山东经济学院：企业战略管理_第一章 企业战略管理概论

第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 在制定企业战略的过程中,企业宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案 为实现目标服务,而目标又体现了企业宗旨的要求。所以,我们的学习是从理解这些基本概 念入手的 、企业宗旨 (一)企业宗旨的定义 任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总 方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信 念和指导原则;描述了企业力图为自己树立的形象:揭示了本企业与同行其他企业在目标上 的差异,界定企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客基本需求。 关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为 基础提出的。德鲁克认为,确定企业的宗旨就是要明确这样的问题,“我们的企业是什么以 及它应该是什么?”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由,说明企业 的经营领域、经营思想,为企业目标的确定和战略的制定提供依据 企业宗旨有多方面的内容,所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领 目的和任务陈述等。尽管提法不同,但都是表明企业存在的理由和追求,回答“我们的企业 是什么以及它应该是什么?”这一关键问题。这个听起来很简单的问题,正是企业必须时时 做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下,企业的所有者与经营者将各种职能集 于一身,其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨,决定着整个企业的生产经营方向和运作, 这时问题还比较清晰。但经营一段时间后,企业逐渐扩大,增加了新的产品和新的市场时, 这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来,企业需要面对各种新的变化, 如转产、多角化经营、兼并、合资等。在新的情况下,企业如何选择自身存在的基础,如何 树立自身存在的价值和意义,如何确立企业生存和发展的理念,是企业面临的重要课题 (二)企业宗旨的内容 1、企业愿景(远景)( Vision)。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的 设想。即我们要成为什么?这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的 企业未来图景,它使人们产生对未来的向往,从而使人们团结在这个伟大的理想之下,集中 他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望,而不包括实现这些展望的具体途 径和方法 愿景不一定要实现,只要有50%到70%的可能性就可以了,关键是要能使大家认可,激 励人们前进。愿景一般包括10年到30年可见的目标,以及对这个目标实现时情景的生动描 述。有四类愿景的陈述方式(表1-1)可供借鉴。 愿景的陈述方式 例子 陈述的维度 到2000年成为1250亿美元的公司 天尔玛,1990年 从质和量的成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看 角度陈述法的最知名的公司 索尼,50年代 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 波音,1950年 从战胜竞争击败RJR,成为世界第一烟草公司 菲利普,50年代 者的角度陈粉碎阿迪达斯 耐克,60年代 摧毁雅马哈 本田,70年代

1 第一章 企业战略管理概论 第一节 企业战略的基本概念 在制定企业战略的过程中，企业宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案 为实现目标服务，而目标又体现了企业宗旨的要求。所以，我们的学习是从理解这些基本概 念入手的。 一、企业宗旨 (一)企业宗旨的定义 任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总 方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信 念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上 的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于 20 世纪 70 年代中期创立的一整套理论为 基础提出的。德鲁克认为，确定企业的宗旨就是要明确这样的问题，“我们的企业是什么以 及它应该是什么？”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业 的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。 企业宗旨有多方面的内容，所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领、 目的和任务陈述等。尽管提法不同，但都是表明企业存在的理由和追求，回答“我们的企业 是什么以及它应该是什么？”这一关键问题。这个听起来很简单的问题，正是企业必须时时 做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集 于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨，决定着整个企业的生产经营方向和运作， 这时问题还比较清晰。但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时， 这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化， 如转产、多角化经营、兼并、合资等。在新的情况下，企业如何选择自身存在的基础，如何 树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的理念，是企业面临的重要课题。 （二）企业宗旨的内容 1、企业愿景(远景)（Vision）。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的 设想。即我们要成为什么？这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的 企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中 他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途 径和方法。 愿景不一定要实现，只要有 50%到 70%的可能性就可以了，关键是要能使大家认可，激 励人们前进。愿景一般包括 10 年到 30 年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描 述。有四类愿景的陈述方式(表 1─1)可供借鉴。 表 1─1 愿景的陈述方式 陈述的维度 例 子 陈述 组织 从质和量的 角度陈述 到 2000 年成为 1250 亿美元的公司 沃尔玛，1990 年 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看 法的最知名的公司 索尼，50 年代 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 波音，1950 年 从战胜竞争 者的角度陈 述 击败 RJR，成为世界第一烟草公司 菲利普，50 年代 粉碎阿迪达斯 耐克，60 年代 摧毁雅马哈 本田，70 年代

用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的 从相关角色[公司 家办公设备公司 的角度陈述成为西部的哈佛 斯坦福大学,40年 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来, 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 通用电器,80年代 从内部改造 的角度陈述将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化 罗可维尔,1995年 的高科技公司 将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为一家电脑公司的一 最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门 个产品部,1989年 料来源:转引自董大海编著《战略管理》,大连理工大学出版社,2000年7月第1版 2、企业使命(mson)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向,其具体内容主要说明决 定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。 使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的,不过,利润是企 业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术,在某些地区,以某种可获利的价格,向某些 顾客提供了某种产品或服务,满足了他们的某种需求,企业才能盈利。集中考察刚刚起步的 企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时,不是决定利润多少,而是决定 要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以,要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务 界定,必须包括下面三个要素 (1)顾客的需求。企业需要满足的需求是什么?仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不 够的。顾客需要的不是产品和服务本身,而是产品或服务提供的功能,而这种功能能够满足 他们的某种需求。没有需求或需要,也就没有业务可言 (2)顾客。需要满足的对象是谁?企业定位的顾客群是什么?顾客群这个因素之所以重 要,是因为他们代表了一个需要提供的市场,即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企 业追逐的购买者类型 (3)技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业 是如何满足顾客需求的,以及企业所覆盖的活动是行业的生产一分销价值链的哪些部分。例 如,大型的跨国石油公司(如埃克森石油公司)所做的业务包括:租赁采油场,钻油井,实 地采油,用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂,通过自己的品牌分销商和服务分 店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产一分销价值链的所有各个阶 段。而有些公司则是专业厂商(如沃尔玛),它们只集中经营行业整个生产一分销价值链的 某一个阶段。 很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战,请看下面一个 例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是:一张有限的菜谱,质量一致的美味快餐食品,快 速到位的服务,超值定价,卓越的顾客关怀,便利的定位和选址,全球的覆盖。麦当劳的业 务使命确定的中心是:在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的 饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如,美国施乐复印机公司原先将其 经营业务定义为“我们生产复印机”,这是一种生产者导向的经营使命。后来,将经营业务 更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变,使施乐公司连上两个台阶。首先, 施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者,不仅经营复印机,而且与其他办公用 品的生产企业合作,经营其他办公用品:其次,施乐公司成立了专业文件服务公司,利用信 息工具的协同效果,为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务 企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望,应当适时对它进行修改。正如德 2

2 从相关角色 的角度陈述 用 20 年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的 公司 一家办公设备公司 成为西部的哈佛 斯坦福大学，40 年 代 从内部改造 的角度陈述 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来， 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 通用电器，80 年代 将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化 的高科技公司 罗可维尔，1995 年 将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为 最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门之一 一家电脑公司的一 个产品部，1989 年 资料来源：转引自董大海编著《战略管理》，大连理工大学出版社，2000 年 7 月第 1 版 2、企业使命(mission)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决 定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。 使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的，不过，利润是企 业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些 顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。集中考察刚刚起步的 企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定 要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务 界定，必须包括下面三个要素： ⑴顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不 够的。顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足 他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。 ⑵顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么？顾客群这个因素之所以重 要，是因为他们代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企 业追逐的购买者类型。 ⑶技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业 是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业的生产─分销价值链的哪些部分。例 如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所做的业务包括：租赁采油场，钻油井，实 地采油，用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商和服务分 店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产─分销价值链的所有各个阶 段。而有些公司则是专业厂商（如沃尔玛），它们只集中经营行业整个生产─分销价值链的 某一个阶段。 很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战，请看下面一个 例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快 速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的覆盖。麦当劳的业 务使命确定的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的 饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如，美国施乐复印机公司原先将其 经营业务定义为“我们生产复印机”，这是一种生产者导向的经营使命。后来，将经营业务 更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变，使施乐公司连上两个台阶。首先， 施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者，不仅经营复印机，而且与其他办公用 品的生产企业合作，经营其他办公用品；其次，施乐公司成立了专业文件服务公司，利用信 息工具的协同效果，为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。 企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，应当适时对它进行修改。正如德

鲁克所说,“关于一个企业的宗旨和使命的定义,很少有维持到三十年的,更不用说五十年 了,一般的只能维持十年。”所以,他认为企业要经常分析环境和内部条件,审视自己的使 命,问一问“我们的企业将会成为什么样子?”“我们的企业应该是什么?”惠普公司以前 是这样描述自己的使命:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统,以收集、计算 分析资料,提供信息作为决策的依据,帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来, 在这个使命的指引下,惠普公司主要在六个领域内经营,即计算机系统;信息产品(计算机、 打印机、扫描仪):测量、测试仪器:医疗仪器:化学分析仪器:电子元器件。面对信息时 代的到来,惠普公司重新修订了自己的使命:创造信息产品以便加速人类知识进步,并且从 本质上改善个人及组织的效能 3、经营哲学。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准 则,是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来: (1)企业提倡的共同价值观 国际商用机器公司(IBM)前董事长小T.J,华森论述了共同价值观念的重要性 他说:“我的论点是,首先,我坚信任何组织为了生存并获得成功,必须树立一套正确的信 念,作为它们一切方针和行动的前提。其次,我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠 诚地坚持那些信念。最后,我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战,它必须在整 个寿命期内随时准备变革它的一切,唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器 公司的哲学:①尊重个人:②希望在世界上的所有公司中,给予顾客最好的服务:③所有的 工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进 经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如,我国青岛海尔公司提出“出口 创牌”而不是“出口创汇”经营理念,所以他们首先选择欧洲市场出口产品,力求打造世界 名牌。又如,我国海信公司总经理明确提出,不把进入世界500强作为该公司的主要目标, 他认为,为了进入世界500强,企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海 信公司在这样的经营哲学的指导下,实施“稳健的财务制度”,实行更为注重效益的扩张战 略 (2)企业对利益相关者的态度 企业应该有效地反映了企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括 企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销 售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生 产经营活动,例如,职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足;股东要求从他 们的投资中得到满意的回报;顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品:供应者希望 企业能够长期地使用他们的产品或服务:竞争者要求能够公平竞争:政府机构要求企业遵纪 守法;社区公众则希望由于企业在当地的存在,使他们的生活水平能够有所提高:更进一步 讲,一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步,支持社会活动和文化活动等。企业 应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度,即企业在承担遵守法律和创造利润的基 本责任外,还愿意承担多少社会责任 例如,美国的本一杰瑞公司这样定义自己的宗旨:本一杰瑞公司的使命是生产和分销高 质量、全天然、多品种、新风味,用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品 要不断增加盈利,在良好的财务基础上进行经营,要为我们的股东增加价值,为我们的雇员 创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用,要以创新的方 式改进当地、国家及全球人民的生活质量。 (三)确定企业宗旨的意义 企业的宗旨可以不用文字陈述出来,而只为企业高层领导人所掌握。但是,精心策划、 措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值:

3 鲁克所说，“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年 了，一般的只能维持十年。”所以，他认为企业要经常分析环境和内部条件，审视自己的使 命，问一问“我们的企业将会成为什么样子？”“我们的企业应该是什么？”惠普公司以前 是这样描述自己的使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、 分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来， 在这个使命的指引下，惠普公司主要在六个领域内经营，即计算机系统；信息产品（计算机、 打印机、扫描仪）；测量、测试仪器；医疗仪器；化学分析仪器；电子元器件。面对信息时 代的到来，惠普公司重新修订了自己的使命：创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从 本质上改善个人及组织的效能。 3、经营哲学。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准 则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来： ⑴企业提倡的共同价值观 国际商用机器公司（ＩＢＭ）前董事长小Ｔ．Ｊ．华森论述了共同价值观念的重要性。 他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信 念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠 诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整 个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器 公司的哲学：①尊重个人；②希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；③所有的 工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着 IBM 前进。 经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如，我国青岛海尔公司提出“出口 创牌”而不是“出口创汇”经营理念，所以他们首先选择欧洲市场出口产品，力求打造世界 名牌。又如，我国海信公司总经理明确提出，不把进入世界 500 强作为该公司的主要目标， 他认为，为了进入世界 500 强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海 信公司在这样的经营哲学的指导下，实施“稳健的财务制度”，实行更为注重效益的扩张战 略。 ⑵企业对利益相关者的态度 企业应该有效地反映了企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括 企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销 售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生 产经营活动，例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他 们的投资中得到满意的回报；顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品；供应者希望 企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪 守法；社区公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高；更进一步 讲，一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步，支持社会活动和文化活动等。企业 应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度，即企业在承担遵守法律和创造利润的基 本责任外，还愿意承担多少社会责任。 例如，美国的本─杰瑞公司这样定义自己的宗旨：本─杰瑞公司的使命是生产和分销高 质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。 要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员 创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方 式改进当地、国家及全球人民的生活质量。 （三）确定企业宗旨的意义 企业的宗旨可以不用文字陈述出来，而只为企业高层领导人所掌握。但是，精心策划、 措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值：

1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险 3.它传递着公司的目标,激励企业员工做出承诺,激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨 做出自己的贡献 4低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨,设置部门使命和目标体系,制定与公 司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。 二、企业目标 (一)企业目标的概念和作用 企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此,德鲁克精辟的阐述:“有关企业及其宗旨 和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则,它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好 的愿望和漂亮的警句。” 一般来讲,企业的目标由四个部分组成:(1)目的,这是企业期望实现的标志:(2)衡量实 现目的的指标;(3)企业应该实现的指标水平:(4)企业实现指标的时间表。 企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的 宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标,从而使得企业发展有一个可以测度的指标,为管理 活动指明了方向,为考核提供了标准。同时,目标还能起到激励员工和凝聚员的作用 (二)企业长期目标 长期目标又称战略目标,是企业在战略管理过程中所要达到的结果。 1.长期目标的指标 长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡 的产物,为了全面反映企业各利益相关者的利益,企业的战略决策者一般从两个大方面考虑 建立自己的长期目标 第一方面是财务目标,这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至 关重要。如果没有足够的盈利和发展,那么企业追求的愿景,企业的长期健康性,以至企业 的生存,都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者,都不会对一个不能带来满意财务结 果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是:收益增长率,满意的投资回报率(或者 经济附加值一NVA),股利增长率,股票价格评价(或者市场附加值),良好的现金流,企业 的信任度(强大的证券和信用评价,公认的“蓝带公司”),提高公司收入的多元化程度,在 经济萧条期间稳定的公司收益等 第二方面是战略地位目标,这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业 绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位,那么,企业的发展就不能鼓舞人心,企业继 续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是:提高企业的市场 份额,如何在行业中占据领先地位,如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的 产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好 的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平,是技术和产品革新 方面的领导者,更好地承担社会责任方面的目标等 下面是几个著名公司长期目标的例子 通用电气公司:在公司进入的每一项业务上,占有第一或第二的市场份额,成为全球最 具竞争力的公司。在98年之前,达到存货周转率10倍、营业利润率18%的目标。 3M公司:每股收益平均年增长率10%或10%以上,股东权益回报率20%-25%,营运资金 回报率27%或27%以上,至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 波音公司:尽我们所能来获得高利润,保持股东的年平均收益率为20%。 Anheuser- Busch公司:使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素

4 1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨 做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公 司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。 二、企业目标 （一）企业目标的概念和作用 企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此，德鲁克精辟的阐述：“有关企业及其宗旨 和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好 的愿望和漂亮的警句。” 一般来讲，企业的目标由四个部分组成：⑴目的，这是企业期望实现的标志；⑵衡量实 现目的的指标；⑶企业应该实现的指标水平；⑷企业实现指标的时间表。 企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的 宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以测度的指标，为管理 活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员的作用。 （二）企业长期目标 长期目标又称战略目标，是企业在战略管理过程中所要达到的结果。 1.长期目标的指标 长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡 的产物，为了全面反映企业各利益相关者的利益，企业的战略决策者一般从两个大方面考虑 建立自己的长期目标。 第一方面是财务目标，这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至 关重要。如果没有足够的盈利和发展，那么企业追求的愿景，企业的长期健康性，以至企业 的生存，都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者，都不会对一个不能带来满意财务结 果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是：收益增长率，满意的投资回报率（或者 经济附加值—MVA），股利增长率，股票价格评价（或者市场附加值），良好的现金流，企业 的信任度（强大的证券和信用评价，公认的“蓝带公司”），提高公司收入的多元化程度，在 经济萧条期间稳定的公司收益等。 第二方面是战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业 绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位，那么，企业的发展就不能鼓舞人心，企业继 续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是：提高企业的市场 份额，如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的 产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好 的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平，是技术和产品革新 方面的领导者，更好地承担社会责任方面的目标等。 下面是几个著名公司长期目标的例子： 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最 具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。 3M 公司：每股收益平均年增长率 10%或 10%以上，股东权益回报率 20%─25%，营运资金 回报率 27%或 27%以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为 20%。 Anheuser-Busch 公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素

质,同时超越顾客的期望;获得美国啤酒市场50%的市场份额;在国际啤酒市场上建立和维 持占统治地位的领导地位:为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作,令人满意的工 作环境,个人发展和提高的机会,竞争性的工资补偿;获得两位数的年度每股收益率,提高 与收益增长相一致的红利发配,在机会合适的时候重新购买股票,追求有利可图的国际啤酒 业的扩张,获得高质量的公司收益和现金流回报,通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 2.制定长期目标的程序 长期目标是选择战略方案的依据,战略方案是实现长期目标的而采取的行动,两者的时 间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来,制定时必须遵循以下程序 (1)根据环境预测和内部评估,确定长期目标的期望水平 (2)预测企业未来的绩效水平,并找出目标期望水平和未来预测水平的差距 (3)探讨弥补差距的战略方案 (4)综合调整各项战略,并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订,如果期望 水平与预测水平之间的差距可以得到弥补,期望目标即成为长期目标。否则,就必须重新确 定目标的期望水平 3.衡量长期目标的质量标准 企业在确定长期目标时,不仅要考虑上述内容,而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期 目标的质量一般有以下标准: (1)适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现,违背企业宗旨的目标 往往只会损害企业自身的利益 (2)可度量性。企业在制定长期目标时,要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标 的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解,又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说:“对于您测量不了的事情,您是管理不了的……那些能够被测量的东西才 能被完成。”对于某些社会责任目标,也应当做出明确的定性解释 (3)合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好,使他们便于接受和完成 此外,有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受 (4)易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标,必须理 解评价目标效益的主要标准。为此,企业在阐述长期目标时,要准确、详细,使其容易为 人们所理解 (5)激励性。企业长期目标要有一定的挑战性,激励人们去完成。在实践中,不同的个人 或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下,企业要针对不同群体的情况提 出不同的目标,以达到更好的激励效果 (6)灵活性。当经营环境出现意外的变化时,企业应能适时调整其目标。不过,有时企业 在调整目标时,会产生一定的副作用,如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用, 企业在调整目标时,最妤只是改变目标实现程度,而不改变目标的性质,以保证其可行性。 4在制定长期目标时,应特别注意以下两点 (1)把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善 短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放 弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会,那么,该企业就可能面临以下危险:竞争力降低, 失去在市场上的锐气,损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以,即使财务 目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为:先考虑提高长 期的经营业绩,而后再考虑提高短期的经营业绩。 (2)长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的,有人认为企业的长期目标既不要 高不可攀,又不要唾手可得:而有人则认为,企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度 这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是

5 质，同时超越顾客的期望；获得美国啤酒市场 50%的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维 持占统治地位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工 作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数的年度每股收益率，提高 与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒 业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 2.制定长期目标的程序 长期目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现长期目标的而采取的行动，两者的时 间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来，制定时必须遵循以下程序： ⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望 水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标即成为长期目标。否则，就必须重新确 定目标的期望水平。 3.衡量长期目标的质量标准 企业在确定长期目标时，不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期 目标的质量一般有以下标准： ⑴适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标 往往只会损害企业自身的利益。 ⑵可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标 的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才 能被完成。”对于某些社会责任目标，也应当做出明确的定性解释。 ⑶合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。 此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受。 ⑷易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理 解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为 人们所理解。 ⑸激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人 或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体的情况提 出不同的目标，以达到更好的激励效果。 ⑹灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。不过，有时企业 在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用， 企业在调整目标时，最好只是改变目标实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。 4.在制定长期目标时，应特别注意以下两点： ⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善 短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放 弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会，那么，该企业就可能面临以下危险：竞争力降低， 失去在市场上的锐气，损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以，即使财务 目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长 期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。 ⑵长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的，有人认为企业的长期目标既不要 高不可攀，又不要唾手可得；而有人则认为，企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度， 这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是

持后一种观点的人,他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战,使其为 完成这种目标而努力。在20世纪60-80年代,通用电器的营业利润率一直在10%左右,而 平均存货周转率大约为每年5次。1991年,杰克·韦尔奇为公司1995年制定了16%的营业 利润率和10次的存货周转率。他在1995年的年度报告中给股东的信里提到:1995年又过 去了,虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力,我们还是没有如期完成这两个目标,营 业利润率为14.4%,存货周转率为7次,但是,在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个 “不可能的”目标时,我们学会了如何以更快的速度做事,而不是追随那种“能够做到”的 目标,我们现在很有信心为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转 率目标。 5.企业长期目标的层次 如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中,那么,长期目标 的对象就不只限于整个组织,还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自 己的长期目标。 长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是:首 先建立整个公司的长期目标体系,然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标,并使 这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。 第一,它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性;第二,它有助于将公 司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次 的组织成员参与公司整体目标制定工作,而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为 指导,那么,低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。 个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标,最后产生整个企业的目标体系,就 会使各组织单元的目标和战略不协调,不能形成整体合力,是不能推动整个企业沿着既定的 战略道路前进的。 6.企业年度目标 年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标,是战略实施中的一种必要手段。它与 企业的长期目标有着内在的联系,为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据,具 有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标 第一,与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解,它常常表明企业 的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标,往往会损害企业的长期生 存与发展 第二,职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解,即年 度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门,并将长期目标按职能的需要分解为更具体的 年度目标,使之便于操作和落实。在实践中,有的企业职能部门在确定年度目标时,往往只 注意本部门的利益,可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系,从而损害企业的整体利 益,影响整体效益。为了避免这种情况,应反复进行综合平衡,保持各部门年度目标间的 致性。此外,前面提到的衡量长期目标的六条标准,对年度目标仍然适用 企业战略 (一)战略的含义 英文中,战略“ Strategy”一词来源于希腊语“ Strategos”,其含义是将军。到中世纪, 这个词演变为军事术语,指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济 地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。战略是从整个战争的胜 利出发考虑问题,为了实现既定的战略目标,就要围绕战略部署制定具体的作战方案,这就 是战术问题。战术( Tactic)是指解决局部问题的原则和方法,是有关特定军事行动的具体

6 持后一种观点的人，他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战，使其为 完成这种目标而努力。在 20 世纪 60—80 年代，通用电器的营业利润率一直在 10%左右，而 平均存货周转率大约为每年 5 次。1991 年，杰克·韦尔奇为公司 1995 年制定了 16%的营业 利润率和 10 次的存货周转率。他在 1995 年的年度报告中给股东的信里提到：1995 年又过 去了，虽然我们的 22 万名职员做出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营 业利润率为 14.4%，存货周转率为 7 次，但是，在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个 “不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的 目标，我们现在很有信心为 1998 年制定至少 18%的营业利润率目标和高于 10 次的存货周转 率目标。 5.企业长期目标的层次 如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中，那么，长期目标 的对象就不只限于整个组织，还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自 己的长期目标。 长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是：首 先建立整个公司的长期目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标，并使 这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。 第一，它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性；第二，它有助于将公 司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次 的组织成员参与公司整体目标制定工作，而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为 指导，那么，低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。 一个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标，最后产生整个企业的目标体系，就 会使各组织单元的目标和战略不协调，不能形成整体合力，是不能推动整个企业沿着既定的 战略道路前进的。 6.企业年度目标 年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与 企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具 有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解，它常常表明企业 的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标，往往会损害企业的长期生 存与发展。 第二，职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解，即年 度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按职能的需要分解为更具体的 年度目标，使之便于操作和落实。在实践中，有的企业职能部门在确定年度目标时，往往只 注意本部门的利益，可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系，从而损害企业的整体利 益，影响整体效益。为了避免这种情况，应反复进行综合平衡，保持各部门年度目标间的一 致性。此外，前面提到的衡量长期目标的六条标准，对年度目标仍然适用。 三、企业战略 （一）战略的含义 英文中，战略“Strategy”一词来源于希腊语 “Strategos”，其含义是将军。到中世纪， 这个词演变为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济、 地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。战略是从整个战争的胜 利出发考虑问题，为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制定具体的作战方案，这就 是战术问题。战术（Tactic）是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体

方案,考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战略是战术的灵魂,是战术运用的基础:战术 的运用要体现既定的战略思想,是战略的深化和细化 除军事领域之外,战略的价值同样适用于政治、经济等领域。后来演变为泛指重大的 全局性的、左右胜败的谋划。将战略思想运用于企业经营管理之中,便产生了企业战略这一 概念。 (二)企业战略的定义 企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自 身的管理经历和对管理的不同认识,对企业战略给予了不同的定义 1.广义定义 在广义的战略定义中,战略的概念包涵着企业的目的。如美国哈佛大学商学院教授安德 鲁斯认为,“战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的 种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务,以及界定着企业所属的 或应该属于的经营类型。”又如哈佛大学的迈克尔·波特教授也认为,“战略是公司为之奋 斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” 2.狭义定义 在狭义的战略定义中,确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系,但又是两个截然 不同的过程。美国著名管理学家安索夫就是持这种观点,并且影响了后来的很多研究者。他 认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”,决定着企业目 前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质 这条共同经营主线由四个素构成:(1)产品和市场范围,是指企业所生产的产品和竞争所 在的市场。(2)增长向量,是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。(3)竞争优势, 是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。(4)协同作用,是指企业内部 联合协作可以达到的效果,即1+1>2的现象 美国学者霍弗和申德尔进一步认为,企业在制订自己的战略时,应该考虑企业资源配置 和外部环境的相互作用。他们为战略下的定义是:“战略是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。” 由上可以看出,在战略概念上,广义论与狭义论的区别主要有两点: (1)战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标,以 及为实现这些目标而采取的手段。同时,他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制订过 程的一部分。而狭义论者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段 (2)战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素:而狭义论者认为战略 是由一定的要素构成的,只不过构成的要素有所不同而已 3.现代定义 上面提到的两类定义尽管有所不同,但都强调企业战略的一方面属性,即计划性、全局 性和长远性。近年来,由于企业外部环境变化速度加快,使得以计划为基点的定义受到不少 批评,于是企业战略的现代概念受到广泛的重视。 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销 学中营销四要素(4P's)的提法,创立了企业战略的5Ps模式,即计划、计策、模式、定 位、观念来对企业战略进行描述。其中,“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动 方案:“计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段;“模式”强调战略最终 体现为一系列具体行动及其实际结果;“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源 配置,从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势:“观念”强调战略作为经营哲学的范畴 体现其对客观世界的价值取向

7 方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术 的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。 除军事领域之外，战略的价值同样适用于政治、经济等领域。后来演变为泛指重大的、 全局性的、左右胜败的谋划。将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一 概念。 （二）企业战略的定义 企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自 身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略给予了不同的定义。 1.广义定义 在广义的战略定义中，战略的概念包涵着企业的目的。如美国哈佛大学商学院教授安德 鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一 种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的 或应该属于的经营类型。”又如哈佛大学的迈克尔·波特教授也认为，“战略是公司为之奋 斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” 2.狭义定义 在狭义的战略定义中，确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但又是两个截然 不同的过程。美国著名管理学家安索夫就是持这种观点，并且影响了后来的很多研究者。他 认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目 前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个素构成：⑴产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所 在的市场。⑵增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。⑶竞争优势， 是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。⑷协同作用，是指企业内部 联合协作可以达到的效果，即 1＋1>2 的现象。 美国学者霍弗和申德尔进一步认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置 和外部环境的相互作用。他们为战略下的定义是：“战略是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。” 由上可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点： ⑴战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以 及为实现这些目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制订过 程的一部分。而狭义论者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段。 ⑵战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者认为战略 是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。 3.现代定义 上面提到的两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性，即计划性、全局 性和长远性。近年来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的定义受到不少 批评，于是企业战略的现代概念受到广泛的重视。 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销 学中营销四要素（4P’s）的提法，创立了企业战略的 5P’s 模式，即计划、计策、模式、定 位、观念来对企业战略进行描述。其中，“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动 方案；“计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”强调战略最终 体现为一系列具体行动及其实际结果；“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源 配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；“观念”强调战略作为经营哲学的范畴 体现其对客观世界的价值取向

明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于,他认为战略作为一系列的决策或行动方 式,既包括刻意安排的(或计划性)战略和任何临时出现的(或非计划性)战略。事实上, 企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者开始研究组织的有限理性,并将 重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。所以,传统定义与现代定 义的本质区别在于,现化概念更强调企业战略的另一方面属性,即应变性、竞争性和风险性 4.企业战略的定义 归纳以上以企业战略的认识,结合我国的具体情况,对企业战略可做如下表述:企业战 略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体 性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要,是制定各种 计划的基础 具体而言,企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下,在充分利用环境中存在的 各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的经营范围、成长 方向和竞争对策,合理地调整企业结构和配置企业的资源,从而使企业获得某种竞争优势 第二节企业战略的构成要素和层次 企业战略的构成要素 从狭义战略的角度来讲,企业战略由以下四个要素组成 (一)经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境相互作用的程 度,也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的 产品和市场来确定自己的经营范围。 )资源配置 资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的 优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。企业只有注重对异质战略资源的积累,形成不可 模仿的自身特殊能力,才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置, 企业对外部机会的反应能力会大大削弱,企业的经营范围也会受到限制。因而,战略资源学 派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素 (三)竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策,在市场上所形成的优于其竞 争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特 殊资源的正确运用 (四)协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 就是说,分力之和大于各分力简单相加的结果。协同作用作为战略要素极具抽象性,在广义 的角度上,它可被看作资源配置与整合的规模优势。在企业管理中,协同作用主要表现为以 下四个方面 1.投资协同作用。这种协同作用来源于企业各经营单位联合利用企业的设备、原材料储 备、研发投资以及专用工具和专有技术 2.作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备,共享由经验曲线造成的 优势等 3.销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和促销手 4.管理协同作用。这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。如对企业的 新业务,管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本

8 明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于，他认为战略作为一系列的决策或行动方 式，既包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。事实上， 企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者开始研究组织的有限理性，并将 重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。所以，传统定义与现代定 义的本质区别在于，现化概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。 4.企业战略的定义 归纳以上以企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可做如下表述：企业战 略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体 性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种 计划的基础。 具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的 各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长 方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。 第二节 企业战略的构成要素和层次 一、企业战略的构成要素 从狭义战略的角度来讲，企业战略由以下四个要素组成。 （一）经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境相互作用的程 度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的 产品和市场来确定自己的经营范围。 （二）资源配置 资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的 优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。企业只有注重对异质战略资源的积累，形成不可 模仿的自身特殊能力，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置， 企业对外部机会的反应能力会大大削弱，企业的经营范围也会受到限制。因而，战略资源学 派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素。 （三）竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞 争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特 殊资源的正确运用。 （四）协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。协同作用作为战略要素极具抽象性，在广义 的角度上，它可被看作资源配置与整合的规模优势。在企业管理中，协同作用主要表现为以 下四个方面： 1.投资协同作用。这种协同作用来源于企业各经营单位联合利用企业的设备、原材料储 备、研发投资以及专用工具和专有技术。 2.作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的 优势等。 3.销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和促销手 段。 4.管理协同作用。这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。如对企业的 新业务，管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本

协同作用的值可以是正值,即1+1>2的效应;但协同作用也会出现负值。从大量的实 践可以看出,当一个企业进入全新的行业进行多种经营时,如果新行业的环境条件与过去的 经营环境截然不同,则以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下,管理协同作用的值便 为负值 总的来看,衡量企业协同作用的方法有两种:一是在企业收入一定时,评价由于企业内 部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况:二是在企业投资一定时,评价由于企业内 部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的情况 二、战略层次 企业的目标是多层次的,它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项 目的目标,各层次目标形成一个完整的目标体系。企业的战略,不仅要说明企业整体目标以 及实现这些目标的方法,而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每部门的目标及其实 现方法。因此,企业的总部制定总体战略,事业部或经营单位制定经营单位战略,部门制定 职能战略。在这三类战略中,战略的四个构成要素又起着不同的作用,见表1-2 表1-2各战略层次的基本特在 企业总体战略 经营单位战略职能部门战略 谋求企业的生存,获得全面谋求在特定的产谋求市场占有率、 企业目标增长和利润 品和细分市场上技术领先程度等 获得增长和利润 战略构成要大型联合生产相关产品 素的重要性企业多种经营企业 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 战略构成的大型联合企业的投资组合产品和细分市场注重产品和市场 要素的特征与多种经营 上的竞争与同心开发,以及产品的 经营范围 式多种经营 形态和商标 企业财务组织与技术方面随着产品和市场不同的职能领域 资源配/的能力 寿命周期的变化产品的发展阶 而变化 以及整个竞争地 位有不同的变化 与特定的竞争对与特定的产品相 竞争优势 与行业相比 手相比 比 作用于各职能领作用于职能领域 协同作用作用于各经营业务之间 域之间 之中 多种经营方针制造系统设计定价方针 重大职能财务方针制造与购买方针产品系列方针促销方针 方针决策组织方针技术方针 市场开发方针生产进度方针 财务与组织方针研究开发方针存货控制方针 资源配置 产品和市场寿命职能的综合与平 投资组合问题 问题 周期问题 衡问题 注:符号含义:**非常重要:**重要:*偶尔重要:空白表示不重要 (一)总体战略(公司战略)

9 协同作用的值可以是正值，即 1＋1>2 的效应；但协同作用也会出现负值。从大量的实 践可以看出，当一个企业进入全新的行业进行多种经营时，如果新行业的环境条件与过去的 经营环境截然不同，则以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理协同作用的值便 为负值。 总的来看，衡量企业协同作用的方法有两种：一是在企业收入一定时，评价由于企业内 部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况；二是在企业投资一定时，评价由于企业内 部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的情况。 二、战略层次 企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项 目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。企业的战略，不仅要说明企业整体目标以 及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每部门的目标及其实 现方法。因此，企业的总部制定总体战略，事业部或经营单位制定经营单位战略，部门制定 职能战略。在这三类战略中，战略的四个构成要素又起着不同的作用，见表 1－2。 表 1－2 各战略层次的基本特征 企业总体战略 经营单位战略 职能部门战略 企业目标 谋求企业的生存，获得全面 增长和利润 谋求在特定的产 品和细分市场上 获得增长和利润 谋求市场占有率、 技术领先程度等 战略构成要 素的重要性 大型联合 企业 生产相关产品的 多种经营企业 经营范围 *** *** ** * 资源配置 * ** *** *** 竞争优势 * ** *** ** 协同作用 * ** *** 战略构成的 要素的特征 大型联合企业的投资组合 与多种经营 产品和细分市场 上的竞争与同心 式多种经营 注重产品和市场 开发，以及产品的 经营范围 形态和商标 资源配置 企业财务组织与技术方面 的能力 随着产品和市场 寿命周期的变化 而变化 不同的职能领域、 产品的发展阶段 以及整个竞争地 位有不同的变化 竞争优势 与行业相比 与特定的竞争对 手相比 与特定的产品相 比 协同作用 作用于各经营业务之间 作用于各职能领 域之间 作用于职能领域 之中 重大职能 方针决策 财务方针 组织方针 多种经营方针 制造与购买方针 技术方针 财务与组织方针 制造系统设计 产品系列方针 市场开发方针 研究开发方针 定价方针 促销方针 生产进度方针 存货控制方针 资源配置 问题 投资组合问题 产品和市场寿命 周期问题 职能的综合与平 衡问题 注：符号含义：***非常重要；**重要；*偶尔重要；空白表示不重要 （一）总体战略(公司战略)

总体战略又称公司战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切 行为的最高行动纲领。在大型企业里,特别是多角化经营的企业里,它需要根据企业的宗旨 和目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,决定企业整体的 业务组合和核心业务,促使各经营业务相互支持、相互协调。可以讲,从公司的经营发展方 向到公司各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个公司的价值观念、企业文化的建 立,都是总体战略的重要内容。 总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略, 包括决定向什么方向发展,是在原行业中进行产品或市场的扩张,还是通过一体化、多角化 进入新的经营领域:还要决定用什么方式发展,要在内部创业、购并、合资等发展方式中做 出战略选择。对于多角化经营的企业,要决定企业整体的业务组合和核心业务。 总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此,从战略的四 种要素上看,经营范围和资源配置(投资组合问题)是总体战略中主要的构成要素。竞争优势 和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。在生产相关产品的多角化经营企业 中,竞争优势和协同作用很重要,它们主要是解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行 竞争的问题。在多种行业联合的大型企业里,竞争优势和协同作相对来讲不很重要,因为企 业中各经营业务之间存在一定的协调性,可以共同形成整体优势。即使某个经营业务略有不 善,其他的经营业务也还可以支持整个企业形成优势。 企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业的组织形态简单,经营业务和 目标单一时,企业总体战略就是该项经营业务的战略,即经营单位战略。当企业的组织形态 为了适应环境的需要而趋向复杂化,经营业务和目标也多元化时,企业的总体战略也相应复 杂化。不过,战略是根据企业环境变化的需要而提出来的,它对组织形态也有反作用,会要 求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化 (二)经营单位战略(事业部战略、经营战略) 经营单位是战略经营单位的简称,是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单 位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的 环境,在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势,各经营单位要有效地控 制资源的分配和使用。同时,战略经营单位还要协调各职能层的战略,使之成为一个统一的 整体。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略,以及针对不同行业和不同行业地位的 经营战略 从战略构成要素的角度来看,竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成 部分。但这里的资源配置主要是指产品和市场寿命周期问题。在多数情况下,经营范围与产 品和细分市场的选择有关,与产品和市场的发展阶段有关,而与产品和市场的深度与广度的 关系甚少。在这个层次上,协同作用是指把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。 总体战略是涉及企业的全局发展的、整体性的、长期的战略计划,对企业的长期发展产 生深远影响。而经营单位战略则着眼于企业整体中的有关事业部或子公司,影响着某一类具 体的产品和市场,是局部性的战略决策,只能在一定程度上影响总体战略的实现。所以,总 体战略主要由企业的最高层参与决策、制定和组织实施:而经营单位战略形成的参与者主要 是具体的事业部或子公司的决策层。 (三)职能战略 职能战略又称职能部门战略,是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战 略、生产战略、研发战略等。 从战略构成要素来看,协同作用和资源配置是职能战略的关键要素,而经营范围则通常 不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求,在各职能部门中合理地配置资源,并确定

10 总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切 行为的最高行动纲领。在大型企业里，特别是多角化经营的企业里，它需要根据企业的宗旨 和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定企业整体的 业务组合和核心业务，促使各经营业务相互支持、相互协调。可以讲，从公司的经营发展方 向到公司各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个公司的价值观念、企业文化的建 立，都是总体战略的重要内容。 总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略， 包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品或市场的扩张，还是通过一体化、多角化 进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、购并、合资等发展方式中做 出战略选择。对于多角化经营的企业，要决定企业整体的业务组合和核心业务。 总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此，从战略的四 种要素上看，经营范围和资源配置(投资组合问题)是总体战略中主要的构成要素。竞争优势 和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。在生产相关产品的多角化经营企业 中，竞争优势和协同作用很重要，它们主要是解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行 竞争的问题。在多种行业联合的大型企业里，竞争优势和协同作相对来讲不很重要，因为企 业中各经营业务之间存在一定的协调性，可以共同形成整体优势。即使某个经营业务略有不 善，其他的经营业务也还可以支持整个企业形成优势。 企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业的组织形态简单，经营业务和 目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营单位战略。当企业的组织形态 为了适应环境的需要而趋向复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应复 杂化。不过，战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对组织形态也有反作用，会要 求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。 （二）经营单位战略(事业部战略、经营战略) 经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单 位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的 环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控 制资源的分配和使用。同时，战略经营单位还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的 整体。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的 经营战略。 从战略构成要素的角度来看，竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成 部分。但这里的资源配置主要是指产品和市场寿命周期问题。在多数情况下，经营范围与产 品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的 关系甚少。在这个层次上，协同作用是指把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。 总体战略是涉及企业的全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业的长期发展产 生深远影响。而经营单位战略则着眼于企业整体中的有关事业部或子公司，影响着某一类具 体的产品和市场，是局部性的战略决策，只能在一定程度上影响总体战略的实现。所以，总 体战略主要由企业的最高层参与决策、制定和组织实施；而经营单位战略形成的参与者主要 是具体的事业部或子公司的决策层。 （三）职能战略 职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战 略、生产战略、研发战略等。 从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常 不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求，在各职能部门中合理地配置资源，并确定