结合在硬件销售上的优势,充分利用连带销售的好处,在稳定原来客户的基础上发展新的 客户,以使企业不断的发展壮大。华为集中程度之高是令人惊叹的,以它这样的企业规模, 却几乎没有涉足应用软件的领域,而是一心一意地在嵌入式软件上发展。事实证明了它的 选择是正确的,高度的集中化为其带来了技术上的领先和成本上的降低,同时也在客户心 中营造出了专业化的形象。专门化的生产为华为建立起了规模优势,在嵌入式软件这样 个赢利性非常强的领域中,华为坐稳了第一把交椅。 华为有一个硬性的规定,就是为了更加迎合市场的需求,“每年必须有5%的研发人员 转作市场,同时有一定比例的市场人员转作研发。时间一长,追求功利和实用的企业文化 逐步渗透到公司的每个角落”。这样一来,在没有破坏企业总体分工的前提下,研发与市场 的员工们互相换岗,将使市场跟技术进一步融合,使企业可以更加正确地抓住顾客的需求 同时,华为注重资源的利用率,在软件行业,产品大部分的代码是一样的,只是在最后的 工序上稍有不同,增加或减少部分功能,同时再作一点修改,如果各部门能保证资源的共 享,将减少很多重复劳动。这种做法使华为充分地利用了资源,节省了成本。集中优势力 量进行规模生产,针对市场需求投放产品,集中化的战略使华为不但节省了成本,还赢得 了市场,逐渐在顾客面前培养出一种专业的企业形象。 2.低成本战略 华为在经营策略上走的是低成本路线,奉行高投入,高产出的原则,“我们的经营模式 是,抓住机遇,靠硏究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模 的席卷式市场营销,在最短的时间里形成反馈的良性循环,充分获取‘机会窗’的超额利 润。不断优化成熟产品,驾驭市场上的价格竞争,扩大和巩固在战略市场上的主导地位。 这是《华为基本法》上规定的内容。从中我们可以看出,它是利用规模经济所产生的低 成本把对手打垮,这体现了华为老总任正非的军人作风。 华为善于打价格战,但他实行低成本的目的却并不是为了吸引更多的顾客,而是为了 打垮对手。在已有的市场上,它采取防守战术,通过否定自己来提高顾客满意度,不断的 推陈出新,阻止竞争对手的进入,同时利用产品组合的优势,提高新进入者的壁垒,主动 进行降价,不给对手有可乘之机,最后还积极的寻找市场间隙并予以弥补,全面封杀对手 进入的可能。在新进入的市场里,华为会作出猛烈的攻击,通过大幅度的降价,不惜一切 打击对手的利润空间,阻挠其进一步发展,并逐步的抢占生存空间,最后完全占领这块市 打垮对手是最彻底的方法。它不但使现有竞争对手丧失战斗力,同时也使其他未进入 者产生畏惧,因为进入这块市场将会冒着非常大的风险。所以虽然它霸道无比,但却是软 件企业克敌制胜的一大法宝。要打垮对手,低成本是最直接和最有效的手段,通过主动降 价,迫使对手作出相应的价格调整。因为本身的成本降低,有能力弥补价格上的损失,而 对手则依然要承担降价所带来的额外损失,在拉锯战中逐渐消耗对手的实力,在对手招架 不住时再重拳出击,把它彻底赶出这片市场。这样就会使自己独占市场份额,享受垄断所 带来的好处。但值得一提的是,实施这种战术的企业必须要具有一定的规模,因为虽然它 杀敌三千,但也会自损八百,是一种破釜沉舟之举。华为正是利用本身的雄厚实力,在竞 争中不断的打压对手,使自己的市场空间不断扩大,最后形成垄断 通过实施这两种竞争战略,华为软件收入一年一个台阶,稳定健康的向前发展。在2003 年,华为软件年收入为84.7亿元,而到了2006年,这个数字已变成了152.1亿元,增幅 达79.60%明。在大企业中,这种速度是不可想象的,它也反映了正确战略选择所带来的巨7 结合在硬件销售上的优势，充分利用连带销售的好处，在稳定原来客户的基础上发展新的 客户，以使企业不断的发展壮大。华为集中程度之高是令人惊叹的，以它这样的企业规模， 却几乎没有涉足应用软件的领域，而是一心一意地在嵌入式软件上发展。事实证明了它的 选择是正确的，高度的集中化为其带来了技术上的领先和成本上的降低，同时也在客户心 中营造出了专业化的形象。专门化的生产为华为建立起了规模优势，在嵌入式软件这样一 个赢利性非常强的领域中，华为坐稳了第一把交椅。 华为有一个硬性的规定，就是为了更加迎合市场的需求，“每年必须有 5%的研发人员 转作市场，同时有一定比例的市场人员转作研发。时间一长，追求功利和实用的企业文化， 逐步渗透到公司的每个角落”。这样一来，在没有破坏企业总体分工的前提下，研发与市场 的员工们互相换岗，将使市场跟技术进一步融合，使企业可以更加正确地抓住顾客的需求。 同时，华为注重资源的利用率，在软件行业，产品大部分的代码是一样的，只是在最后的 工序上稍有不同，增加或减少部分功能，同时再作一点修改，如果各部门能保证资源的共 享，将减少很多重复劳动。这种做法使华为充分地利用了资源，节省了成本。集中优势力 量进行规模生产，针对市场需求投放产品，集中化的战略使华为不但节省了成本，还赢得 了市场，逐渐在顾客面前培养出一种专业的企业形象。 2.低成本战略 华为在经营策略上走的是低成本路线，奉行高投入，高产出的原则，“我们的经营模式 是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模 的席卷式市场营销，在最短的时间里形成反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利 润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。” 这是《华为基本法》上规定的内容[18]。从中我们可以看出，它是利用规模经济所产生的低 成本把对手打垮，这体现了华为老总任正非的军人作风。 华为善于打价格战，但他实行低成本的目的却并不是为了吸引更多的顾客，而是为了 打垮对手。在已有的市场上，它采取防守战术，通过否定自己来提高顾客满意度，不断的 推陈出新，阻止竞争对手的进入，同时利用产品组合的优势，提高新进入者的壁垒，主动 进行降价，不给对手有可乘之机，最后还积极的寻找市场间隙并予以弥补，全面封杀对手 进入的可能。在新进入的市场里，华为会作出猛烈的攻击，通过大幅度的降价，不惜一切 打击对手的利润空间，阻挠其进一步发展，并逐步的抢占生存空间，最后完全占领这块市 场。 打垮对手是最彻底的方法。它不但使现有竞争对手丧失战斗力，同时也使其他未进入 者产生畏惧，因为进入这块市场将会冒着非常大的风险。所以虽然它霸道无比，但却是软 件企业克敌制胜的一大法宝。要打垮对手，低成本是最直接和最有效的手段，通过主动降 价，迫使对手作出相应的价格调整。因为本身的成本降低，有能力弥补价格上的损失，而 对手则依然要承担降价所带来的额外损失，在拉锯战中逐渐消耗对手的实力，在对手招架 不住时再重拳出击，把它彻底赶出这片市场。这样就会使自己独占市场份额，享受垄断所 带来的好处。但值得一提的是，实施这种战术的企业必须要具有一定的规模，因为虽然它 杀敌三千，但也会自损八百，是一种破釜沉舟之举。华为正是利用本身的雄厚实力，在竞 争中不断的打压对手，使自己的市场空间不断扩大，最后形成垄断。 通过实施这两种竞争战略，华为软件收入一年一个台阶，稳定健康的向前发展。在 2005 年，华为软件年收入为 84.7 亿元，而到了 2006 年，这个数字已变成了 152.1 亿元，增幅 达 79.60%[19]。在大企业中，这种速度是不可想象的，它也反映了正确战略选择所带来的巨