度改革上迈出了第一步。股份公司建立后，公司按照现代企业制度的要求，试行 了产、供、销的“六统一”（即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、 统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策)，理顺企业内部关系。 1994年5月，青啤组成了第一个经销代理公司一一青岛啤酒上海总经销代 理公司。1995年底，青岛啤酒股份有限公司整体通过了由国际权威的挪威船级社 (DNV)组织的1S09002认证，使公司的质量管理与国际水平接轨。1996年1月， 青岛啤酒销售公司成立一它后来成了青岛啤酒进入市场的标志。 2.扬帆起航。在众多洋啤酒品牌抢滩、国内其他啤酒厂家蜂拥而上的形势 下，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展。1994年12月，青岛啤酒股份有限公司以 8000万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂，之后投入4000多万元进行技改。产能 虽然翻了番，但市场并没有打开（三年下来累计亏损了5000多万元）。究其原因， 是因为青啤接手扬州啤酒厂之后，就马上在该厂生产“青岛”啤酒。“没有了崂 山泉水，怎么能生产出青岛啤酒？”消费者的凝虑使青啤的品牌扩张战略出师不 利。 1995年12月，青岛啤酒股份有限公司又以8250万元买下负债总额3个亿 的西安汉斯啤酒饮料总厂（当时的生产能力为6万吨）55%的股份，通过重新注册 成立了“青岛啤酒（西安）有限责任公司”。虽然这一次青啤吸取教训，没有直接让 西安公司生产的产品采用“青岛啤酒”品牌，第二年西安公司仍亏损2400万元， 摊到青岛啤酒股份有限公司身上的部分是1320万元。 两年间，青啤共投入了可以兴建10万吨啤酒厂的2个多亿的资金，而实际扩大 的销售只有4万吨（两个厂各销2万吨），不仅没有赚到钱，反而亏进去了6000多 万元。至于潜亏多少，还是个未知数。青岛啤酒作为“最后一个进入市场经济的 企业”，一出海就遇到了狂风暴雨1几次的失利，使青岛啤酒的年利润从1993年的 2.6亿元下滑到1996年的8500万元，市场份额也不断减少。 3.横刀立马。青啤公司效益大滑坡导致管理层变更。新班子到任后，确立 1996年为公司的调整年，1997年为基础年，1998年为发展年。 1996年9月，青啤调整了市场营销策略，提出要在本世纪末达到年产140万吨 并进入“百亿”集团。过去，青啤公司只注意打星级宾馆和高档市场，将中低档 市场拱手让了出去。例如：青岛市场就被崂山啤酒厂占去了70%，青啤在山东 其他地区市场的占有率也仅为5%。针对这种情况，青啤公司决定一改原来只生产 高中档啤酒的策略，转而同时生产高、中、低档产品。青啤品牌也一改只有高档 产品的局面，向下延伸到了低档产品，并改全面出击为首先立足青岛、夺取山东 然后提高全固的市场占有率。 1997年，青啤公司在调整的基础上，确定多层次、多体制和多元化经营的 方针，青岛啤酒的高速度、低成本扩张也拉开了帷幕。青啤集团公司根据实际情 > 7 度改革上迈出了第一步。股份公司建立后，公司按照现代企业制度的要求,试行 了产、供、销的“六统一”(即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、 统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策)，理顺企业内部关系。 1994 年 5 月，青啤组成了第一个经销代理公司——青岛啤酒上海总经销代 理公司。1995 年底,青岛啤酒股份有限公司整体通过了由国际权威的挪威船级社 (DNV)组织的 IS09002 认证，使公司的质量管理与国际水平接轨。1996 年 1 月， 青岛啤酒销售公司成立一它后来成了青岛啤酒进入市场的标志。 2．扬帆起航。在众多洋啤酒品牌抢滩、国内其他啤酒厂家蜂拥而上的形势 下，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展。1994 年 12 月，青岛啤酒股份有限公司以 8000 万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂，之后投入 4000 多万元进行技改。产能 虽然翻了番，但市场并没有打开(三年下来累计亏损了 5000 多万元)。究其原因， 是因为青啤接手扬州啤酒厂之后，就马上在该厂生产“青岛”啤酒。“没有了崂 山泉水,怎么能生产出青岛啤酒?”消费者的疑虑使青啤的品牌扩张战略出师不 利。 1995 年 12 月，青岛啤酒股份有限公司又以 8250 万元买下负债总额 3 个亿 的西安汉斯啤酒饮料总厂(当时的生产能力为 6 万吨)55％的股份，通过重新注册 成立了“青岛啤酒(西安)有限责任公司”。虽然这一次青啤吸取教训,没有直接让 西安公司生产的产品采用“青岛啤酒”品牌，第二年西安公司仍亏损 2400 万元， 摊到青岛啤酒股份有限公司身上的部分是 1320 万元。 两年间,青啤共投入了可以兴建10万吨啤酒厂的 2个多亿的资金,而实际扩大 的销售只有 4 万吨(两个厂各销 2 万吨)，不仅没有赚到钱,反而亏进去了 6000 多 万元。至于潜亏多少，还是个未知数。青岛啤酒作为“最后一个进入市场经济的 企业”,一出海就遇到了狂风暴雨!几次的失利，使青岛啤酒的年利润从 1993 年的 2．6 亿元下滑到 1996 年的 8500 万元，市场份额也不断减少。 3．横刀立马。青啤公司效益大滑坡导致管理层变更。新班子到任后，确立 1996 年为公司的调整年,1997 年为基础年，1998 年为发展年。 1996 年 9 月,青啤调整了市场营销策略,提出要在本世纪末达到年产 140 万吨 并进入“百亿”集团。过去，青啤公司只注意打星级宾馆和高档市场,将中低档 市场拱手让了出去。例如：青岛市场就被崂山啤酒厂占去了 70％，青啤在山东 其他地区市场的占有率也仅为 5％。针对这种情况,青啤公司决定一改原来只生产 高中档啤酒的策略，转而同时生产高、中、低档产品。青啤品牌也一改只有高档 产品的局面,向下延伸到了低档产品，并改全面出击为首先立足青岛、夺取山东, 然后提高全国的市场占有率。 1997 年，青啤公司在调整的基础上，确定多层次、多体制和多元化经营的 方针,青岛啤酒的高速度、低成本扩张也拉开了帷幕。青啤集团公司根据实际情