娃哈哈公司的营销渠道建设 引言 娃哈哈的前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立於1987年，是宗庆后 带领两名退休教师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支棒冰开始创业的。1989 年，娃哈哈食品厂成立，开发以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食 品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传 遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在 杭州市政府的支持下，仅有100多名员工，却有着6000万元存款的娃哈哈营养 食品厂，毅然以8000多万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名 员工，并己资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立 了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈开始步入规模经营之路。 1996年，公司以部分固定资产作投入，与法国达能等外方合资成立了五家 公司，引进外资4500余万美元。 2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.7亿元 利润9亿元，饮料产量约占全国产量的15%，占全国饮料十强产量的37%。主 导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳 酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已发展成为在全国十 省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的全国最大的饮料企业。取 得如此辉煌成绩，娃哈哈非常独特的营销渠道建设是其驰骋市场成功的关键原因 之。 中因市场宫销渠道建设的困局 几乎所有的经营者都己意识到营销渠道的重要性。在过去将近十年的时间 里，所有取得成功的企业都在营销渠道的建设上独有心得。然而，对渠道运营成 本不堪重负的也大有人在。组建一支战无不胜的营销铁军是所有营销者的理想。 然而，我们不是看到这样的案例，企业将人海战术应用于市场的促销中，在迅速 取得成功后却要么陷入管理的泥潭，要么营销人员发分裂。 除了在个别大城市可以进行直销外，绝大多数的城镇市场均需通过经销商来 完成最后一公里的销售。家与经销商之间的控制与反控制使成为营销中水恒的 主题。一个软弱的经销商固然无法达到厂家所期望的目标，而一个处于强势的经 销商则可能让厂家成为终端的奴隶。当大户独拥渠道、一夜做大之后，店大欺客 的矛盾便浮出水面。经销商对厂家变着法子压价、拖欠货款，甚至干涉经销政策 和市场开发的思路等事件不时发生，当市场旺销时与上游争利，当产品滞销之际 便转嫁风险，如此等等，不一而足，终成尾大不掉之势。 许多跨国品牌进入中国市场，现在北京、上海等一级城市销售，都容易有不 错的业绩，但是，当产品深入到更广阔的二级、三级市场的时候，渠道的问题就 1 1 娃哈哈公司的营销渠道建设 引 言 娃哈哈的前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立於 1987 年，是宗庆后 带领两名退休教师，靠着 14 万元借款，从卖 4 分钱一支棒冰开始创业的。1989 年，娃哈哈食品厂成立，开发以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食 品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传 遍大江南北。1991 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在 杭州市政府的支持下，仅有 100 多名员工，却有着 6000 万元存款的娃哈哈营养 食品厂，毅然以 8000 多万元的代价有偿兼并了有 6 万多平方米厂房、2000 多名 员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立 了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈开始步入规模经营之路。 1996 年，公司以部分固定资产作投入，与法国达能等外方合资成立了五家 公司，引进外资 4500 余万美元。 2000 年，公司生产饮料 224 万吨，实现销售收入 54 亿元，利税 12.7 亿元， 利润 9 亿元，饮料产量约占全国产量的 15%，占全国饮料十强产量的 37%。主 导产品娃哈哈果奶、AD 钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳 酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已发展成为在全国十 省市建有 40 余家全资或控股子公司、总资产 44 亿元的全国最大的饮料企业。取 得如此辉煌成绩，娃哈哈非常独特的营销渠道建设是其驰骋市场成功的关键原因 之一。 中国市场营销渠道建设的困局 几乎所有的经营者都已意识到营销渠道的重要性。在过去将近十年的时间 里，所有取得成功的企业都在营销渠道的建设上独有心得。然而，对渠道运营成 本不堪重负的也大有人在。组建一支战无不胜的营销铁军是所有营销者的理想。 然而，我们不是看到这样的案例，企业将人海战术应用于市场的促销中，在迅速 取得成功后却要么陷入管理的泥潭，要么营销人员发分裂。 除了在个别大城市可以进行直销外，绝大多数的城镇市场均需通过经销商来 完成最后一公里的销售。厂家与经销商之间的控制与反控制便成为营销中永恒的 主题。一个软弱的经销商固然无法达到厂家所期望的目标，而一个处于强势的经 销商则可能让厂家成为终端的奴隶。当大户独拥渠道、一夜做大之后，店大欺客 的矛盾便浮出水面。经销商对厂家变着法子压价、拖欠货款，甚至干涉经销政策 和市场开发的思路等事件不时发生，当市场旺销时与上游争利，当产品滞销之际 便转嫁风险，如此等等，不一而足，终成尾大不掉之势。 许多跨国品牌进入中国市场，现在北京、上海等一级城市销售，都容易有不 错的业绩，但是，当产品深入到更广阔的二级、三级市场的时候，渠道的问题就