺德斯特龙公司 ( nordstorm)公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市,主要销售男女成衣 这个行业竞争非常激烈,在旧金山湾区,与其竞争的有诸如梅西公司(May)、安普里 姆公司( Emporium)以及家普公司(Gap)等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范 围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几,故而没有很大竞争性,因此 通过顾客服务特色来展开竞争。下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程 例一:一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋,鞋子不太合脚,她试着把鞋弄破一 点看会不会好些,并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲,坚持了一个 月,这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店,看看会发生什么事.她 带着鞋子去了,向售货员说明了情况,售货员二话没说很快给她退了款. 例二:一位顾客到诺德斯特龙商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走 进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片,以便在其它商店里找到这种 衬衫时,可以给她打电话,让她来取衬衫。一天之后,这位顾客接到电话,告知衬衫已 到,问她是否愿意来取。 公司认识到,从长远看,他们需要的是回头客,他们坚信他们所提供的服务方式是 争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功 3、镜片工艺公司 在美国,要配一副眼镜,需要一名眼科医生对你进行验光,验光大概需要一个小时
5 第五章 企业竞争战略 思考题 1.举出实例，说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各 自的风险。 2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略。 3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系？ 4.试述零散行业战略选择的基点与途径。 5.结合你熟悉的一个高科技产业，说明新兴行业的结构特征，并指出战略选择时要做好 哪些工作？ 6.成熟行业的结构特征如何？企业可以采取哪些战略行动？应注意哪些问题？ 7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些？你认为应如何选择？ 8.分析你熟悉的一个行业，找出领导公司、一般公司和弱小公司，评价它们正在实施的 战略。 案例 1 美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略 1、 梅塔格公司 梅塔格公司生产家用电器，最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传，梅塔格公司 在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一 点：画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦。 以此表明电器不会发生故障。 可见，梅塔格公司追求的是差异化战略，其经营方针由四个词组成，即：质量、利 润、协同及全球化。梅塔格公司进一步指出，企业要取得成功首先必须明确它需要的是 什么。对梅塔格公司而言，关键在于质量。 2、 诺德斯特龙公司 （Nordstorm）公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市，主要销售男女成衣。 这个行业竞争非常激烈，在旧金山湾区，与其竞争的有诸如梅西公司（Macy）、安普里 姆公司（Emporium）以及家普公司（Gap）等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范 围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几，故而没有很大竞争性，因此， 通过顾客服务特色来展开竞争。下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程 度。 例一：一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋，鞋子不太合脚，她试着把鞋弄破一 点看会不会好些，并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲，坚持了一个 月，这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店，看看会发生什么事．她 带着鞋子去了，向售货员说明了情况，售货员二话没说很快给她退了款． 例二：一位顾客到诺德斯特龙 商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走 进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片，以便在其它商店里找到这种 衬衫时，可以给她打电话，让她来取衬衫。一天之后，这位顾客接到电话，告知衬衫已 到，问她是否愿意来取。 公司认识到，从长远看，他们需要的是回头客，他们坚信他们所提供的服务方式是 争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功。 ３、镜片工艺公司 在美国，要配一副眼镜，需要一名眼科医生对你进行验光，验光大概需要一个小时
而后给你开一张配镜处方,你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜。在镜片公司出现之前 这个过程非常耗时,大概要等一个星期,还得跑两趟,即先到配镜技师那里交了处方, 个星期后再去取 镜片工艺公司开展业务并非建立在成本竞争的基础上,无论从哪个方面讲他们都不 是最低价,但他们依靠快速而形成了自己的特色。若你拿着配镜处方到镜片工艺公司, 只需等一个小时,你便可以拿到你的眼镜,非常方便。这再次说明,该公司不是以最低 价而是以快速的方式,在行业内形成特色 4、沃尔沃公司 沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商,销售中高档汽车。汽车也竞争非常激烈,沃尔 沃公司决定创出自己的特色,通过强调安全而使其汽车的形象与众不同。几乎人们所看 到的每一副沃尔沃车广告,均以某种方式带着这样的讯息,即当你购买沃尔沃车时,你 就买到了安全。正是这样使他们独树一帜。尽管如此,但因沃尔沃车定价较高,故而不 是面向行业内整个市场,而是面向一个较小的细分市场。所以,虽然沃尔沃公司没有销 售大量的轿车,但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车。因而,对沃尔沃公司而 言,这种战略非常成功。 5、麦当劳公司 麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店,是个真正的全球性公司,世界各国几乎都 有麦当劳的分店。同样,麦当劳公司也决定采取差异化战略,同时在某种程度上兼顾成 本。麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的。家庭化是关键,他们 要使顾客感到带上孩子来很舒适。实际上,在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连, 孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍。因而,麦当劳的特色很大程度上是基于家庭。 麦当劳形成特色的另一种方式是一致性。一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者 在香港订购到味道完全一样的法式炸土豆条,这是不同寻常的。当你在异国他乡的麦当 劳店里,吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时,会感到非常亲切。在美国周游时 若考虑到何处停下用餐,去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适,因为所有的麦当劳 都是如此一致 综上,麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性上,从而在行业范围内拥有广 大的顾客。 6、汉堡王公司 汉堡王公司是麦当劳公司的直接竞争者,它业经营快餐食品——汉堡包。汉堡王公 司做的非常精明,它认为选择一种模仿他人的战略是危险的,而关键在于向顾客展示产 品的独到之处,因而它选择了与麦当劳公司不同的差异化方式。麦当劳公司突出的是 致性,因而在那里要些专门烧制的食物有点困难。比如到一家麦当劳店要一份不含洋葱 的汉堡包,就需要专门制作,在此期间你必须等待,因为麦当劳的体系不是为处理特殊 点菜而设计的。这就有些不便。然而,汉堡王公司却有一句格言“随你的便”,专门针 对麦当劳公司的一致性,告诉顾客要按顾客的口味制作汉堡包,从而形成自己的特点 在这两家公司之间存在一些价格竞争,但价差并不大 7、塔科贝尔公司 塔科贝尔公司( Taco bel)公司是一家美国快餐食品企业,同前面提到的两家快餐 企业相比,该公司更多的以成本领先战略进行竞争。进到一家塔科贝尔分店,你可以以 相对于麦当劳和汉堡王这两家餐馆低的多的价钱用餐。这就是一个在大范围市场上采取 成本领先战略的例子 8、西南航空公司 西南航空公司在美国被认为是异类。因为在绝大多数航空公司正在亏损或贏利甚微
6 而后给你开一张配镜处方，你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜。在镜片公司出现之前， 这个过程非常耗时，大概要等一个星期，还得跑两趟，即先到配镜技师那里交了处方， 一个星期后再去取。 镜片工艺公司开展业务并非建立在成本竞争的基础上，无论从哪个方面讲他们都不 是最低价，但他们依靠快速而形成了自己的特色。若你拿着配镜处方到镜片工艺公司 ， 只需等一个小时，你便可以拿到你的眼镜，非常方便。这再次说明，该公司不是以最低 价而是以快速的方式，在行业内形成特色。 ４、沃尔沃公司 沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商，销售中高档汽车。汽车也竞争非常激烈，沃尔 沃公司决定创出自己的特色，通过强调安全而使其汽车的形象与众不同。几乎人们所看 到的每一副沃尔沃车广告，均以某种方式带着这样的讯息，即当你购买沃尔沃车时，你 就买到了安全。正是这样使他们独树一帜。尽管如此，但因沃尔沃车定价较高，故而不 是面向行业内整个市场，而是面向一个较小的细分市场。所以，虽然沃尔沃公司没有销 售大量的轿车，但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车。因而，对沃尔沃公司而 言，这种战略非常成功。 ５、麦当劳公司 麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店，是个真正的全球性公司，世界各国几乎都 有麦当劳的分店。同样，麦当劳公司也决定采取差异化战略，同时在某种程度上兼顾成 本。麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的。家庭化是关键，他们 要使顾客感到带上孩子来很舒适。实际上，在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连， 孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍。因而，麦当劳的特色很大程度上是基于家庭。 麦当劳形成特色的另一种方式是一致性。一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者 在香港订购到味道完全一样的法式炸土豆条，这是不同寻常的。当你在异国他乡的麦当 劳店里，吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时，会感到非常亲切。在美国周游时， 若考虑到何处停下用餐，去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适，因为所有的麦当劳 都是如此一致。 综上，麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性上，从而在行业范围内拥有广 大的顾客。 ６、汉堡王公司 汉堡王公司是麦当劳公司的直接竞争者，它业经营快餐食品——汉堡包。汉堡王公 司做的非常精明，它认为选择一种模仿他人的战略是危险的，而关键在于向顾客展示产 品的独到之处，因而它选择了与麦当劳公司不同的差异化方式。麦当劳公司突出的是一 致性，因而在那里要些专门烧制的食物有点困难。比如到一家麦当劳店要一份不含洋葱 的汉堡包，就需要专门制作，在此期间你必须等待，因为麦当劳的体系不是为处理特殊 点菜而设计的。这就有些不便。然而，汉堡王公司却有一句格言“随你的便”，专门针 对麦当劳公司的一致性，告诉顾客要按顾客的口味制作汉堡包，从而形成自己的特点。 在这两家公司之间存在一些价格竞争，但价差并不大。 ７、塔科贝尔公司 塔科贝尔公司（Taco Bell）公司是一家美国快餐食品企业，同前面提到的两家快餐 企业相比，该公司更多的以成本领先战略进行竞争。进到一家塔科贝尔分店，你可以以 相对于麦当劳和汉堡王这两家餐馆低的多的价钱用餐。这就是一个在大范围市场上采取 成本领先战略的例子。 ８、西南航空公司 西南航空公司在美国被认为是异类。因为在绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微
的时候,西南航空公司却取得了非凡的成功,收益相当可观。该公司选择的战略不是差 异化而是成本领先。为此采取了多种途径。首先,每趟航班付给飞行员的报酬比其他航 空公司的低。因为飞行员有点供过于求,西南航空公司利用了这一点,以比较低的工资 来雇佣这些飞行员 西南航空公司控制成本的第二个途径,是不像其他航空公司那样配置如747、DC-10 等多种机型,他们只使用一种飞机,无论飞到哪儿都一样。因此维护问题变的简单多了, 无须备有多种备用零件,也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班。整个 过程被简单化了,因此维护费用非常低 西南航空公司所做的第三件事是控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食 快餐,而西南航空公司却没有,但如果愿意的话,西南航空公司欢迎乘客自带食物。这 是他们控制成本的又一种途径。 西南航空公司将成本控制得非常好,这使得他们可以为顾客提供非常低廉的票价 与乘坐其他航空公司的飞机相比,乘坐西南航空公司的航班能够节省一大笔开支 西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市,保留地区性航空公 司的特色,以使其规模保持在可以控制的水平上。这样做的结果使他们的费用非常低, 从而取得了巨大的成功。可见,西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战 略 9、居室装饰材料公司 居室装饰材料公司是一家销售装饰材料的全国性交易所,公司总部设在亚特兰大 随便走进一家居室装饰材料公司,起初都会有一种非同寻常的感受,因为他们均设在很 大的仓库里。实际上,初次走入时,你会感觉得有点迷失,因为整个设施是如此的大 以至于你根本不知道该往哪儿走。居室装饰材料公司采取了差异化战略,但同时也兼顾 成本 该公司做了几件事以使自己有别于竞争对手。第一件事就是在每个星期六的上午 举办免费讲座或专题讨论会,讲解如何进行各种项目改型,如何安装一扇门,如何铺设 小地毯,如何安装浴缸等等。坐在一把椅子上听居室装饰材料公司的销售员讲解,是 件非常惬意的事。公司期望在听了讲解之后,顾客也会决定在店里买些东西。这是差异 化的一个方面。 第二个差异化内容是职业包头工,即以建筑谋生的人,他们在居室装饰材料公司会 受到很好的接待,那里有专门的柜台和职员为他们服务,并能满足他们的各种需要。因 为的公司清楚他们是专业人员,会有不同的要求 第三个差异化内容是公司号称“在一个地方把东西买齐”。走进居室装饰材料公司, 会发现你所需要的每样东西店里都有,因而不必要跑四、五家商店去找居室改进装修所 需的一切。你所需的一切,这里都能提供 最大的差异是在行业范围内,同大多数企业相比,居室装饰材料公司的成本较低 因而售价非常低。实际上,许多较小规模的零售企业曾试图与居室装饰材料公司竞争, 但因无法维持居室装饰材料公司出的价格而被淘汰出局。居室装饰材料公司是设备的大 量购买者,因而能够以较低的价格购进货物,然后以较低的价格出卖。 10、价格俱乐部 价格俱乐部是美国一家杂货连锁店,对大多数美国人而言,它给人的感受很特别 进入一般的食杂店,会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等。但价 格俱乐部却是一间大型仓库,几乎没有什么陈列,营业费非常低,也几乎没有什么服务, 通常是在买了食品之后,要自己把它装袋。但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人,特 别是如果你要大量采购就更合算。价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略,并
7 的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，收益相当可观。该公司选择的战略不是差 异化而是成本领先。为此采取了多种途径。首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航 空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利用了这一点，以比较低的工资 来雇佣这些飞行员。 西南航空公司控制成本的第二个途径，是不像其他航空公司那样配置如 747、DC-10 等多种机型，他们只使用一种飞机，无论飞到哪儿都一样。因此维护问题变的简单多了， 无须备有多种备用零件，也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班。整个 过程被简单化了，因此维护费用非常低。 西南航空公司所做的第三件事是控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食、 快餐，而西南航空公司却没有，但如果愿意的话，西南航空公司欢迎乘客自带食物。这 是他们控制成本的又一种途径。 西南航空公司将成本控制得非常好，这使得他们可以为顾客提供非常低廉的票价。 与乘坐其他航空公司的飞机相比，乘坐西南航空公司的航班能够节省一大笔开支。 西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市，保留地区性航空公 司的特色，以使其规模保持在可以控制的水平上。这样做的结果使他们的费用非常低， 从而取得了巨大的成功。可见，西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战 略。 9、居室装饰材料公司 居室装饰材料公司是一家销售装饰材料的全国性交易所，公司总部设在亚特兰大。 随便走进一家居室装饰材料公司，起初都会有一种非同寻常的感受，因为他们均设在很 大的仓库里。实际上，初次走入时，你会感觉得有点迷失，因为整个设施是如此的大， 以至于你根本不知道该往哪儿走。居室装饰材料公司采取了差异化战略，但同时也兼顾 成本。 该公司做了几件事以使自己有别于竞争对手。第一件事就是在每个星期六的上午， 举办免费讲座或专题讨论会，讲解如何进行各种项目改型，如何安装一扇门，如何铺设 小地毯，如何安装浴缸等等。坐在一把椅子上听居室装饰材料公司的销售员讲解，是一 件非常惬意的事。公司期望在听了讲解之后，顾客也会决定在店里买些东西。这是差异 化的一个方面。 第二个差异化内容是职业包头工，即以建筑谋生的人，他们在居室装饰材料公司会 受到很好的接待，那里有专门的柜台和职员为他们服务，并能满足他们的各种需要。因 为的公司清楚他们是专业人员，会有不同的要求。 第三个差异化内容是公司号称“在一个地方把东西买齐”。走进居室装饰材料公司， 会发现你所需要的每样东西店里都有，因而不必要跑四、五家商店去找居室改进装修所 需的一切。你所需的一切，这里都能提供。 最大的差异是在行业范围内，同大多数企业相比，居室装饰材料公司的成本较低， 因而售价非常低。实际上，许多较小规模的零售企业曾试图与居室装饰材料公司竞争， 但因无法维持居室装饰材料公司出的价格而被淘汰出局。居室装饰材料公司是设备的大 量购买者，因而能够以较低的价格购进货物，然后以较低的价格出卖。 10、价格俱乐部 价格俱乐部是美国一家杂货连锁店，对大多数美国人而言，它给人的感受很特别。 进入一般的食杂店，会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等。但价 格俱乐部却是一间大型仓库，几乎没有什么陈列，营业费非常低，也几乎没有什么服务， 通常是在买了食品之后，要自己把它装袋。但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人，特 别是如果你要大量采购就更合算。价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略，并
取得了很大的成功 11、沃尔特.迪斯尼 沃尔特.迪斯尼公司拥有一座游乐园和一家电影公司,其在行业内独树一帜主要靠 突出家庭形象。到迪斯尼乐园游玩的费用有点高,但在那里感受到一种家的气氛,会非 常安全和愉快。而当人们决定却看一部迪斯尼影片时,也不必为内容担心 12、凌志公司 最后一个例子是关于一家生产凌志轿车的日本汽车制造商。凌志轿车是一种豪华 车,它面向一个很小的细分市场,很明显不具备成本优势,通常一辆凌志轿车的售价为 9000美元。因此,公司决定采取差异化战略,主要采用两种方式。一种是使拥有一辆 凌志车成为一种身份的象征,这对美国人很重要。另一种方式是给顾客以安全感。在购 买凌志车时,会同时得到一个电话号码,一旦车出了故障,你可以在任何时候打电话 最近一位顾客在买了一辆凌志车后,在一个周六的晚上外出时车子熄火了,他打了这个 电话告知其所在地点。30分钟内,公司派一辆拖车前来将这位顾客的轿车拖走,并送 到他要去的地方。所有这一切都是免费的。凌志公司利用这种方式使其产品与其他汽车 制商的产品有所不同。 以上是十二家不同的企业如何选取各种战略来获取竞争优势的实例。 案例二:沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是:天天低价,商品的选择范围宽广,较大比例的名牌商品,使 顾客感到友善而温馨的商店环境,较低的营业成本,对新的地理含义上的市场进行训练 有素的扩张,创新性的市场营销,以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外 面都用大字母传递着这样的信息:“永远的低价,永远!”沃尔玛还向他的顾客灌输这样 一种观念:“竞争者在当地做出任何广告,我们都将对之产生反应!”,从而它使其自身 创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括:家庭用品、电器用品、体育用品、用 于草坪和花园的器具,健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料,床上用品 和浴室用品,五金商品,家用修理设备、玩具和游戏软件,以及杂货类商品。到1994 年,沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到18000方英尺不等,平均的规模为84000 平方英尺。每个商店的结构是大体一致的,商店的光线明亮,气氛欢快,空气新鲜,而 且商店里的通道宽阔,并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人, 他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年,沃尔玛宣布 了更换100个他的标准快餐店的计划,代替它们的是麦当劳的特许经营分店 节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面一一从商店的建设,到供应商给沃尔 玛提供低价的仓储商品,再经由高速的分销系统给每个商店配送商品,从而使沃尔玛保 持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾 竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯, 三家公司都有着相似的战略,并有相似的成长过程,但是在整个20世纪80年代,沃尔 玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年,西尔斯由于增长太慢而落后了 沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略,并将各种名牌商 品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的 战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商
8 取得了很大的成功。 11、沃尔特．迪斯尼 沃尔特．迪斯尼公司拥有一座游乐园和一家电影公司，其在行业内独树一帜主要靠 突出家庭形象。到迪斯尼乐园游玩的费用有点高，但在那里感受到一种家的气氛，会非 常安全和愉快。而当人们决定却看一部迪斯尼影片时，也不必为内容担心。 12、凌志公司 最后一个例子是关于一家生产凌志轿车的日本汽车制造商。凌志轿车是一种豪华 车，它面向一个很小的细分市场，很明显不具备成本优势，通常一辆凌志轿车的售价为 9000 美元。因此，公司决定采取差异化战略，主要采用两种方式。一种是使拥有一辆 凌志车成为一种身份的象征，这对美国人很重要。另一种方式是给顾客以安全感。在购 买凌志车时，会同时得到一个电话号码，一旦车出了故障，你可以在任何时候打电话。 最近一位顾客在买了一辆凌志车后，在一个周六的晚上外出时车子熄火了，他打了这个 电话告知其所在地点。30 分钟内，公司派一辆拖车前来将这位顾客的轿车拖走，并送 到他要去的地方。所有这一切都是免费的。凌志公司利用这种方式使其产品与其他汽车 制商的产品有所不同。 以上是十二家不同的企业如何选取各种战略来获取竞争优势的实例。 案例二： 沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使 顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练 有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外 面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样 一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身 创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用 于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品 和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到 1994 年，沃尔玛商店的规模从 40000 平方英尺到 180000 平方英尺不等，平均的规模为 84000 平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而 且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人， 他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在 1993 年，沃尔玛宣布 了更换 100 个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。 节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔 玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保 持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾 客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯， 三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个 20 世纪 80 年代，沃尔 玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在 1989 年，西尔斯由于增长太慢而落后了， 沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商 品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的 战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商
店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中,沃尔玛是唯一的 家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表 明,沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示: 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时,各个家庭比较一致的意见是沃尔玛 更好或至少一样的好。例如,在有沃尔玛的地方,59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔 吉特更好,33%的家庭认为一样好,只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更 差 当被问到沃尔玛为什么更好时,在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被 访问者中,55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格 当被问到沃尔玛为什么更好 时,多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原 因。30%的人认为是产品的丰富多样,18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到 了他还没有开商店的地区,从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中, 有着关于萨姆沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告,这使得 公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。 在实施战略方面,沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系,对商 品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注,充分利用每一个节约成本的机会 并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲,经常有这样一种阻碍 因素:过多的管理层次,缺乏内部交流,以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔 玛的商店中是找不到的。 二、天天低价的战略主题 然沃尔玛并没有发明天天低价战略,但在“执行”这个要领上,它比任何一家别 的折扣商店都要做得更好。在市场中,沃尔玛有这样的声誉:它每天均是最低价格的日 用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域,对顾客调查表明,55%的家庭认为沃尔玛的 价格比其竞争者更低或更优;而在沃尔玛没有开设商店的区域,也有33%的家庭持有同 样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略,如在商店的前面,在广告中 在商店内的各种标志上,以及在包装袋的广告语中,随处可见“我们的售价更低”! 三、广告 沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司,在第一个月只发布1次或2次,通过使 其环保包装的产品更为夺目,沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈 善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。 四、分销 这些年来,沃尔玛的管理层己经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器 大卫.格拉斯说:“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更 好一点的话,那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局,沃尔玛在分销效率 方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分 销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现,它在20世纪70年代 的快速增长充分利用了供应商的能力——使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的 乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年,沃尔玛开始建立地区分销中心,并 且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的 分销中心不能得到可靠而经济的服务时,沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年,公 司拥有22家分销中心,覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了1600 名员工,他们每年要以准确率达99%的装运顺序,处理850000卡车的商店。沃尔玛的
9 店规模、购物环境以及商店形象。 在前 10 家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一 家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表 明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛 更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔 吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有 4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更 差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被 访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好 时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原 因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到 了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中， 有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得 公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。 在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商 品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会， 并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍 因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔 玛的商店中是找不到的。 二、天天低价的战略主题 虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别 的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日 用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的 价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有 33%的家庭持有同 样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中， 在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”！ 三、广告 沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布 1 次或 2 次，通过使 其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈 善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。 四、分销 这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。 大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更 好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率 方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分 销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在 20 世纪 70 年代 的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的 乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在 1980 年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并 且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的 分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在 1994 年，公 司拥有 22 家分销中心，覆盖了 2150 万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了 1600 名员工，他们每年要以准确率达 99%的装运顺序，处理 850000 卡车的商店。沃尔玛的
分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式,这样就 有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心,在那里,操作员将纸板盒 放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码,并且指示分类机对纸盒进行分类,其处 理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后,纸板盒被分送到不同的运输出口。198年 的研究数据表明:沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向 它几乎所有的商店当天分销的能力,而凯马特要每4-5天分销一次,塔吉特每3-4 天分销一次。 五、最新技术的使用 沃尔玛积极的应用最新技术成果,以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是 要向员工提供这样的工具:通过对这些工具的应用,可以使他们更有效地做好工作,更 好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段,沃尔玛应用技术的方 法就是积极的尝试、试验,开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术 即使不是优先于所有的其它折扣零售商,也要优于它们中的大多数 在1974年,公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而 进行库存控制。在1981年,沃尔玛开始在销售点是用扫描机,并且承诺到1983年,在 其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到 30%。在1984年,沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家 商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间, 沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个 商店之间可以实现双向的声音和数据传输,从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和 各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安 全,可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。 在1989年,沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系,而后者供应 着沃尔玛所售商品的近80%,这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货,并迅速的进行 数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力,即通过开发一套信用卡的授权程序,平均 5秒钟就可以完成一宗授权的买卖,从而相对于原来的手工处理系统来说,顾客使用信 用卡结账的速度可以提高25%。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开 发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据,而且在世 界上同类规模的公司中,沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃 尔玛在其遍布各个地域的众多商店中,对于最新零售技术的快速采纳,又使它拥有了向 对于大多数其它折扣商的技术优势。 六、建筑政策 沃尔玛的管理层努力的工作着,在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资 本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计,以及有效展示所需要的窗户这 样一些问题,公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为:有着开放 式窗口的管理人员办公室一一装修起来比较经济,有着大面积展示空间的特点一一重新 整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术,一周之内 就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店此外,商店的设计还要达到建筑周期短, 建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻 新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立,如果某一家商店已经 跟不上时代了,那么旧的商店就要被放弃,并在合适的位置开设一家新的商店。比如在 1994年,沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店
10 分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就 有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒 放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处 理速度为每分钟超过 120 个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。1988 年 的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向 它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每 4—5 天分销一次，塔吉特每 3—4 天分销一次。 五、最新技术的使用 沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是 要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更 好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方 法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术 即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。 在 1974 年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而 进行库存控制。在 1981 年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到 1983 年，在 其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了 25%到 30%。在 1984 年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家 商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间， 沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个 商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和 各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安 全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。 在 1989 年，沃尔玛与大约 1700 个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应 着沃尔玛所售商品的近 80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行 数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均 5 秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信 用卡结账的速度可以提高 25%。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开 发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世 界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃 尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向 对于大多数其它折扣商的技术优势。 六、建筑政策 沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资 本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这 样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为：有着开放 式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新 整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内 就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短， 建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在 7 年之内至少进行一次翻 新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经 跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在 1994 年，沃尔玛以一年 100 家的速度扩张或迁建它的商店