西安交通大学学报（社会科学版）http:∥skxb.xjtu.edu.cn 控制权私利所引发的利益冲突往往是导致控制权 现分歧，一开始是在公司利润的使用上产生分歧意见， 争夺的根源，创始企业家由于身份资本和心理所有权 而“股东分家”事件的导火索则是雷士照明销售渠道的 所造成的角色错配和外部投资者不同的利益诉求会强 变革，吴长江主张从全国数百家经销商中选出规模较 化控制权私利动机，进而诱发控制权争夺（如图1所 大的数十家，将其整合成35个运营中心并由运营中心 示)。其中，值得注意的是，控制权争夺并不总是给企 负责区域内的服务与管理工作，公司尽力扶持优秀的 业的价值带来损害，如果控制权配置在争夺过程中得 运营商，胡永宏、杜刚对此持反对意见。最终由于意见 以优化，则有助于企业公司治理结构得到进一步完 无法协调，吴长江决定拿走8000万元并退出企业，这 善[3]。在这一过程中，优化企业的控制权配置是实现 是其遭遇的第一次“出局”困境。然而，当时对雷士照 权力的有效制衡并抑制控制权私利的关键。 明具有重要影响且与吴长江关系良好的经销商却迅速 而强势地介入雷士照明“股东分家”事件，并全票支持 创始企业家“心理所有权” 强化 吴长江留任，最终胡永宏、杜刚各拿8000万元彻底离 控制权私利 控制权争夺 控制权优化配置 强化 开企业。2005年的“股东分家”事件使得雷士照明一 投资者“资本意志” 度面临资金链断裂的危险，吴长江也因此开始求助资 本投资者募集资金，这为吴长江与资本投资者之间在 抑制 2012年展开的控制权争夺埋下了伏笔。经此一役，吴 图1创始企业家控制权私利的强化与抑制 长江在胡永宏、杜刚退出之后成为雷士的唯一“东家”， 三、创始企业家身份演变视角下的雷士控制权 同时，经销商的全票支持形塑并强化了吴长江的权威 争夺案例再分析 心理和自身作为“东家”的身份认知。 2.创始人第二次“出局”与“回归”(2006年8月一 (一)雷士照明公司概况 2013年6月) 雷士照明(02222.HK)创立于1998年，主要从事 此部分可分为三个阶段。第一阶段：创始人股权 光源、灯具和照明电器等产品的研发、设计、生产和销 稀释及“出局”。雷士照明2006一2011年经历了多轮 售，并致力于为各商业领域提供照明解决方案，目前在 融资并引发了股权结构的显著变化，较为重要的有三 国内拥有4大制造基地、2个国际标准化研发中心和 次。第一次出现在2006年8月，软银赛富投资雷士后 国家认可实验室、38家运营中心和3800多家品牌专 股权占比为35.71%，而吴长江则从70%下降至 卖店。雷士照明率先实行“品牌专卖”和“运营中心”模 4179%,仍为公司第一大股东。第二次出现在2008 式，领导了行业的品牌革命和渠道革命，是一家具有极 年8月，为收购世通公司，雷士再次融资，软银赛富与 大影响力的国内照明行业领军企业。吴长江是雷士照 高盛联合向雷士照明投入4656万美元，分别占股 明的创始人，有着丰富的行业经验，并在企业发展过程 3605%和1102%，收购之后吴长江持股比例被稀释 中与员工、供应商和经销商之间建立了良好的关系，任 至29.33%，成为第二大股东。第三次出现在2011年 职期间主要负责公司的战略方向和经营管理事务。 7月，法国施耐德电气以战略性股东身份投资雷士，吴 (二)雷士照明控制权争夺事件与过程 长江、软银赛富、高盛等六大股东向施耐德转让股票共 2005一2014年间，雷士照明共发生了三次控制权 288亿股。至此，从持股比例来看，吴长江15.33%， 争夺，本文按照创始人吴长江在控制权争夺过程中的 仍为第二大股东；软银赛富1848%，施耐德9.22%， “出局”和“回归”，将事件划分为以下三部分： 高盛5.65%，分别为第一、第三、第四大股东；从董事 1.创始人第一次“出局”与“回归”(2005年) 会席位比例来看，代表吴长江利益席位和代表投资方 1998年年底，吴长江、胡永宏、杜刚三人合资100 利益席位的比例为2：4，作为创始企业家的吴长江再 万元于广东惠州创立雷士照明公司，其中吴长江出资 次面临着控制权可能旁落的困局与风险。2012年5 45万元，胡永宏、杜刚各出资27.5万元。创业之初， 月25日，雷士照明发布公告，称吴长江因个人原因辞 吴长江主要负责工厂管理，胡永宏负责市场营销，杜刚 去公司一切职务，由软银赛富的阎焱出任董事长，来自 负责资金和政府等资源的调配，三位股东分工明确，各 施耐德的张开鹏接任CE)。随后，创始人吴长江和阎 尽其责。2002年，雷士销售额过亿元，2005年则突破 焱对辞职事件分别向媒体做出相应说明，然而各执一 7亿元，盈利可观。随着企业的发展壮大，股东之间出 词，甚至隔空互相指责，阎焱提出了吴长江回归董事会 30 (C)1994-2019 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http://www.cnki.net控制权私利所引发的利益冲突往往是导致控制权 争夺的根源，创始企业家由于身份资本和心理所有权 所造成的角色错配和外部投资者不同的利益诉求会强 化控制 权 私 利 动 机，进 而 诱 发 控 制 权 争 夺（如 图１所 示）。其中，值得注意的是，控制权争夺并不总是给企 业的价值带来损害，如果控制权配置在争夺过程中得 以 优 化，则 有 助 于 企 业 公 司 治 理 结 构 得 到 进 一 步 完 善［３３］。在这一过程中，优化企业的控制权配置是实现 权力的有效制衡并抑制控制权私利的关键。 图１ 创始企业家控制权私利的强化与抑制 三、创始企业家身份演变视角下的雷士控制权 争夺案例再分析 （一）雷士照明公司概况 雷士照明（０２２２２．ＨＫ）创立于１９９８年，主要从事 光源、灯具和照明电器等产品的研发、设计、生产和销 售，并致力于为各商业领域提供照明解决方案，目前在 国内拥有４大 制 造 基 地、２个 国 际 标 准 化 研 发 中 心 和 国家认可实验室、３８家运营中心和３８００多家品牌专 卖店。雷士照明率先实行“品牌专卖”和“运营中心”模 式，领导了行业的品牌革命和渠道革命，是一家具有极 大影响力的国内照明行业领军企业。吴长江是雷士照 明的创始人，有着丰富的行业经验，并在企业发展过程 中与员工、供应商和经销商之间建立了良好的关系，任 职期间主要负责公司的战略方向和经营管理事务。 （二）雷士照明控制权争夺事件与过程 ２００５—２０１４年间，雷士照明共发生了三次控制权 争夺，本文按照创始人吴长江在控制权争夺过程中的 “出局”和“回归”，将事件划分为以下三部分： １．创始人第一次“出局”与“回归”（２００５年） １９９８年年底，吴长江、胡永宏、杜 刚 三 人 合 资１００ 万元于广东惠州创立雷士照明公司，其中吴长江出资 ４５万元，胡永 宏、杜 刚 各 出 资２７．５万 元。创 业 之 初， 吴长江主要负责工厂管理，胡永宏负责市场营销，杜刚 负责资金和政府等资源的调配，三位股东分工明确，各 尽其责。２００２年，雷士销售额过亿元，２００５年 则 突 破 ７亿元，盈利可观。随着企业的发展壮大，股东之间出 现分歧，一开始是在公司利润的使用上产生分歧意见， 而“股东分家”事件的导火索则是雷士照明销售渠道的 变革，吴长江主张从全国数百家经销商中选出规模较 大的数十家，将其整合成３５个运营中心并由运营中心 负责区域内的服务与管理工作，公司尽力扶持优秀的 运营商，胡永宏、杜刚对此持反对意见。最终由于意见 无法协调，吴长江决定拿走８０００万元并退出企业，这 是其遭遇的第一次“出局”困境。然而，当时对雷士照 明具有重要影响且与吴长江关系良好的经销商却迅速 而强势地介入雷士照明“股东分家”事件，并全票支持 吴长江留任，最终胡永宏、杜刚各拿８０００万元彻底离 开企业。２００５年 的“股 东 分 家”事件使得雷士照明 一 度面临资金链断裂的危险，吴长江也因此开始求助资 本投资者募集资金，这为吴长江与资本投资者之间在 ２０１２年展开的控制权争夺埋下了伏笔。经此一役，吴 长江在胡永宏、杜刚退出之后成为雷士的唯一“东家”， 同时，经销商的全票支持形塑并强化了吴长江的权威 心理和自身作为“东家”的身份认知。 ２．创始人第二次“出局”与“回归”（２００６年８月— ２０１３年６月） 此部分可分为三个阶段。第一阶段：创始人股权 稀释及“出局”。雷士照明２００６—２０１１年经历 了 多 轮 融资并引发了股权结构的显著变化，较为重要的有三 次。第一次出现在２００６年８月，软银赛富投资雷士后 股 权 占 比 为 ３５．７１％，而 吴 长 江 则 从 ７０％ 下 降 至 ４１．７９％，仍 为 公 司 第 一 大 股 东。第 二 次 出 现 在２００８ 年８月，为收购世通公司，雷士再次融资，软银赛富与 高盛 联 合 向 雷 士 照 明 投 入 ４６５６ 万 美 元，分 别 占 股 ３６．０５％和１１．０２％，收购之后吴长江持股比例被稀释 至２９．３３％，成为第二大股东。第三次出现在２０１１年 ７月，法国施耐德电气以战略性股东身份投资雷士，吴 长江、软银赛富、高盛等六大股东向施耐德转让股票共 ２．８８亿股。至此，从持 股 比 例 来 看，吴 长 江１５．３３％， 仍为第二大股东；软 银 赛 富１８．４８％，施 耐 德９．２２％， 高盛５．６５％，分别 为 第 一、第 三、第 四 大 股 东；从 董 事 会席位比例来看，代表吴长江利益席位和代表投资方 利益席位的比例为２∶４，作为创始企业家的吴长江再 次面临着控 制 权 可 能 旁 落 的 困 局 与 风 险。２０１２ 年 ５ 月２５日，雷士照明发布公告，称吴长江因个人原因辞 去公司一切职务，由软银赛富的阎焱出任董事长，来自 施耐德的张开鹏接任 ＣＥＯ。随后，创始人吴长江和阎 焱对辞职事件分别向媒体做出相应说明，然而各执一 词，甚至隔空互相指责，阎焱提出了吴长江回归董事会 ０３ 西安交通大学学报（社会科学版） ｈｔｔｐ：∥ｓｋｘｂ．ｘｊｔｕ．ｅｄｕ．ｃｎ