流从订单输入接口将需求信息输入系统和物流和资金流分别通过各自的端口处理来自系统 （其实也就是来自客户的）需求信息。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单 的驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等 行为都是以订单信息流为中心，将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，由 于产品在生产之前就已经明花有主了，实现了零库存，公司从上到下严格执行的是现款现货 的方式，实现了零资本运营；通过全称的物流服务使产品一下生产线就到了客户门口，实现 了与客户的零距离。 海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金 流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作 节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。各部门根据系统开放的权限，看 到的是自己该干的工作和工作时效要求。各级管理层，通过系统权限看到了自己最关心的实 时更新的信息。决策层全局把握，运筹帷幄。实现对战略的实时调控速度、创新、SBU 海 尔有了先进的信息系统实现了操作平台信息实时共享，先人一步具备了构建竞争优势的根 本。在海尔认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源是属于稀缺资源， 企业只有速度才能有生存权，而且要真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。大家都在比 速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆 在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展 的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错 不过夜要有第一速度。速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资 本。零库存。与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没 有距离；零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来 做，所以它没有营运资本。 经过业务流程的改造，海尔具备了在信息时代和国际化企业竞争的基础。然而流程改造 这一过程并非一帆风顺。在大刀阔斧进行的旧流程结构打破的过程中，新的流程制定不可能 马上完全适应新的形势需要，改革初期，海尔的业绩和利润受到了一定的影响，但经过这几 年的不断努力，流程改造的成效逐渐在新的竞争环境下发挥了优势。在海尔这个以高效执行 力著称的公司尚且如此，一般的管理水平较弱的公司，这种变革不敢想像。任何改革都是要 付出代价的，关键是看改革的结果是否值得这样作。通过流程改造，海尔打通了“大流通”， 从第三利润源着手，在物流配送领域一路领跑，并取得了显著的成绩。跟随者坚定的脚步声 成了当初对海尔改革存有疑虑和非议者的最好诠释。事实再一次证明了海尔的远见卓识。 业务流程再造要冒这么大风险，海尔高瞻远瞩和超凡的魄力是为了什么呢？ 市场链解决工作效率效果 流程再造对海尔而言是一个非常重要的工作，历时也比较长，从 1998 年一直做到现在。 由于 1998 年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者的选择范围也是国际化的，在网上 就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品，就没有机会流从订单输入接口将需求信息输入系统和物流和资金流分别通过各自的端口处理来自系统 （其实也就是来自客户的）需求信息。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单 的驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等 行为都是以订单信息流为中心，将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，由 于产品在生产之前就已经明花有主了，实现了零库存，公司从上到下严格执行的是现款现货 的方式，实现了零资本运营；通过全称的物流服务使产品一下生产线就到了客户门口，实现 了与客户的零距离。 海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金 流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作 节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。各部门根据系统开放的权限，看 到的是自己该干的工作和工作时效要求。各级管理层，通过系统权限看到了自己最关心的实 时更新的信息。决策层全局把握，运筹帷幄。实现对战略的实时调控速度、创新、SBU 海 尔有了先进的信息系统实现了操作平台信息实时共享，先人一步具备了构建竞争优势的根 本。在海尔认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源是属于稀缺资源， 企业只有速度才能有生存权，而且要真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。大家都在比 速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆 在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展 的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错 不过夜要有第一速度。速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资 本。零库存。与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没 有距离；零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来 做，所以它没有营运资本。 经过业务流程的改造，海尔具备了在信息时代和国际化企业竞争的基础。然而流程改造 这一过程并非一帆风顺。在大刀阔斧进行的旧流程结构打破的过程中，新的流程制定不可能 马上完全适应新的形势需要，改革初期，海尔的业绩和利润受到了一定的影响，但经过这几 年的不断努力，流程改造的成效逐渐在新的竞争环境下发挥了优势。在海尔这个以高效执行 力著称的公司尚且如此，一般的管理水平较弱的公司，这种变革不敢想像。任何改革都是要 付出代价的，关键是看改革的结果是否值得这样作。通过流程改造，海尔打通了“大流通”， 从第三利润源着手，在物流配送领域一路领跑，并取得了显著的成绩。跟随者坚定的脚步声 成了当初对海尔改革存有疑虑和非议者的最好诠释。事实再一次证明了海尔的远见卓识。 业务流程再造要冒这么大风险，海尔高瞻远瞩和超凡的魄力是为了什么呢？ 市场链解决工作效率效果 流程再造对海尔而言是一个非常重要的工作，历时也比较长，从 1998 年一直做到现在。 由于 1998 年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者的选择范围也是国际化的，在网上 就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品，就没有机会