曾宪聚，林楷斌，张雅慧创始企业家身份演变、控制权配置与控制权私利的抑制 的三个条件，而吴长江对此表示无法接受并声称自己 事：7月中旬，雷士照明发布公告变更11家附属公司 是“被骗”辞职。 的董事，由主要来自德豪润达的王冬雷、肖宇等人接任 第二阶段：矛盾升级。2012年7月12日，在“雷 原来吴长江、穆宇等人的董事职位：8月8日，雷士照 士集团高管会暨集团董事见面会”上，雷士员工、经销 明宣称因吴长江在董事会未知悉的情况下与另外三家 商都提议改组董事会，请吴长江回归，并要求施耐德 公司签署为期20年的品牌许可协议等不正当行为罢 “出局”。阎焱则表示需按照董事会程序处理，并承诺 免其CEO职务，同时罢免吴长勇（吴长江之弟）、穆宇、 于当年8月1日前回复；7月13日，雷士员工开始“罢 王明华的副总裁职位，随后雷士再次发布公告称罢免 工”、经销商停止进货、供应商停止供货，创始人吴长 吴长江董事等一切职务。为了维持公司的持续顺利运 江、软银赛富阁焱和施耐德朱海三方为此进行谈判，并 行，2014年9月10日，雷士称已设立由公司和经销商 公开表示达成和解，但董事会对于吴长江的回归却未 高级管理人员组成的下属运营委员会来协助董事会监 能达成一致意见：7月24日，雷士照明36家运营中心 督雷士的日常运营，同时设立独立调查委员会对吴长 表示将结成联盟，另立门户成立新品牌，阎焱对此表示 江、吴长勇和王明华的不法行为进行调查。 明确反对，吴长江则表示会继续说服运营中心停止成 从创始企业家的“权威”到“第三大股东十管家”的 立新品牌的举动。 双重身份叠加，吴长江未能妥善处理其外在身份演变 第三阶段：创始人“回归”。7月27日，雷士员工 与内在身份认知之间的动态适配，角色的持续错配不 与董事会达成临时复工协议，并允许董事会对是否让 断诱发其控制权私利动机，同时，随着吴长江人力资本 创始人回归的答复期限推迟至8月10日，然而8月 价值的弱化以及控制权私利行为的外显，其身份资本 14日，雷士照明发布公告称“重新委任吴先生为本公 (如行业权威、社会声望)遭受贬损，最终失去股权优势 司董事长及董事并不妥当”，公告发布之后，吴长江要 和利益相关方的支持，最后在身份资本和股权资本“双 求召开特别股东大会，准备以大股东身份回归，双方重 低”的情况下失去了对雷士的实际控制权。 返谈判桌。9月4日，雷士照明发布公告，吴长江以临 四、案例分析结果 时运营委员会负责人的身份回归雷士。三个月之后， 吴长江则向德豪润达公司出让11.81%的股份，德豪 (一)创始企业家的权威治理 润达加上二级市场增持部分，最后以20.05%的股权 企业的各种生产要素要形成有效的团队生产力必 比例成为雷士照明的第一大股东。2013年1月，吴长 须按照某种有机方式结合在一起并能够迎合市场的需 江重新任职CEO;4月5日，雷士公告称阎焱辞去公司 求，而这往往需要依赖于具有“企业家才能”的人[3]。 董事长职位，由德豪润达董事长王冬雷接任：6月4 创始企业家之所以对企业绩效产生重要影响，是因为 日，雷士再次发布公告选举吴长江、王冬明（王冬雷之 他们掌握了关于市场获利的机会以及如何组织企业团 弟)为公司执行董事。此次创始人与投资者的控制权 队生产的私人信息。雷士照明早期的迅猛发展在很大 争夺最终以阎焱辞去董事长职位，吴长江出任CE)、 程度上得益于创始企业家吴长江敏锐的市场洞察力以 回归董事会而告一段落。 及长远的战略眼光。吴长江在识别了照明行业的市场 在本次控制权争夺过程中，吴长江的身份从创始 机会并且发现全行业普遍存在品牌塑造理念薄弱的市 企业家的“单一身份”开始演变为创始企业家与职业经 场状况后喊出“创世界品牌，争行业第一”的口号，这既 理人的“混合身份”，但在深层心理认知上，吴长江并没 体现了吴长江敏锐的商业意识，也暗示了吴长江对雷 有改变其创始企业家与控制权实际拥有者的“东家”定 士照明“塑造品牌、抢占市场”的未来发展战略思考。 位。在通过员工罢工、供应商与销售商联合采用非常 在创始企业家吴长江的权威治理下，雷士在许多 规手段促成吴长江再次回归的过程中，吴长江的自我 关键点上做出了快速有效的决策：如吴长江在2000年 定位与深层认知进一步被固化。 对价值200多万元的问题产品实行全部召回，帮助雷 3.创始人的最终“出局” 士转危为安并赢得市场信誉；在“产品连半壁墙壁都摆 2012年入主雷士照明的德豪润达曾被视为创始 不满”的情况下，吴长江毅然决定在行业内首推专卖店 人吴长江的“白衣骑士”，然而随后不久，双方开始出现 模式，提升了雷士的品牌价值和销售业绩：为了解决总 纷争。2014年5月，跟随吴长江多年的执行董事穆宇 部在管理上千家专卖店中出现顾此失彼的问题，吴长 退出董事会，来自德豪润达的肖宇担任雷士非执行董 江基于“信任”“共赢”的管理理念，在全国设立了35家 31 (C)1994-2019 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http://www.cnki.net的三个条件，而吴长江对此表示无法接受并声称自己 是“被骗”辞职。 第二 阶 段：矛 盾 升 级。２０１２年７月１２日，在“雷 士集团高管会暨集团董事见面会”上，雷士员工、经销 商都提议改 组 董 事 会，请 吴 长 江 回 归，并 要 求 施 耐 德 “出局”。阎焱则表示需按照董事会程序处理，并承诺 于当年８月１日前回复；７月１３日，雷士员工开始“罢 工”、经销商 停 止 进 货、供 应 商 停 止 供 货，创 始 人 吴 长 江、软银赛富阎焱和施耐德朱海三方为此进行谈判，并 公开表示达成和解，但董事会对于吴长江的回归却未 能达成一致意见；７月２４日，雷士照明３６家运营中心 表示将结成联盟，另立门户成立新品牌，阎焱对此表示 明确反对，吴长江则表示会继续说服运营中心停止成 立新品牌的举动。 第三阶段：创 始 人“回 归”。７月２７日，雷 士 员 工 与董事会达成临时复工协议，并允许董事会对是否让 创始人回 归 的 答 复 期 限 推 迟 至８月１０日，然 而８月 １４日，雷士照明 发 布 公 告 称“重 新 委 任 吴 先 生 为 本 公 司董事长及董事并不妥当”，公告发布之后，吴长江要 求召开特别股东大会，准备以大股东身份回归，双方重 返谈判桌。９月４日，雷士照明发布公告，吴长江以临 时运营委员会负责人的身份回归雷士。三个月之后， 吴长江则向德 豪 润 达 公 司 出 让１１．８１％的 股 份，德 豪 润达加上二级 市 场 增 持 部 分，最 后 以２０．０５％的 股 权 比例成为雷士照明的第一大股东。２０１３年１月，吴长 江重新任职ＣＥＯ；４月５日，雷士公告称阎焱辞去公司 董事 长 职 位，由德豪润达董事长王冬雷接任；６ 月 ４ 日，雷士再次发布公告选举吴长江、王冬明（王冬雷之 弟）为公司执行董事。此次创始人与投资者的控制权 争夺最终以阎焱辞去董事长职位，吴长江出任 ＣＥＯ、 回归董事会而告一段落。 在本次控制权争夺过程中，吴长江的身份从创始 企业家的“单一身份”开始演变为创始企业家与职业经 理人的“混合身份”，但在深层心理认知上，吴长江并没 有改变其创始企业家与控制权实际拥有者的“东家”定 位。在通过员工罢工、供应商与销售商联合采用非常 规手段促成吴长江再次回归的过程中，吴长江的自我 定位与深层认知进一步被固化。 ３．创始人的最终“出局” ２０１２年入主雷士照明的德豪润达曾被视为创始 人吴长江的“白衣骑士”，然而随后不久，双方开始出现 纷争。２０１４年５月，跟随吴长江多年的执行董事穆宇 退出董事会，来自德豪润达的肖宇担任雷士非执行董 事；７月中旬，雷士照明发布公告变更１１家附属公 司 的董事，由主要来自德豪润达的王冬雷、肖宇等人接任 原来吴长江、穆宇等人的董事职位；８月８日，雷士 照 明宣称因吴长江在董事会未知悉的情况下与另外三家 公司签署为期２０年的品牌许可协议等不正当行为罢 免其ＣＥＯ 职务，同时罢免吴长勇（吴长江之弟）、穆宇、 王明华的副总裁职位，随后雷士再次发布公告称罢免 吴长江董事等一切职务。为了维持公司的持续顺利运 行，２０１４年９月１０日，雷士称已设立由公司和经销商 高级管理人员组成的下属运营委员会来协助董事会监 督雷士的日常运营，同时设立独立调查委员会对吴长 江、吴长勇和王明华的不法行为进行调查。 从创始企业家的“权威”到“第三大股东＋管家”的 双重身份叠加，吴长江未能妥善处理其外在身份演变 与内在身份认知之间的动态适配，角色的持续错配不 断诱发其控制权私利动机，同时，随着吴长江人力资本 价值的弱化以及控制权私利行为的外显，其身份资本 （如行业权威、社会声望）遭受贬损，最终失去股权优势 和利益相关方的支持，最后在身份资本和股权资本“双 低”的情况下失去了对雷士的实际控制权。 四、案例分析结果 （一）创始企业家的权威治理 企业的各种生产要素要形成有效的团队生产力必 须按照某种有机方式结合在一起并能够迎合市场的需 求，而这往往需要依赖于具有“企业家才能”的人［３０］。 创始企业家之所以对企业绩效产生重要影响，是因为 他们掌握了关于市场获利的机会以及如何组织企业团 队生产的私人信息。雷士照明早期的迅猛发展在很大 程度上得益于创始企业家吴长江敏锐的市场洞察力以 及长远的战略眼光。吴长江在识别了照明行业的市场 机会并且发现全行业普遍存在品牌塑造理念薄弱的市 场状况后喊出“创世界品牌，争行业第一”的口号，这既 体现了吴长江敏锐的商业意识，也暗示了吴长江对雷 士照明“塑造品牌、抢占市场”的未来发展战略思考。 在创始企业家吴长江的权威治理下，雷士在许多 关键点上做出了快速有效的决策：如吴长江在２０００年 对价值２００多万元的问题产品实行全部召回，帮助雷 士转危为安并赢得市场信誉；在“产品连半壁墙壁都摆 不满”的情况下，吴长江毅然决定在行业内首推专卖店 模式，提升了雷士的品牌价值和销售业绩；为了解决总 部在管理上千家专卖店中出现顾此失彼的问题，吴长 江基于“信任”“共赢”的管理理念，在全国设立了３５家 １３ 曾宪聚，林楷斌，张雅慧 创始企业家身份演变、控制权配置与控制权私利的抑制