第4章德隆资金链的断裂 近年来，许多民营企业为了应对激烈的市场竞争，壮大自身的实力，通过联合、兼并、 控股参股等经营手段形成了跨行业跨部门跨经营的具有庞大经济规模的大型集团企业。这对 调整产业结构、优化资源配置、提高企业的整体运营效益具有深远的意义。但企业并购给企 业集团如何进行更优化的资金链管理提出了很高的要求。资金链问题已经成为许多集团企业 发展中共同面临的问题。 本章选取德隆作为案例。德隆的规模极其庞大，横跨实业和金融两个领域，旗下拥有至 少177家子公司以及6家上市公司，是一个复杂的集团公司。德隆的资金链状况比起一般的 集团公司，更加错综复杂，其资金链的风险也更加隐蔽和难以控制。对于德隆存在的问题， 许多人从不同角度进行了分析。本章的分析与他人不同之处在于，通过对德隆系上市公司这 个窗口来观察其当时整个集团面临的资金链危机。 4.1德隆帝国的崩塌 1.德隆概貌 “德隆”这两个字的庞大，远远超过人们的想象。“德隆”不仅是指“德隆母公司”产 生发展过程中的阶段性公司即新疆德隆国际实业总公司、新疆德隆（集团）有限责任公司、 德隆国际控股有限公司、德隆国际战略投资有限公司等公司，还包括德隆旗下绝对控股的新 疆屯河、沈阳合金、湘火炬等作为老三股的三家国有上市公司以及后来的天山水泥、中燕、 重庆实业等被称为新三股的上市公司，以及以老三股为核心，控股、参股的一百七十多家涉 及数十个产业的子公司、孙公司，二十余家信托、证券、租赁公司以及商业银行等金融机构。 ☑除此之外，“德隆”还包括由德隆国际的合伙人或者高层管理人员以自然人身份注册的、 完全受德隆控制和摆布的、在最多的时候曾经达到130多家的“影子”公司或者说“壳公 司”。 2004年之前的德隆，作为一个民营企业，同时又作为一个插手金融和实业两个领域的 巨头，梦想着创建像GE那样产融结合的庞大的“金融控股公司”。至少在表面上，德隆当 时己经将摊子铺得很大，做出了金融实业帝国的雏形。无论从实业领域、金融领域、还是股 票市场上，德隆可以说都已经显露了“德隆帝国”的模样。 在实业领域，德隆在1997年一2004年不到七年的时间里，通过并购，打造了漫长无比 的产业链。据不完全统计，德隆旗下直接控股或由老三股控股参股的公司至少有177家，其 涉及的产业包括番茄酱、汽车零部件、水泥、电动工具、精细化工、畜牧业、旅游、农业、 文化娱乐等各个产业，“产业帝国”极其庞大。德隆一致宣称试图通过高速的并购来整合产 业链一引用德隆国际董事局主席唐万里的话来说，德隆的并购是以“创造中国传统产业新 价值为己任，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。致力于通过产业整合的手段 改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。” 在金融领域，德隆通过老三股（新疆屯河、沈阳合金、湘火炬）直接或间接控股的方式， 将新疆金融租赁、金新信托、德恒证券、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、大江信托等多 家金融公司也纳入麾下，其中金新信托、德恒证券先后成为德隆融资和炒作老三股的中心平 台。而2001年后，由原重庆证券、金新信托注资成立的上海友联经济战略管理研究中心有 限公司（简称“友联中心”）在上海成立之后，友联便成为德隆管理控制其参股或控股的各 金融机构的中心公司。截至2004年，德隆共控制了包括证券、租赁、信托等在内的二十余 家非银行金融机构，并在2001年后，开始进入商业银行体系，并分别参股控股了昆明市商 业银行、株洲市商业银行和南昌市商业银行等多家商业银行机构。 1本案例完成于2007年6月。第 4 章 德隆资金链的断裂1 近年来，许多民营企业为了应对激烈的市场竞争，壮大自身的实力，通过联合、兼并、 控股参股等经营手段形成了跨行业跨部门跨经营的具有庞大经济规模的大型集团企业。这对 调整产业结构、优化资源配置、提高企业的整体运营效益具有深远的意义。但企业并购给企 业集团如何进行更优化的资金链管理提出了很高的要求。资金链问题已经成为许多集团企业 发展中共同面临的问题。 本章选取德隆作为案例。德隆的规模极其庞大，横跨实业和金融两个领域，旗下拥有至 少 177 家子公司以及 6 家上市公司，是一个复杂的集团公司。德隆的资金链状况比起一般的 集团公司，更加错综复杂，其资金链的风险也更加隐蔽和难以控制。对于德隆存在的问题， 许多人从不同角度进行了分析。本章的分析与他人不同之处在于，通过对德隆系上市公司这 个窗口来观察其当时整个集团面临的资金链危机。 4.1 德隆帝国的崩塌 1. 德隆概貌 “德隆”这两个字的庞大，远远超过人们的想象。“德隆”不仅是指“德隆母公司”产 生发展过程中的阶段性公司即新疆德隆国际实业总公司、新疆德隆（集团）有限责任公司、 德隆国际控股有限公司、德隆国际战略投资有限公司等公司，还包括德隆旗下绝对控股的新 疆屯河、沈阳合金、湘火炬等作为老三股的三家国有上市公司以及后来的天山水泥、中燕、 重庆实业等被称为新三股的上市公司，以及以老三股为核心，控股、参股的一百七十多家涉 及数十个产业的子公司、孙公司，二十余家信托、证券、租赁公司以及商业银行等金融机构。 [7]除此之外，“德隆”还包括由德隆国际的合伙人或者高层管理人员以自然人身份注册的、 完全受德隆控制和摆布的、在最多的时候曾经达到 130 多家的“影子”公司或者说“壳公 司”。 2004 年之前的德隆，作为一个民营企业，同时又作为一个插手金融和实业两个领域的 巨头，梦想着创建像 GE 那样产融结合的庞大的“金融控股公司”。至少在表面上，德隆当 时已经将摊子铺得很大，做出了金融实业帝国的雏形。无论从实业领域、金融领域、还是股 票市场上，德隆可以说都已经显露了“德隆帝国”的模样。 在实业领域，德隆在 1997 年—2004 年不到七年的时间里，通过并购，打造了漫长无比 的产业链。据不完全统计，德隆旗下直接控股或由老三股控股参股的公司至少有 177 家，其 涉及的产业包括番茄酱、汽车零部件、水泥、电动工具、精细化工、畜牧业、旅游、农业、 文化娱乐等各个产业，“产业帝国”极其庞大。德隆一致宣称试图通过高速的并购来整合产 业链——引用德隆国际董事局主席唐万里的话来说，德隆的并购是以“创造中国传统产业新 价值为己任，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。致力于通过产业整合的手段 改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。” 在金融领域，德隆通过老三股（新疆屯河、沈阳合金、湘火炬）直接或间接控股的方式， 将新疆金融租赁、金新信托、德恒证券、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、大江信托等多 家金融公司也纳入麾下，其中金新信托、德恒证券先后成为德隆融资和炒作老三股的中心平 台。而 2001 年后，由原重庆证券、金新信托注资成立的上海友联经济战略管理研究中心有 限公司（简称“友联中心”）在上海成立之后，友联便成为德隆管理控制其参股或控股的各 金融机构的中心公司。截至 2004 年，德隆共控制了包括证券、租赁、信托等在内的二十余 家非银行金融机构，并在 2001 年后，开始进入商业银行体系，并分别参股控股了昆明市商 业银行、株洲市商业银行和南昌市商业银行等多家商业银行机构。 1 本案例完成于 2007 年 6 月