西安交通大学学报（社会科学版）http:∥skxb.jtu.edu.cn 运营中心，把权力下放到经销商，这种渠道变革在减少 委托人的利益，提高了委托人的代理成本：另一类是指 管理成本的同时给雷士带来了销售业绩的爆发式增 在股权相对集中的情况下，大股东通过利用其控制地 长。雷士照明凭借创始人吴长江的权威治理得以在与 位支配代理人，从而攫取控制权私利，表现为对中小股 国内企业以及飞利浦、欧司朗等国外品牌的激烈竞争 东利益的“剥夺”[3)。对于后者，学界主要采用“股权 中脱颖而出，塑造了占据中国照明行业榜首的品牌价 控制链”和“社会资本控制链”两种范式分析其中的控 值，2010年跻身中国轻工业照明电器行业十强企业， 制和剥夺问题。“股权控制链”分析范式主张沿着股权 行业排名第一，并于2010年5月20日在香港成功上 控制链条追溯终极股东的控制权和剥夺行为，秉持控 市，成为中国照明行业第一股。 股权等同于控股权的“按股行权”假设，但由于我国现 创始企业家的权威治理有助于提高企业中团队的 阶段相关制度建设尚不完善，该范式的解释力和适应 执行效率，降低经济转型背景下的环境不确定性[3]， 性受到挑战。针对“股权控制链”分析范式的缺陷，高 同时，在控制权的激励作用下，创始企业家才能得到更 闯等[]根据社会资本理论提出了“社会资本控制链” 好的发挥]，从而实现企业资源的高效配置。但是， 分析范式，认为在我国特定的制度及文化背景下，社会 这种企业家才能的快速变现往往是以牺牲企业标准化 资本是创始企业家在控制权争夺中胜出的关键所在。 决策程序为代价的。权威治理下，创始企业家高度自 之后，学者们多着眼于“股权资本”和“社会资本”与创 信的心理特征以及对企业很强的控制欲望已是不争的 始人“名义控制权”和“实际控制权”之间的关系，分析 事实)]，随着企业成为公众公司并成功上市进入规范 创始企业家如何利用社会资本攫取控制权私利、构建 化运作，如果创始企业家的认知不能与现代企业制度 自身控制权以及在冲突过程中如何通过启动社会资本 的约束接轨，在权力缺乏有效制衡的权威治理下，创始 网络来维护自己的控制地位[5.刀。 企业家便容易产生攫取控制权私利的动机。吴长江引 本文认为，创始企业家的社会资本主要来源于身 入外部投资者后经常无视董事会决策程序，认为“不能 份资本，当“身份资本”和“股权资本”不匹配时，在心理 让外行领导内行”，在董事会反对的情况下强行将雷士 所有权的共同作用下，创始企业家容易产生争夺企业 照明总部搬迁到重庆：未经董事会同意进行品牌授权： 控制权以进一步攫取控制权私利的动机。在本案例 通过大量不当关联交易进行利益输送等私利行为最终 中，创始人吴长江拥有对雷士较大的控制权和经营管 诱发了其与外部投资者之间的控制权争夺。 理上的信息优势，其长期对雷士的权威治理导致董事 (二)创始企业家控制权私利的深层诱因：身份资 会无法对其经营决策形成有效的监督和制约。与此同 本和心理所有权共同作用下的角色错配 时，经济转型期不成熟的制度环境也难以对其诸多不 已有研究指出，创始人身份主要有管家身份（承担 正当交易形成十分严格的监管。一方面，信息不对称 某管理职位)、股东身份（拥有企业所有权）、专家身份 和不理想的治理环境为吴长江的控制权私利行为提供 (具有相关行业的经验和技能)和公众形象身份（声誉 了客观的现实基础：另一方面，吴长江高身份资本和强 地位)，创始企业家的身份表达会影响企业组织能力的 烈的心理所有权等个体特征进一步固化了其在低股权 培育和社会资源的获取。例如，创始企业家的“专家身 资本情况下对自身的“东家”定位，造成严重的角色错 份”和“公众形象身份”可以通过影响组织内、外部人员 配。具体而言，吴长江作为雷士照明的创始人，具有丰 对组织的信任以及合法性评价，进而影响雇员的工作 富的行业经验，在长期负责公司战略以及经营管理过 表现以及组织从外部获取资源的能力[3)。换句话说， 程中，为雷士倾注了大量的时间和精力。在对企业的 创始企业家可以通过身份资本构建自身与企业资源和 控制上，2005年“股东分家”事件中经销商的强势介入 能力之间的关系，进而影响自己在企业控制权争夺过 和支持让吴长江成为雷士照明的掌门人，即使后来雷 程中的谈判地位，因此，结合身份资本和心理所有权理 士引入了外部投资者并成功上市，吴长江也长期担任 论，有助于进一步剖析创始企业家的控制权私利动机。 着董事长、CE0等重要职位，其对企业一直都拥有较 控制权私利产生的前提是在企业所有权与经营权 强的控制权。根据心理所有权理论，创始企业家吴长 分离基础上形成的委托代理关系，传统的公司治理主 江由于长期保持对企业较强的控制强度、了解程度和 要关注基于这种关系下的两类问题：一类是在股权相 投入力度，对雷士照明产生了较为强烈的心理所有权， 对分散的情况下，委托人由于监督成本过高而出现监 其在公众场合经常声称雷士照明就像自己的“孩子”， 督不力，从而使得经理人有机会利用信息不对称侵害 这正是心理所有权的体现。股权资本方面，自2006年 32 (C)1994-2019 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http://www.cnki.net运营中心，把权力下放到经销商，这种渠道变革在减少 管理成本的同时给雷士带来了销售业绩的爆发式增 长。雷士照明凭借创始人吴长江的权威治理得以在与 国内企业以及飞利浦、欧司朗等国外品牌的激烈竞争 中脱颖而出，塑造了占据中国照明行业榜首的品牌价 值，２０１０年跻身中国轻工业照明电器行业十强企业， 行业排名第一，并于２０１０年５月２０日在香港成功上 市，成为中国照明行业第一股。 创始企业家的权威治理有助于提高企业中团队的 执行效率，降低经济转型背景下的环境不确定性［３４］， 同时，在控制权的激励作用下，创始企业家才能得到更 好的发挥［３３］，从 而 实 现 企 业 资 源 的 高 效 配 置。但 是， 这种企业家才能的快速变现往往是以牺牲企业标准化 决策程序为代价的。权威治理下，创始企业家高度自 信的心理特征以及对企业很强的控制欲望已是不争的 事实［３５］，随着企业成为公众公司并成功上市进入规范 化运作，如果创始企业家的认知不能与现代企业制度 的约束接轨，在权力缺乏有效制衡的权威治理下，创始 企业家便容易产生攫取控制权私利的动机。吴长江引 入外部投资者后经常无视董事会决策程序，认为“不能 让外行领导内行”，在董事会反对的情况下强行将雷士 照明总部搬迁到重庆；未经董事会同意进行品牌授权； 通过大量不当关联交易进行利益输送等私利行为最终 诱发了其与外部投资者之间的控制权争夺。 （二）创始企业家控制权私利的深层诱因：身份资 本和心理所有权共同作用下的角色错配 已有研究指出，创始人身份主要有管家身份（承担 某管理职位）、股东身份（拥有企业所有权）、专家身份 （具有相关行业的经验和技能）和公众形象身份（声誉、 地位），创始企业家的身份表达会影响企业组织能力的 培育和社会资源的获取。例如，创始企业家的“专家身 份”和“公众形象身份”可以通过影响组织内、外部人员 对组织的信任以及合法性评价，进而影响雇员的工作 表现以及组织从外部获取资源的能力［３６］。换句话说， 创始企业家可以通过身份资本构建自身与企业资源和 能力之间的关系，进而影响自己在企业控制权争夺过 程中的谈判地位，因此，结合身份资本和心理所有权理 论，有助于进一步剖析创始企业家的控制权私利动机。 控制权私利产生的前提是在企业所有权与经营权 分离基础上形成的委托代理关系，传统的公司治理主 要关注基于这种关系下的两类问题：一类是在股权相 对分散的情况下，委托人由于监督成本过高而出现监 督不力，从而使得经理人有机会利用信息不对称侵害 委托人的利益，提高了委托人的代理成本；另一类是指 在股权相对集中的情况下，大股东通过利用其控制地 位支配代理人，从而攫取控制权私利，表现为对中小股 东利益的“剥 夺”［３７］。对 于 后 者，学 界 主 要 采 用“股 权 控制链”和“社会资本控制链”两种范式分析其中的控 制和剥夺问题。“股权控制链”分析范式主张沿着股权 控制链条追溯终极股东的控制权和剥夺行为，秉持控 股权等同于控股权的“按股行权”假设，但由于我国现 阶段相关制度建设尚不完善，该范式的解释力和适应 性受到挑战。针对“股权控制链”分析范式的缺陷，高 闯等［３８］根据社会 资 本 理 论 提 出 了“社 会 资 本 控 制 链” 分析范式，认为在我国特定的制度及文化背景下，社会 资本是创始企业家在控制权争夺中胜出的关键所在。 之后，学者们多着眼于“股权资本”和“社会资本”与创 始人“名义控制权”和“实际控制权”之间的关系，分析 创始企业家如何利用社会资本攫取控制权私利、构建 自身控制权以及在冲突过程中如何通过启动社会资本 网络来维护自己的控制地位［５，７］。 本文认为，创始企业家的社会资本主要来源于身 份资本，当“身份资本”和“股权资本”不匹配时，在心理 所有权的共同作用下，创始企业家容易产生争夺企业 控制权以进一步攫取控制权私利的动机。在 本 案 例 中，创始人吴长江拥有对雷士较大的控制权和经营管 理上的信息优势，其长期对雷士的权威治理导致董事 会无法对其经营决策形成有效的监督和制约。与此同 时，经济转型期不成熟的制度环境也难以对其诸多不 正当交易形成十分严格的监管。一方面，信息不对称 和不理想的治理环境为吴长江的控制权私利行为提供 了客观的现实基础；另一方面，吴长江高身份资本和强 烈的心理所有权等个体特征进一步固化了其在低股权 资本情况下对自身的“东家”定位，造成严重的角色错 配。具体而言，吴长江作为雷士照明的创始人，具有丰 富的行业经验，在长期负责公司战略以及经营管理过 程中，为雷士倾注了大量的时间和精力。在对企业的 控制上，２００５年“股东分家”事件中经销商的强势介入 和支持让吴长江成为雷士照明的掌门人，即使后来雷 士引入了外部投资者并成功上市，吴长江也长期担任 着董事长、ＣＥＯ 等重要职位，其对企业一直都拥有较 强的控制权。根据心理所有权理论，创始企业家吴长 江由于长期保持对企业较强的控制强度、了解程度和 投入力度，对雷士照明产生了较为强烈的心理所有权， 其在公众场合经常声称雷士照明就像自己的“孩子”， 这正是心理所有权的体现。股权资本方面，自２００６年 ２３ 西安交通大学学报（社会科学版） ｈｔｔｐ：∥ｓｋｘｂ．ｘｊｔｕ．ｅｄｕ．ｃｎ