些思维方式、价值观、习惯和责任感要比他获得新知识难得多。因此,全部由内部人来选择 并推动雄心勃勃的战略变革是很困难的 2.外部招聘。如果企业内部没有合适的经理人员时,企业就得从外部招聘。人们将外部 招聘的人员戏称为“空降兵”。吸引外部人员做经理之职有几个潜伏的好处: (1)可以再更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员,加之他们对新战略充满信心, 能够避免现任经理面临的障碍 (2)新任务提出的挑战容易激发人的活力,外部人员大显身手干番事业的急切心理可 能导致创造性的成就 (3)新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小,可以更超脱 地推行新战略,而不会受以前允诺的牵累。 (4)外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号,预示着某种重大的、不寻常 的变革。特别是一个权力很大的经理被撤换时,同事及下属们会意识到,他们的行为也许不 得不随之而变。 然而,外部招聘也有一些弊端,表现为: (1)各方面都合适的经理人员可能很难找到,或者他们要求的条件企业难以达到 (2)企业对外聘者的情况无法深入了解。 (2)企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础,要尽快开展工作需要 花费时间和精力 (3)通常,被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所觊觎的,也可能某个人被撤换 后空出的,这些内部人员会感到他们过去的贡献白做了。如果撤职者或失势者为同事们所爱 戴,那么这些人的失望消沉的士气,甚至不满就可能影响到其他人,给外聘人员进入企业后 开展工作带来阻力 招聘外部人员后,对被撤职的管理人员安排是否妥当,直接影响到其他现仼的管理人员 理想的处理原则是,既果断,又要讲求人道。充分利用两种选聘方式的优点,处理好“空降 兵”与“子弟兵”的矛盾,是一种重要的领导艺术。 三、将业绩与报酬挂钩 (一)经理人员的激励 正确地制定战略和有效地实施战略是两项艰巨的任务。即使是非常称职的经理也需要激 励,因为面对竞争中的各种压力,他们需要激励才能有效地完成既定的规划和战略。然而在 实际工作中,要想使激励能促进战略行动并非易事。这是因为战略实施一般是长期的,其后 果不能马上衡量:战略要冒很大风险,而且可能中途改变;一个战略周期结束前,经理更迭 频繁:不同的战略,目标各异,达到目标必须采取的行动也不同;中间结果捉摸不定,难以 衡量,环境要求和其它外部的要求常常打扰一环扣一环的战略规划。上述种种原因使人们难 于将成果与经理业绩联系起来,从而难以奖励有成效的工作 为了对经理人员的工作实行有效的激励,首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的 方法,使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来:第二是如何鼓励经理人员能及时地 和创造性地调整战略的行为,对创业精神有足够的重视 在市场经济发达的国家里,经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用,实际上提供 了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看,现代公司对经 理人员的物质激励采取多种形式: 1.工资或薪金,这是经理人员的基本报酬,与企业经营绩效无关,是一种稳定、有保障 的收入,其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平 2奖金,这一般与企业年度经营绩效直接挂钩,有较强的刺激作用,但也易导致经营行 为短期化。4 些思维方式、价值观、习惯和责任感要比他获得新知识难得多。因此，全部由内部人来选择 并推动雄心勃勃的战略变革是很困难的。 2.外部招聘。如果企业内部没有合适的经理人员时，企业就得从外部招聘。人们将外部 招聘的人员戏称为“空降兵”。吸引外部人员做经理之职有几个潜伏的好处： （1）可以再更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员，加之他们对新战略充满信心， 能够避免现任经理面临的障碍。 （2）新任务提出的挑战容易激发人的活力，外部人员大显身手干番事业的急切心理可 能导致创造性的成就。 （3）新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小，可以更超脱 地推行新战略，而不会受以前允诺的牵累。 （4）外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常 的变革。特别是一个权力很大的经理被撤换时，同事及下属们会意识到，他们的行为也许不 得不随之而变。 然而，外部招聘也有一些弊端，表现为： （1）各方面都合适的经理人员可能很难找到，或者他们要求的条件企业难以达到。 （2）企业对外聘者的情况无法深入了解。 （2）企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础，要尽快开展工作需要 花费时间和精力。 （3）通常，被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所觊觎的，也可能某个人被撤换 后空出的，这些内部人员会感到他们过去的贡献白做了。如果撤职者或失势者为同事们所爱 戴，那么这些人的失望消沉的士气，甚至不满就可能影响到其他人，给外聘人员进入企业后 开展工作带来阻力。 招聘外部人员后，对被撤职的管理人员安排是否妥当，直接影响到其他现任的管理人员。 理想的处理原则是，既果断，又要讲求人道。充分利用两种选聘方式的优点，处理好“空降 兵”与“子弟兵”的矛盾，是一种重要的领导艺术。 三、将业绩与报酬挂钩 （一）经理人员的激励 正确地制定战略和有效地实施战略是两项艰巨的任务。即使是非常称职的经理也需要激 励，因为面对竞争中的各种压力，他们需要激励才能有效地完成既定的规划和战略。然而在 实际工作中，要想使激励能促进战略行动并非易事。这是因为战略实施一般是长期的，其后 果不能马上衡量；战略要冒很大风险，而且可能中途改变；一个战略周期结束前，经理更迭 频繁；不同的战略，目标各异，达到目标必须采取的行动也不同；中间结果捉摸不定，难以 衡量，环境要求和其它外部的要求常常打扰一环扣一环的战略规划。上述种种原因使人们难 于将成果与经理业绩联系起来，从而难以奖励有成效的工作。 为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的 方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何鼓励经理人员能及时地 和创造性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。 在市场经济发达的国家里，经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用，实际上提供 了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看，现代公司对经 理人员的物质激励采取多种形式： 1.工资或薪金，这是经理人员的基本报酬，与企业经营绩效无关，是一种稳定、有保障 的收入，其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平。 2.奖金，这一般与企业年度经营绩效直接挂钩，有较强的刺激作用，但也易导致经营行 为短期化