分析经验曲线促使成本下降的管理效应,企业可以运用价值分析法来测定 企业绘制经验曲线,需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘 制经验曲线的过程中,最困难的工作是收集数据。首先,企业要确定所要研究的产品对象, 即是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上还是每个类型的产品单 独绘制出来?或是只将其中的某些部件的曲线绘制出来?关键在于企业所要分析的对象,以 及企业所要考虑的竞争战略。其次,要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经 验曲线的要求,产品的现行价格要换成不变价格。但是,企业有时由于内部变动或会计方法 的变革而找不到原始数据。在这种情况下,为了分析进入障碍,也还是需要估计某经营业务 的经验曲线,企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本,假设产品的市场价格与 产品的成本有着某种固定的关系。 、行业竞争分析 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程 度,这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经 济结构,行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞 争压力不可能完全一致,但是竞争过程的作用方式是相似的,我们可以用同一个分析框架来 分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔·波特(M·E· Perter)教 授指出,在一个行业中,存在着五种基本的竞争力量,即行业中现有的竞争者、替代品、潜 在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图2-3所示,一个行业中的竞争状态是各个 竞争力量共同作用的结果。 潜在进入者 新进入者的威胁 供方讨价还价能力 业内竞争者 买方讨价还价能力 供应方 现有企业间的竞争 购买方 替代品的替代威胁 替代品 图2-3驱动产业竞争的力量 (一)行业内现有竞争者的抗衡 行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量,为了赢得市场地位和购买 的青睐,它们通常不惜代价,“无计不施”。在有些行业中,竞争的核心是价格,在某些情况 下会爆发全面的价格战,致使产品的价格低于单位成本,从而导致绝大多数竞争者亏损。在 有些行业中,价格竞争很弱,竞争的核心是如下一些因素:性能特色、新产品革新、质量和 耐用度、售后服务、品牌形象 竞争对手之间的竞争,在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会 或处于改善其产品性能的压力之下时,就会变得更加激烈。竞争厂商之间的竞争强度是竞争7 分析经验曲线促使成本下降的管理效应，企业可以运用价值分析法来测定。 企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘 制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。首先，企业要确定所要研究的产品对象， 即是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上还是每个类型的产品单 独绘制出来？或是只将其中的某些部件的曲线绘制出来？关键在于企业所要分析的对象，以 及企业所要考虑的竞争战略。其次，要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经 验曲线的要求，产品的现行价格要换成不变价格。但是，企业有时由于内部变动或会计方法 的变革而找不到原始数据。在这种情况下，为了分析进入障碍，也还是需要估计某经营业务 的经验曲线，企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本，假设产品的市场价格与 产品的成本有着某种固定的关系。 二、行业竞争分析 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程 度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经 济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞 争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，我们可以用同一个分析框架来 分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔 • 波特(M • E • Perter) 教 授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜 在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图 2─3 所示，一个行业中的竞争状态是各个 竞争力量共同作用的结果。 (一)行业内现有竞争者的抗衡 行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买 的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况 下会爆发全面的价格战，致使产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争者亏损。在 有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和 耐用度、售后服务、品牌形象。 竞争对手之间的竞争，在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会 或处于改善其产品性能的压力之下时，就会变得更加激烈。竞争厂商之间的竞争强度是竞争 潜在进入者 行业内竞争者 现有企业间的竞争 替代品 供应方 购买方 图 2－3 驱动产业竞争的力量 新进入者的威胁 替代品的替代威胁 买方讨价还价能力 供方讨价还价能力 力