还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好， 如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升 更多的时间是花在人员 企业沟通上， 物美内部沟通采用联系单 管理负抖 合作两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的过 一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效 结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面 的整体供应链计别。知黄天百认为，物美并沿有像国外的许多零传企业一样，专门设立一个 供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的 沟通， 仅负责从供应商收货到把货送到店铺这 一段，所以，每到物 美促销旺季的时候， 营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确 的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。 同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务 模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩 盖掉了。比女 和黄天百 统计过在车 里的几万种 %的物 都是 货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本己经超过卖价，等 这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很 多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退 货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因 损环严重，在 库己停止使用诉一年己无法修复 :发货品种日益增加，拆零率居高不下， 而退货却并未减少，增加退货处理的成本：半数以上的自有车辆已使用8年，由于维修费用 高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张 纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是 短视的 正是因为对成本问题的看法不一致，使得物与和黄天百在沟诵上出现了许多问。和 黄天百曾给物美做过 直流”方案 希望通过就近采购和配送来提高库存周转率 可是 由于物美因信总系统需投钱而陶浅。另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展 环境的考虑，物美需要在未来1一2年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，随着人民生 活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟早 会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需 要投入资金去提高 二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略 实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求 而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自 于对库存成本的节省和订单满足率的提高：三是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准 式货架的储存方式己不能满足需要，必须应用更为灵活的快速分拣系统”，如采用流动式轻 型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张：四是逐步全部外包运输业务，进一步 降低运输管理成本 有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合价 关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。 实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常 流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三 方物流提供商减少对仓储、 运输各功能服务分别报价的难度与风险：二是货主可以与第三方 物流提供商 一起来分析物流成本，从而对自己的 流成本更 了降 总体来 ,国外企业的 成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国 内外零售企业的不同发有规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方 面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间。 还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好， 如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升， 更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增加了管理负担。 合作两年，和黄天百为物美的 300 多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的进 一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效 结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面 的整体供应链计划。和黄天百认为，物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个 供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的 沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、 营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确 的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。 同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务 模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩 盖掉了。比如，和黄天百曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有 80％的物品都是慢流 货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于 这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很 多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退 货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了 5 台叉车损坏，部分叉车因 损环严重，在仓库已停止使用近一年，己无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下， 而退货却并未减少，增加退货处理的成本：半数以上的自有车辆已使用 8 年，由于维修费用 高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张 纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是 短视的。 正是因为对成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和 黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是 由于物美因信息系统需投钱而搁浅。另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展 环境的考虑，物美需要在未来 1—2 年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，随着人民生 活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟早 会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需 要投入资金去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略与 实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求， 而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自 于对库存成本的节省和订单满足率的提高：三是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准 式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的快速分拣系统”，如采用流动式轻 型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张；四是逐步全部外包运输业务，进一步 降低运输管理成本，有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合作 关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。 实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常 流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三 方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以与第三方 物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的 成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国 内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方 面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间