为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性 化。这一切要求我们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。海尔的总裁杨绵绵如 是说。为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个 SBU（策 略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、都必须时 刻要想到如何满足消费者的需求，使得海尔从一个 3 万人的企业变成 3 万个小企业，3 万个 小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌，这种情况下才可能使海尔实现创国际名牌的 路。张瑞敏表示，从 1998 年开始到今天的五年多时间里，海尔做的就是打通员工与市场的 壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润， 如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工 资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压 力直接就传递给了员工。使得员工和企业，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市 场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。这就是海尔最新的管 理理念，即市场链管理，简称 S（索赔）S（索酬）T（跳闸）。“我们要解决面临的问题，惟 一的办法就是在管理上创新。创新是海尔的核心竞争力。海尔的创新永远来自消费者需求， 海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻在变 化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。市场链管理机制是将员工 利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业 分忧。 流程再造还在继续，从某种意义上讲，对海尔而言任重道远。“不去打破现有的成功， 不去打破现有的平衡，就永远不能实现新的目标”，要在竞争对手没有赶上来之前，自己主 动改变，才能永远立于不败之地。毕竟，永远不变的真理就是一直在变。海尔人已经掌握了 信息时代创新的脉搏，任何一项改革在别的企业中员工可能存在有关注怀疑的时候，海尔人 想的最多的是创造性地执行和落实。海尔以创新捕捉以流程改造的锲机，以创新构建新时期 竞争优势。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性 化。这一切要求我们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。海尔的总裁杨绵绵如 是说。为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个 SBU（策 略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、都必须时 刻要想到如何满足消费者的需求，使得海尔从一个 3 万人的企业变成 3 万个小企业，3 万个 小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌，这种情况下才可能使海尔实现创国际名牌的 路。张瑞敏表示，从 1998 年开始到今天的五年多时间里，海尔做的就是打通员工与市场的 壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润， 如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工 资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压 力直接就传递给了员工。使得员工和企业，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市 场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。这就是海尔最新的管 理理念，即市场链管理，简称 S（索赔）S（索酬）T（跳闸）。“我们要解决面临的问题，惟 一的办法就是在管理上创新。创新是海尔的核心竞争力。海尔的创新永远来自消费者需求， 海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻在变 化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。市场链管理机制是将员工 利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业 分忧。 流程再造还在继续，从某种意义上讲，对海尔而言任重道远。“不去打破现有的成功， 不去打破现有的平衡，就永远不能实现新的目标”，要在竞争对手没有赶上来之前，自己主 动改变，才能永远立于不败之地。毕竟，永远不变的真理就是一直在变。海尔人已经掌握了 信息时代创新的脉搏，任何一项改革在别的企业中员工可能存在有关注怀疑的时候，海尔人 想的最多的是创造性地执行和落实。海尔以创新捕捉以流程改造的锲机，以创新构建新时期 竞争优势。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp