第四章企业总体战略 第一节企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析,根据企业宗旨和战略目标,依据企业在行 业内所处的地位和水平,确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略 一、企业战略发展可选择的方向和方法 在面对不同的环境和基于不同的内部条件时,企业所采取的总体战略态势会各有差异, 企业的总体战略主要有三种态势:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。需要指出的是, 即使企业总体是采取发展(扩张)型战略,在不同经营领域仍可采用不同的战略,即企业可以 有多种战略方向可供选择。图4-1表示了一个“产品/市场”矩阵,指出了主要的选择方 产品 当前 新 撤退 当 稳定 产品开发 市 市场渗透 场 体化 新市场开发 相关多元化 不相关多元化 图4-1可选择的发展方向 对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可 以分为三类:内部开发、购并以及联合开发或联盟。 密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得 成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发,有时又被统称为加强型战略 因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位。 )市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的销 售收入 1、市场渗透战略的适用性 这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用,下列五种情况尤其适合采用市场渗 透战略 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势 2、市场渗透战略的实施措施 、()通过转变非使用者,努力开发潜在的顾客,以各种促销活动激发新顾客的购买欲望, 产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户 (2)把竞争者的顾客吸引过来,这就要求产品质量提高、价格降低、服务周到、宣传巧妙, 使竞争对手的顾客购买自己的产品
1 第四章 企业总体战略 第一节 企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行 业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 一、企业战略发展可选择的方向和方法 在面对不同的环境和基于不同的内部条件时，企业所采取的总体战略态势会各有差异， 企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。需要指出的是， 即使企业总体是采取发展(扩张)型战略，在不同经营领域仍可采用不同的战略，即企业可以 有多种战略方向可供选择。图 4—1 表示了一个“产品／市场”矩阵，指出了主要的选择方 向。 图 4—1 可选择的发展方向 对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可 以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。 二、密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得 成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为加强型战略， 因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。 (一)市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销 售收入。 1、市场渗透战略的适用性 这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用，下列五种情况尤其适合采用市场渗 透战略： (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。 2、市场渗透战略的实施措施 (1)通过转变非使用者，努力开发潜在的顾客，以各种促销活动激发新顾客的购买欲望， 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 (2)把竞争者的顾客吸引过来，这就要求产品质量提高、价格降低、服务周到、宣传巧妙， 使竞争对手的顾客购买自己的产品。 当 前 市 场 新 撤退 稳定 市场渗透 产品开发 市场开发 一体化 相关多元化 不相关多元化 产品 当前 新
(3)优化产品品质,增加产品特点,改进产品的式样,增加产品的新用途,从而促使使用 者更加频繁的使用。 二)市场开发战略 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。即企业以市场创新为主导,用原 有产品为竞争武器,向新市场扩张 1、市场开发战略的适用性 特别适合于市场开发战略的情况主要有以下几种 (1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场 (4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 (5)企业存在过剩的生产能力 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 2、市场开发战略的实施措施 (1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场 (2)要在新市场寻找潜在用户,激发其购买欲望,扩大新市场的占有率 (3)企业也可以考虑增加新的销售渠道,灵活运用各种中间商的销售途径,开发新的市场 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间,但风险也可能增大,因为企业将面临 新市场的进入障碍,需要强有力的促销活动,将增大成本。同时,面对原有经营企业的反击, 会使相当一段时间内利润很少,甚至没有利润 (三)产品开发战略 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。特别适合于采用产品开发 战略的情况主要是 (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改 进了的新产品,因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展着的高技术行业。 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。 4)企业在高速增长的行业中参与竞争。 5)企业拥有非常强的研究与开发能力 从某种意义上讲,这是企业密集型发展战略的核心,因为对企业来说,只有不断推出新 产品,才能应对市场的变化,保持企业的持续成长。另外,对于市场开发来说,有时并不是 直接将原有产品打入新的市场,而是针对新的市场做了针对性的改进后才进入的。例如,对 于不发达的农村地区来说,由于接收条件和收入上的不同,对电视机功能的要求是与大中城 市不同的,所以如果开发出适合他们需求的电视机,再打入农村市场,则要比直接将在城市 市场上销售的电视机卖往农村效果要好得多。所以,以上三种加强型战略常常是结合在一起 使用的 第二节稳定与收缩战略 、稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本 保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规 模、竞争地位及生产规模都大致不变,保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持 市场份额 (一)稳定战略的类型 根据战略目的和资源分配方式,稳定战略又可进一步细分,美国一些管理学家将其分为 2
2 (3)优化产品品质，增加产品特点，改进产品的式样，增加产品的新用途，从而促使使用 者更加频繁的使用。 (二)市场开发战略 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。即企业以市场创新为主导，用原 有产品为竞争武器，向新市场扩张。 1、市场开发战略的适用性 特别适合于市场开发战略的情况主要有以下几种： (1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 (5)企业存在过剩的生产能力。 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。 2、市场开发战略的实施措施 (1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 (2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。 (3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大，因为企业将面临 新市场的进入障碍，需要强有力的促销活动，将增大成本。同时，面对原有经营企业的反击， 会使相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。 (三)产品开发战略 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。特别适合于采用产品开发 战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改 进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展着的高技术行业。 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。 (4)企业在高速增长的行业中参与竞争。 (5)企业拥有非常强的研究与开发能力。 从某种意义上讲，这是企业密集型发展战略的核心，因为对企业来说，只有不断推出新 产品，才能应对市场的变化，保持企业的持续成长。另外，对于市场开发来说，有时并不是 直接将原有产品打入新的市场，而是针对新的市场做了针对性的改进后才进入的。例如，对 于不发达的农村地区来说，由于接收条件和收入上的不同，对电视机功能的要求是与大中城 市不同的，所以如果开发出适合他们需求的电视机，再打入农村市场，则要比直接将在城市 市场上销售的电视机卖往农村效果要好得多。所以，以上三种加强型战略常常是结合在一起 使用的。 第二节 稳定与收缩战略 一、稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本 保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规 模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持 市场份额。 (一)稳定战略的类型 根据战略目的和资源分配方式，稳定战略又可进一步细分，美国一些管理学家将其分为
以下类型。 无变化战略。这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有 两个条件:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外环境没有重大变化:二是企业并不 存在重大经营问题或隐患,因而企业没有必要进行战略调整。在这两种情况下,为保持企业 现有市场地位、利润及企业平衡发展,避免战略改变给企业带来组织、资源、市场、利润等 方面的不稳定甚至混乱,企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。 2、维持利润战略。这种战略注重短期效果而忽略长期利益,根本意图是度过暂时性的 难关,一般在经济形势不景气时采用,以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业 未来发展来维持目前利润的战略,所以如果使用不当,会影响企业长期发展。 3、暂停战略。当企业在一段较长时间的快速发展后,有可能会遇到一些问题使得效率 下降,此时可采用暂停战略,休养生机,即在一段时期内降低企业目标和发展速度,重新调 整企业内部各要素,实现资源的优化配置,实施管理整合,为今后更快发展打下基础。 4、谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显,又难以预测, 则要有地降低相应的战略方案的实施进度,根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。 (二)稳定战略的适用性 采取稳定战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中, 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,在市场需求较大幅度增长或是外部环 境提供了较发展机遇的情况下,由于资源不足,有些企业也不得不采取稳定战略。 1、稳定战略与稳定的外部环境相适应。在以下情况时,企业可以考虑采用稳定战略: (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时,就会使某一产业的增长速度降低, 则该产业内的企业倾向于采用稳定战略。 2)当企业所在的产业技术相对成熟,技术更新速度较慢,企业过去采用的技术和生产 的产品无需经过的调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡。此时企业可采取稳定战略。 (3)消费者需求偏好变动较小时,企业可采用稳定战略,在产品领域、市场策略及经营 战略方面保持稳定不变 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业,产品需求、市场规模趋于稳定,产品技术成 熟,新产品开发难以成功,同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定,因此适合采 取稳定战略。 5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因,使得该企业所处的竞争格局相 对稳定,竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变,则企业采用稳定战略能获得较大收益。 2、稳定战略应与企业资源状况相适应。当企业资金不足、研究开发力量较差或人力资 源缺乏,无法采取増长战略时,企业可以采取以局部市场为目标的稳定战略。以使企业有限 资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场,维护竞争地位。 当外部环境较为稳定时,资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战 略,但两者的做法可以不同,前者应在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点,后者 应在相对狭窄的细分市场上集中资源。 当外部环境不利时,资源丰富的企业可以采用稳定战略:资源不充足的企业根据经营确 定经营战略,可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略,而在其他细分市场上实 施紧缩战略,而将资源投入到发展较快的行业 (三)稳定战略的优缺点 稳定战略的优点主要表现为管理难度较小,效益有保证,风险较小。这是因为: (1)企业基本维持原有的产品和市场领域,从而可以利用原有的生产经营领域、渠道, 避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入,避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来 的巨大风险
3 以下类型。 1、无变化战略。这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有 两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不 存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。在这两种情况下，为保持企业 现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来组织、资源、市场、利润等 方面的不稳定甚至混乱，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。 2、维持利润战略。这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂时性的 难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业 未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展。 3、暂停战略。当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率 下降，此时可采用暂停战略，休养生机，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调 整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。 4、谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测， 则要有地降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。 (二)稳定战略的适用性 采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中， 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环 境提供了较发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。 1、稳定战略与稳定的外部环境相适应。在以下情况时，企业可以考虑采用稳定战略： (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时，就会使某一产业的增长速度降低， 则该产业内的企业倾向于采用稳定战略。 (2)当企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产 的产品无需经过的调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡。此时企业可采取稳定战略。 (3)消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营 战略方面保持稳定不变 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成 熟，新产品开发难以成功，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，因此适合采 取稳定战略。 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相 对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略能获得较大收益。 2、稳定战略应与企业资源状况相适应。当企业资金不足、研究开发力量较差或人力资 源缺乏，无法采取增长战略时，企业可以采取以局部市场为目标的稳定战略。以使企业有限 资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。 当外部环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战 略，但两者的做法可以不同，前者应在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者 应在相对狭窄的细分市场上集中资源。 当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业根据经营确 定经营战略，可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实 施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。 (三)稳定战略的优缺点 稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。这是因为： (1)企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道， 避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来 的巨大风险
(2)由企业经营领域基本不变,企业不必改变原有的资源分配模式,因而不必考虑原有 资源的增量或存量调整,能避免由于改变战略而重新组合资源造成的资金和时间上的浪费 (3)可以保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调平衡,避免因发展过快、过急造 成失衡,导致资源浪费,效益不佳 (4)可以充分利用现有人力资源,保持人员安排上的相对稳定性,减少人员调整、聘用 和培训的费用。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略,一旦外部环境好转,企业自身实 力增强时,这种战略就不再适用,企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易 使企业减弱风险意识,甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环 境的敏感性和适应性,严重影响了企业的发展,这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。 、紧缩战略 (一)紧缩战略的特点 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点较大的一种 战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化, 难以为企业带来满意的收益,以致威胁企业的生存和发展。紧缩战略的基本特点如下: 1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略,如放弃某些市场和产品 线系列。因而从企业的规模来是缩小的,同时,一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会 有明显的下降。 2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低 限度的资源,因而战略实施过程中会裁减大量员工,暂停购买一些奢侈品和大额资产等。 3、具有短期性。企业实行紧缩战略一般是暂时的,是为了避开不利环境的威胁及迅速 实行企业资源的最优配置。紧缩战略是一种以退为进的战略,其根本目的是为了今后发展积 聚力量 (二)紧缩战略的类型 1、转向战略 是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模,不得不将其缩小:或者企业 有了新的发展机会,压缩原有领域的投资,控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供 资金的战略方案 具体可采取以下措施: (1)调整企业组织。包括改变企业关键领导人,在组织内重新分配责任和权力等。 (2)降低成本和投资。包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理,减少长期投资项 目等,也可以适当减少培训、研究开发、公共关系等活动,缩小某些管理部门或降低管理费 用。必要时可裁员 (3)减少资产。包括出售与企业基本市场活动关系不大的土地、建筑物和设备;关闭 些工厂或市场线:出售某些在用的资产,再有租用的方式获得使用权:出售一些盈利产品 以获得资金。 (4)加速收回企业资产,降低企业存货等。 2、放弃战略 在前一战略无效时,可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、 出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位,一条生产线或者一个事业部。其目的是是 要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术 和资源,能使对方利润增加。 放弃战略在实施过程中会遇到一些阻力: (1)结构或经济上的阻力。即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出
4 (2)由企业经营领域基本不变，企业不必改变原有的资源分配模式，因而不必考虑原有 资源的增量或存量调整，能避免由于改变战略而重新组合资源造成的资金和时间上的浪费。 (3)可以保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调平衡，避免因发展过快、过急造 成失衡，导致资源浪费，效益不佳。 (4)可以充分利用现有人力资源，保持人员安排上的相对稳定性，减少人员调整、聘用 和培训的费用。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实 力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易 使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环 境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。 二、紧缩战略 (一)紧缩战略的特点 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种 战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化， 难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。紧缩战略的基本特点如下： 1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品 线系列。因而从企业的规模来是缩小的，同时，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会 有明显的下降。 2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低 限度的资源，因而战略实施过程中会裁减大量员工，暂停购买一些奢侈品和大额资产等。 3、具有短期性。企业实行紧缩战略一般是暂时的，是为了避开不利环境的威胁及迅速 实行企业资源的最优配置。紧缩战略是一种以退为进的战略，其根本目的是为了今后发展积 聚力量。 (二)紧缩战略的类型 1、转向战略 是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业 有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供 资金的战略方案。 具体可采取以下措施： （1）调整企业组织。包括改变企业关键领导人，在组织内重新分配责任和权力等。 （2）降低成本和投资。包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理，减少长期投资项 目等，也可以适当减少培训、研究开发、公共关系等活动，缩小某些管理部门或降低管理费 用。必要时可裁员。 （3）减少资产。包括出售与企业基本市场活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭 一些工厂或市场线；出售某些在用的资产，再有租用的方式获得使用权；出售一些盈利产品 以获得资金。 （4）加速收回企业资产，降低企业存货等。 2、放弃战略 在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、 出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。其目的是是 要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术 和资源，能使对方利润增加。 放弃战略在实施过程中会遇到一些阻力： （1）结构或经济上的阻力。即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出
(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业其他业务有较强的联系,则该项 业务的放弃会使其他业务受到影响。 (3)管理上的阻力。放弃战略会威胁企业内部人员特别是管理人员的职业和业绩考核, 因此他们往往持反对意见 3、清算战略 清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,清算战略对 任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略,通常只有当所有其他战略都失败时才使用。但 在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产, 减少损失。 (二)紧缩战略的适用性 企业资源是有限的,当企业发展到一定阶段,外部环境发生变化的情况下,就需要采取 紧缩战略,适时退出某些业务。如因行业进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报 酬,或者企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等。 1、当大企业战略重组时,为了筹措所需资金,改善企业投资回报率,开发新的市场领 域,会将整个企业的业务集中,发展有潜力的明星业务,放弃衰退业务和问题较多前途渺茫 的业务 2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化,市场饱和、竞争等,使行业发展停滞 及下滑,造成行业经济不景气,此时企业可采用撤退战略,缩小规模或退出本行业 3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题,削弱了企业在其业务领域的 竞争优势和竞争实力,不得不采取紧缩战略。 (三)紧缩战略的特点 1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利度过难关。 2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,采取撤退战略会 避免由于盲目而且顽固地坚持衰退的事业给企业带来的打击。 3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时,会因资源 缺乏而错失良机 4、实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场, 影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪,而且意味着企业领导者 和管理者工作的不力和失败,因此会引起企业内部人员的不满,从而引起员工情绪低落。 (四)紧缩战略的困难 1、对企业或业务状况的判断。撤退战略决策效果如何,取决于公司或业务状况判断的 准确程度。这是一项难度很大的工作。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单,对于增强 对企业或业务状况的判断能力有一定帮助 (1)分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。 (2)分析产品或者企业当前市场状况,及发挥竞争优势的机会 (3)识别剩余资源及分析如何应用 (4)寻找一个好的买主。 (5)分析放弃一部分获利的业务或经营活动,提供资金投资在其他可能获利较大的业务是 否值得。 (6)关于成本问题。关闭一家企业或者工厂,是否比在微利下维持运转经济 (7准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势 (8)用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会 (9)企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益 2、退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益率低、甚至亏损的企业仍然留在产业中
5 （2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业其他业务有较强的联系，则该项 业务的放弃会使其他业务受到影响。 （3）管理上的阻力。放弃战略会威胁企业内部人员特别是管理人员的职业和业绩考核， 因此他们往往持反对意见。 3、清算战略 清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对 任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当所有其他战略都失败时才使用。但 在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产， 减少损失。 （二）紧缩战略的适用性 企业资源是有限的，当企业发展到一定阶段，外部环境发生变化的情况下，就需要采取 紧缩战略，适时退出某些业务。如因行业进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报 酬，或者企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等。 1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领 域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫 的业务。 2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞 及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业 3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的 竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。 （三）紧缩战略的特点 1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。 2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，采取撤退战略会 避免由于盲目而且顽固地坚持衰退的事业给企业带来的打击。 3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源 缺乏而错失良机。 4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场， 影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，而且意味着企业领导者 和管理者工作的不力和失败，因此会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。 （四）紧缩战略的困难 1、对企业或业务状况的判断。撤退战略决策效果如何，取决于公司或业务状况判断的 准确程度。这是一项难度很大的工作。汤普森于 1989 年提出了一个详尽的清单，对于增强 对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。 ⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。 ⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。 ⑶识别剩余资源及分析如何应用。 ⑷寻找一个好的买主。 ⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是 否值得。 ⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济。 ⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 ⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。 ⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。 2、退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益率低、甚至亏损的企业仍然留在产业中
从事生产经营活动的各种因素,这一问题在第二章的行业结构分析中已讲过了。 第三节 体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和 广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型:一是后向一体化战略:二是前向一体化,两 者统称为纵向一体化:三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作,提高资源的利 用程度和综合利用效率。 纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。如一个制造公司投资自己生产某些零配件而不是从外部购买,该公司在本 行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段,涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一 体化,即参与行业价值链的所有阶段,也可以是部分一体化,即进入行业价值链的某一个阶 段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资,或产生以差别化为基础的竞争 优势,增强公司的竞争地位。 (一)后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸,依靠自己的力量,扩大经营规模, 由自己生产材料或配套零部件,也可以向后兼并供应商或合资办企业,使企业在内部就能够 满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑: 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后,能够较外购降低成本 时,后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时,后向一体化才能降低成本 (1)当企业所需的量很大,足以获得供应商所拥有的规模经济;而且在保证质量的前 提下可以赶上或超过供应商的生产效率; (2)供应商拥有相当可观的利润。例如,许多用电量很大的企业,建立自备电厂,以 降低用电成本。 (3)企业所在行业迅速发展,供应商数量少而需方竞争者数量多,供应商讨价还价能 力非常强 2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。如果通过整合进入更多的阶段,可以增强公司 的差别化能力,则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势: (1)将供应品自己生产后,能提高产品和服务的质量,改善公司对客户服务的能力, 或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 (2)能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术,建立或加强公司的核心竞争力 (3)能够増加那些能够提高客户价值的特色。例如,生产葡萄酒的企业往往要控制优 质酿酒原料的产地,以使自己生产的葡萄酒独具特色 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性:可以降低公司面 对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。也就是说,如果供应商所供应的产品或 服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性,而企业又迫切需要稳定和有保证的 供应的话,就应该考虑后前一体化。 4.提高进入障碍。上述优势作用的结果,都会提高行业的进入壁垒,可以控制竞争的激 烈程度。 (二)前向一体化战略的优势和适用性 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸,进入其产品的销售行业。例如,汽车制造 商不使用独立的销售代理商、批发商、零售商,而建立自己控制的分销系统;煤炭企业建立 坑口电厂,由向外销售煤到销售一部分电,使自己的产品进一步增值
6 从事生产经营活动的各种因素，这一问题在第二章的行业结构分析中已讲过了。 第三节 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：一是后向一体化战略；二是前向一体化，两 者统称为纵向一体化；三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作，提高资源的利 用程度和综合利用效率。 一、纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。如一个制造公司投资自己生产某些零配件而不是从外部购买，该公司在本 行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段，涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一 体化，即参与行业价值链的所有阶段，也可以是部分一体化，即进入行业价值链的某一个阶 段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争 优势，增强公司的竞争地位。 （一）后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，依靠自己的力量，扩大经营规模， 由自己生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或合资办企业，使企业在内部就能够 满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本 时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前 提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润。例如，许多用电量很大的企业，建立自备电厂，以 降低用电成本。 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能 力非常强。 2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。如果通过整合进入更多的阶段，可以增强公司 的差别化能力，则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势： （1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力， 或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 （2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 （3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。例如，生产葡萄酒的企业往往要控制优 质酿酒原料的产地，以使自己生产的葡萄酒独具特色。 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面 对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。也就是说，如果供应商所供应的产品或 服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性，而企业又迫切需要稳定和有保证的 供应的话，就应该考虑后前一体化。 4.提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争的激 烈程度。 （二）前向一体化战略的优势和适用性 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。例如，汽车制造 商不使用独立的销售代理商、批发商、零售商，而建立自己控制的分销系统；煤炭企业建立 坑口电厂，由向外销售煤到销售一部分电，使自己的产品进一步增值
1.前向一体化战略的优势 前向一体化战略的优势与后向一体化有同样的根源: (1)降低产品成本。在实现提高生产能力利用率或加强品牌形象的情况下,制造商可 以自己投资建立一些销售机构,如分销机构、特许特约经销商、零售连锁店,使企业直接进 入销售渠道,取消了销售渠道拥有的议价能力,能带来明显的成本节约,降低产品的价格。 (2)提高产品的差别化能力。对于一些生产原材料或半成品的企业,它们的产品(如 原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等)较少差异性,很难摆脱价格竞争的不利局面。因此,在整 个行业价值链中离最终消费者越近,其产品形成差异化的机会就越多,产品的附加值就越高, 有可能给企业带来更多的利益。 (3)增加生产经营的稳定性。因为可以自己消化部分或全部产品,就可以稳定地利用 生产能力。并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料,提高了生产的前瞻 性 (4)提高进入障碍。上述优势作用的结果,都会提高行业的进入壁垒,可以控制竞争 的激烈程度 2、前向一体化战略的适用性。这种战略适用于以下情况 (1)企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要 (2)可利用的高质量的销售商数量有限,采取前向一体化的企业将获得竞争优势 (3)企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 (4)企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源 (5)企业需要保持生产的稳定性 (6)现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚,即它们所经营的领域属 于十分值得进入的行业 (三)纵向一体化战略存在的问题 1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资,增大风险。有时甚至会使公司不可能将公 司的资源进行有效配置 2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源,而随着时间的推移, 这样做有可能变得比外部寻源要昂贵,同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性 3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。价值链上的每个环 节最有效的生产规模可能大不一样,一般情况下,每个活动之间不可能完全达到自给自足 对于某个活动来说,如果它的内部能力不足以供应下一个阶段,差值部分就需要从外部购买, 如果内部能力过剩,就必须为之寻找顾客,如果产生副产品,就要进行出来处理。 4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发 分销、零售都是不同的业务,需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域,会给 管理带来许多麻烦,并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值 5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性,延长对设计和模型 进行变化的时间,延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难 6.需要较多的资金。企业实行纵向一体化后,自制零部件或自产原材料所需的生产资金、 储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多,如果企业财务不够雄厚就不可 能采用纵向一体化。 (四)解束和外部寻源战略 近年来,一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想,因而纷 纷采取纵向解体(或者叫解束)战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离岀来,依 靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下,可以考虑 对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源:
7 1.前向一体化战略的优势 前向一体化战略的优势与后向一体化有同样的根源： （1）降低产品成本。在实现提高生产能力利用率或加强品牌形象的情况下，制造商可 以自己投资建立一些销售机构，如分销机构、特许特约经销商、零售连锁店，使企业直接进 入销售渠道，取消了销售渠道拥有的议价能力，能带来明显的成本节约，降低产品的价格。 （2）提高产品的差别化能力。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品（如 原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等）较少差异性，很难摆脱价格竞争的不利局面。因此，在整 个行业价值链中离最终消费者越近，其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高， 有可能给企业带来更多的利益。 （3）增加生产经营的稳定性。因为可以自己消化部分或全部产品，就可以稳定地利用 生产能力。并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料，提高了生产的前瞻 性。 （4）提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争 的激烈程度。 2、前向一体化战略的适用性。这种战略适用于以下情况： （1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚，即它们所经营的领域属 于十分值得进入的行业。 （三）纵向一体化战略存在的问题 1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。有时甚至会使公司不可能将公 司的资源进行有效配置。 2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移， 这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。价值链上的每个环 节最有效的生产规模可能大不一样，一般情况下，每个活动之间不可能完全达到自给自足， 对于某个活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段，差值部分就需要从外部购买， 如果内部能力过剩，就必须为之寻找顾客，如果产生副产品，就要进行出来处理。 4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发 分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域，会给 管理带来许多麻烦，并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值。 5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型 进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。 6.需要较多的资金。企业实行纵向一体化后，自制零部件或自产原材料所需的生产资金、 储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多，如果企业财务不够雄厚就不可 能采用纵向一体化。 （四）解束和外部寻源战略 近年来，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想，因而纷 纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依 靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑 对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低 2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义,反而会挖空企业 的核心能力、或者技术诀窍。例如,在西方的很多公司中,对于维修服务、会计、数据处理 以及其他一些管理支持活动,常常利用外部的专业公司来做 3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度 4.这样做能够简化企业的运作,从而提高组织的灵活性,减短周期时间,加速决策,降 低协调成本。 5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。 很多企业同供应商建立较疏远的关系,价格通常是这些企业选择供应商的决定性因素 这些企业会让供应商进行竞价,最终获得最低可能的价格。转换供应商对供应商所产生的威 胁是最主要的武器。为了使这种威胁具有威慑力,各企业更倾向于同多个供应商签订短期的 合同,而不是同单一供应商签订长期的合同,其目的在于加剧供应商之间的竞争 但是,很多企业摒弃了这种作法,它们同较少的有着强大能力的供应商打交道,这些强 大的供应商被公司当作战略合作伙伴。它们认为:同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴 关系,充分利用和挖掘强大供应商的能力,可以抓住纵向一体的优势,避免很多纵向一体化 的缺点 总之,纵向一体化战略既有强大的优点,也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走 取决于以下的考虑: 第一,它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩,降低成本或者加强差别化 第二,它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理 费用所产生的影响 第三,它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于:企业要想取得成功,哪些能力和活动应该在自己内部 展开,哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益,那么纵向一体化就不太可 能成为诱人的竞争战略选择 二、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略,是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之 下,兼并或与同行业的竞争者进行联合,以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争 优势 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者 之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略一般是企业 面对比较激烈竞争的情况下进行的一种战略选择。采用横向一体化战略的好处是:能够吞并 或减少竞争对手;能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡:能够取得规模经济效益:能 够取得被吞并企业的市场、技术及管理等方面的经验。一个很好的例子是,中国的冰箱市场 竞争非常激烈。但是,当科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后,科龙等企业共同形成 了一个每台冰箱150元的成本壁垒,中国的低端冰箱市场反而竞争趋缓了。 企业一般在下列情况采用横向一体化战略: 希望在某一地区或市场中减少竞争,获得某种程度的垄断,以提高进入障碍。 2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善 时,不适于用横向一体化战略对其进行兼并 3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源,而竞争者则由于缺乏管理经 验或特定资源停滞不前 5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源
8 1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。 2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业 的核心能力、或者技术诀窍。例如，在西方的很多公司中，对于维修服务、会计、数据处理 以及其他一些管理支持活动，常常利用外部的专业公司来做。 3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。 4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降 低协调成本。 5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。 很多企业同供应商建立较疏远的关系，价格通常是这些企业选择供应商的决定性因素。 这些企业会让供应商进行竞价，最终获得最低可能的价格。转换供应商对供应商所产生的威 胁是最主要的武器。为了使这种威胁具有威慑力，各企业更倾向于同多个供应商签订短期的 合同，而不是同单一供应商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。 但是，很多企业摒弃了这种作法，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道，这些强 大的供应商被公司当作战略合作伙伴。它们认为：同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴 关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体的优势，避免很多纵向一体化 的缺点。 总之，纵向一体化战略既有强大的优点，也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走 取决于以下的考虑： 第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理 费用所产生的影响； 第三，它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部 展开，哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可 能成为诱人的竞争战略选择。 二、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之 下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争 优势。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者 之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略一般是企业 面对比较激烈竞争的情况下进行的一种战略选择。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并 或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能 够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。一个很好的例子是，中国的冰箱市场 竞争非常激烈。但是，当科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后，科龙等企业共同形成 了一个每台冰箱 150 元的成本壁垒，中国的低端冰箱市场反而竞争趋缓了。 企业一般在下列情况采用横向一体化战略： 1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。 2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善 时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。 3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经 验或特定资源停滞不前。 5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源
但是,横向一体化战略也会带来一些问题,其中最主要的是管理问题和政府法规限制。 收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、 业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异,因此,母子公司的各方面协调工 作非常困难。另外,横向一体化战略可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位,过度的 垄断可以会招致政府干预。如在美国,政府制定了反托拉斯法,其目的就是为了制止一些企 业的垄断行为 第四节多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合,是为公司涉足不同产业环境中的 各业务制定的发展规划,包括进入何种领域,如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及 核心竞争力并能在多处投入时,就应该实施多元化。同时,采用该种战略的企业的经理层应 具备独特的管理能力,能同时管理多项业务,并且能增强企业战略竞争能力 、多元化类型 多元化公司各项事业的关联程度不同,造成多元化类型不同,表4-1列示了随着多元 化层次的不同产生的五种类型的业务关系。除了单一事业型和主导事业型公司,充分多元化 的企业被分为相关或不相关多元化两类 表4-1多元化的类型 多元化程度 多元化类型 各项事业的关联程度 低层次多元化 单一事业型 超过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型 70%=95%的收入来自于某一项业务 中高层次多元化 相关约束型 不到70%的收入来自主导业务,所有业 务共享产品、技术、分销渠道 相关型(相关和不相不到70%的收入来自于主导业务,事业 关的混合型)部之间联系是有限的 极高层次多元化不相关型 不到70%的收入来自主导业务,事业部 之间通常无联系 (一)低层次多元化 低层次多元化经营的企业是将精力集中在某一项主导业务上。当一家公司收入超过95% 的部分都来自于某一个主导业务时,该公司就应该划入单一事业型。主导事业型就是一家公 司的收入中70%95%来自于某一项业务。如好时食品公司( Hershey Foods Corp)是美 国最大的巧克力及非巧克力糖果生产商,就是一家主导型公司。尽管该公司产品丰富,但公 司绝大部分收入是来自于糖果产品的销售 (二)中高层次多元化 中高层次多元化可分为相关型、相关约束型及不相关多元化。当一家公司超过30%的收 入不是来自其主导事业且它的事业互相之间有着某种联系时,该公司的多元化战略就是相关 型的。当这种联系直接且频繁时,就是相关约束型。相关多元化公司各业务在资源和资金上 共享较少,而知识及核心竞争力的相互传递却较多。相关约束型公司各项业务共享很多资源 和行动。不相关多元化公司属于高度多元化,公司各项业务之间没有太多的联系,如通用电 气公司 为了顺应全世界的专业化潮流,一些公司在多元化上改变了立场。汉生公司曾经被视为 全世界采用高度多元化最成功的公司,在21世纪90年代该公司决定降低其多元化层次以强 化主营业务,汉生公司出售或剥离了属下许多事业部。西屋电气公司是一家历史超过百年的 老公司,实行相关多元化战略已多年。自从该公司收购了哥伦比亚广播公司后,多元化进程
9 但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。 收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、 业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此，母子公司的各方面协调工 作非常困难。另外，横向一体化战略可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，过度的 垄断可以会招致政府干预。如在美国，政府制定了反托拉斯法，其目的就是为了制止一些企 业的垄断行为。 第四节 多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的 各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及 核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。同时，采用该种战略的企业的经理层应 具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业战略竞争能力。 一、多元化类型 多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，表 4－1 列示了随着多元 化层次的不同产生的五种类型的业务关系。除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化 的企业被分为相关或不相关多元化两类。 表 4－1 多元化的类型 多元化程度 多元化类型 各项事业的关联程度 低层次多元化 单一事业型 超过 95%的收入来自于某一项业务 主导事业型 70%－95%的收入来自于某一项业务 中高层次多元化 相关约束型 不到 70%的收入来自主导业务，所有业 务共享产品、技术、分销渠道 相关型（相关和不相 关的混合型） 不到 70%的收入来自于主导业务，事业 部之间联系是有限的 极高层次多元化 不相关型 不到 70%的收入来自主导业务，事业部 之间通常无联系 （一）低层次多元化 低层次多元化经营的企业是将精力集中在某一项主导业务上。当一家公司收入超过 95% 的部分都来自于某一个主导业务时，该公司就应该划入单一事业型。主导事业型就是一家公 司的收入中 70%——95%来自于某一项业务。如好时食品公司（Hershey Foods Corp）是美 国最大的巧克力及非巧克力糖果生产商，就是一家主导型公司。尽管该公司产品丰富，但公 司绝大部分收入是来自于糖果产品的销售。 （二）中高层次多元化 中高层次多元化可分为相关型、相关约束型及不相关多元化。当一家公司超过 30%的收 入不是来自其主导事业且它的事业互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关 型的。当这种联系直接且频繁时，就是相关约束型。相关多元化公司各业务在资源和资金上 共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。相关约束型公司各项业务共享很多资源 和行动。不相关多元化公司属于高度多元化，公司各项业务之间没有太多的联系，如通用电 气公司。 为了顺应全世界的专业化潮流，一些公司在多元化上改变了立场。汉生公司曾经被视为 全世界采用高度多元化最成功的公司，在 21 世纪 90 年代该公司决定降低其多元化层次以强 化主营业务，汉生公司出售或剥离了属下许多事业部。西屋电气公司是一家历史超过百年的 老公司，实行相关多元化战略已多年。自从该公司收购了哥伦比亚广播公司后，多元化进程
大大减缓,而当它与 Viacom公司合并后,它又进一步多元化。 相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势,增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与 服务,这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如,我国的海尔、长虹等知 名的家电企业都实行相关多元样的战略,它们在电视机、冰箱、空调器、洗衣机等多种家电 产品中经营,广义地说,前面讲的纵向一化也是相关多元化的一种形式 (一)相关多元化的优势 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为 公司各方面带来机会的不同经营业务之间,它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优 势。一是产生范围经济;二是增加市场力量 以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。当两种或 更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时,就存在范围的经济 性。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说,范围经济性来源很广,包括分享技术, 对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量,联合生产零件和配件,分享共同的销售力量 使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商,售后服务的联合,共同使用一个知名商标, 将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务,合并相似的价值链 活动以获得更低的成本。范围经济性越大,基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力更大。 如索尼公司作为领先的消费电器公司,采用了技术相关、营销相关的多元化战略进入了电子 游戏行业:强生公司的产品包括婴儿产品、医疗用药物、手术和医院用产品、皮肤护理产品、 隐性眼镜等;另外还有宝洁公司、吉列公司等,都是具有相关性业务组合的例子。 相关多元化经营也可以用获得“市场力量”。市场力量是指企业对市场的控制力或影响 力。当一个企业在多个相互关联的领域内经营时,它通常比那在单一领域内经营的企业更有 市场力量。如一个同时生产电视机、冰箱、洗衣机、空调器、微波炉等多种家电产品的企业 往往为只生产冰箱的企业更有市场力量。纵向一体化同样也可能获得市场力量,因为它可以 通过内部交易达到控制市场的作用。 战略匹配关系存在于各业务价值链的任何地方:生产、销售、营销及R&G活动中,主 要体现在以下几个方面。 1.技术匹配。当在不同的业务经营间存在分享共同的技术、探求与某种特殊技术相关 的最大的经营机遇,或者具有可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时,就存 在着技术匹配。 2.市场匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交迭,以至它们的产品有着相同的顾 客,通过共同的中间商和零售商,或者以相似的方式进行营销和促销时,这些业务间就存在 着与市场相关的战略匹配 3.运作匹配。当不同业务之间在获得原材料、R&G活动、生产过程、或实施行政支持功 能方面存在合并活动或转移技术和生产能力的机会时,就存在着运作匹配 4管理匹配。当不同业务单元在公司、行政管理或运作问题的类型方面具有可比性 因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中时,就存在着管理匹配。 (二)相关多元化战略适用条件 1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉 4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 (三)相关多元化战略实现方式
10 大大减缓，而当它与 Viacom 公司合并后，它又进一步多元化。 二、相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与 服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如，我国的海尔、长虹等知 名的家电企业都实行相关多元样的战略，它们在电视机、冰箱、空调器、洗衣机等多种家电 产品中经营，广义地说，前面讲的纵向一化也是相关多元化的一种形式。 （一）相关多元化的优势 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为 公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优 势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。 以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。当两种或 更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围的经济 性。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济性来源很广，包括分享技术， 对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量， 使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标， 将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链 活动以获得更低的成本。范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力更大。 如索尼公司作为领先的消费电器公司，采用了技术相关、营销相关的多元化战略进入了电子 游戏行业；强生公司的产品包括婴儿产品、医疗用药物、手术和医院用产品、皮肤护理产品、 隐性眼镜等；另外还有宝洁公司、吉列公司等，都是具有相关性业务组合的例子。 相关多元化经营也可以用获得“市场力量”。市场力量是指企业对市场的控制力或影响 力。当一个企业在多个相互关联的领域内经营时，它通常比那在单一领域内经营的企业更有 市场力量。如一个同时生产电视机、冰箱、洗衣机、空调器、微波炉等多种家电产品的企业， 往往为只生产冰箱的企业更有市场力量。纵向一体化同样也可能获得市场力量，因为它可以 通过内部交易达到控制市场的作用。 战略匹配关系存在于各业务价值链的任何地方：生产、销售、营销及 R&G 活动中，主 要体现在以下几个方面。 1.技术匹配。当在不同的业务经营间存在分享共同的技术、探求与某种特殊技术相关 的最大的经营机遇，或者具有可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，就存 在着技术匹配。 2.市场匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾 客，通过共同的中间商和零售商，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在 着与市场相关的战略匹配。 3.运作匹配。当不同业务之间在获得原材料、R&G 活动、生产过程、或实施行政支持功 能方面存在合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在着运作匹配。 4.管理匹配。当不同业务单元在公司、行政管理或运作问题的类型方面具有可比性， 因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中时，就存在着管理匹配。 （二）相关多元化战略适用条件 1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。 4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 （三）相关多元化战略实现方式