案例2： 2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作 出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。当时，物美在 经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时己达到近200家， 物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对 国有1 业进行租赁、托管、改制等方式，从 一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企 没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的 考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大 家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把 对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的 效率 当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物 美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百，和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美 达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄 天百的管理人员认为，“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售 商。” 早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁号 售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利 店甚至要求一天送货两次：供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、 分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题：货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还 有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。加果设有行业经验，这些丁作对干物说 公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄 百，应该是物美当时所能作出的最好选择之 和黄天百的到米，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局 面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿者号码，任何一个 人讲去都可以找到想要的商品，比时去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来 多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比转 早地引进第三方物流，但还 没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想象，而且磨合的过程也是得 复杂的。双方合作中存在着分歧。 按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在 这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上 己投入了很大一笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分 歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本 这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出周 要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离 的变化，同时也意味若摩擦和成本，这让本已对成木问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不 安梦 但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最 初与物美治谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食么 司东南郊粮库30多名员工的要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成 了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和 黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上案例:2： 2002 年 1 月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作 出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期 7 年外包物流合同。当时，物美在 经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001 年底时已达到近 200 家， 物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对 国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业， 没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的 考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大 家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把 对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的 效率。 当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物 美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美 达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄 天百的管理人员认为，“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售 商。” 早在 2001 年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零 售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利 店甚至要求一天送货两次：供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、 分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还 有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流 公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天 百，应该是物美当时所能作出的最好选择之一。 和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局 面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个 人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来 多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还 没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想象，而且磨合的过程也是很 复杂的。双方合作中存在着分歧。 按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在 这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上 已投入了很大一笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分 歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本， 这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需 要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离 的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不 安”。 但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最 初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公 司东南郊粮库 30 多名员工的要求。这 30 多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成 了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共 80 多人，粮库和车队的员工竟然占去和 黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上