什么是话合你产品的供应肺？ 计算了。但是，由于该行业仍然大都保留若对供应链物质效率的强调，因而，大部分计算机公司 发现它们牢牢地处于矩阵的右上角。 这种不匹配使得计算机公司看待它们的供应链的方式像是患有精神分裂症。它们仍然像在生 产主机时代所做的那样，努力去衡量诸如工厂生产能力利用率和存货周转率等物质效率。然而， 市场却推动它们去衡量诸如产品可得性之类的灵敏性方式。 一家处于右上角的公司怎样才能克服其“精神分裂症”呢？可以将产品改成功能性的产品以 移至 电阵的近 巴可以使供 灵最型以 ,哪种方案正确，取决于产品的创 一家公司需要向左移动的明显的标志是该公司的产品线是否具有以下特征：新产品层出不穷： 多样化：低利润率。牙音就是一个很好的例子，几年前，我到一家食品行业集团去演讲，我认为 说明许多杂货种类树府多样化的一种好方式是去购买某一制造商生产的每种类型的牙膏冬一支】 然后展示给听众。当我到本地超市购买样品时，我发现有28种类型的牙膏。几个月后，我向一家 竞争性制造商的一位高级副总裁提起这一发现，结果他告诉我，他们也生产28种，每一种都与对 方的某一种相竞争。 是否需要每家制商生产28种牙膏呢？宝洁公司就通过简化产品线和定价策略，给出了否定 的答案。牙膏是一种需要向左移动的产品种类（创新性产品变为功能性产品），这看来是很清楚的 在其他的例子里，当一家公司的创新性产品的供应链不具有灵敏反应性时，正确的解决办法 是，把一部分产品变为功能性的，为测下的创新性产品建立灵敏反应型的供应链。汽车行业提供 了一个很好的例子。 关于加何解决我上面提到的汽车行业分销消的问题，己经有许多建议了。但它们都沿有引 起注意，因为它们都只建议使用一种方法。这种方法忽视了一个事实：福特Famo 型汽车本米 是功能性的，而BMW23微篷车（詹姆斯邦德在电影《黄金眼》中开的那种汽车）则是创新性的 鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创新性产品是完全不合适的，它需要 存货缓冲措施以吸收需求的不确定性。最有效的缓冲措施是生产零部件，但是，这样做与汽车厂 家过去10年里积极采用的准时生产系统是矛后的。准时生产系统把工厂（保持存货相对钾官）中 的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到90天左 右的水平。 功能性产品的有效供给 降低成本是一个老话题，许多公司多年来一直在致力于成本的降低，然而现在，有一些新的 转变。一些公司近些年来一直积极寻求降低成本的方法，现在己经达到了组织内部边际报酬递减 的阶段了。它们现在相信 的是，这一观点 日益被接受 不断出现 金宝公司的实俄说明了应该如何进行组织间的合作。1991年，金宝公司和它的最先进的几家 零售商发起了“连续补充”计划。该计划的运行方式如下：金宝公司和零售商建立电子数据交换 (ED)链接。每天早晨，零售商把对公司产品的需求和分销中心的存货水平用电子装置通知金 宝公司。金宝公司利用这些信息预测未来的需求， 并根据它和零售商事先商定的存货上下限来决 定哪些产品需要补充。当天下午，满载着需要补充的产品的卡车离开金宝公司的运输工厂，并 同一天到达零售商的分销中心。这个计划使四个参与计划的零售商的存货从四个星期的水平减少 到两个星期的水平。该结果的产生有两个原因，一个是公司减少了产品的市场导入期，另一个是 公司知道各零售商的存货水平，因而能把每种产品供应到需求最迫切的地方。6 计算了。但是，由于该行业仍然大都保留着对供应链物质效率的强调，因而，大部分计算机公司 发现它们牢牢地处于矩阵的右上角。 这种不匹配使得计算机公司看待它们的供应链的方式像是患有精神分裂症。它们仍然像在生 产主机时代所做的那样，努力去衡量诸如工厂生产能力利用率和存货周转率等物质效率。然而， 市场却推动它们去衡量诸如产品可得性之类的灵敏性方式。 一家处于右上角的公司怎样才能克服其“精神分裂症”呢？可以将产品改成功能性的产品以 移至矩阵的左上角，也可以使供应链变为灵敏型以移至右下角。哪种方案正确，取决于产品的创 新性带来的额外利润能否补偿使供应链转变为灵活反应型的成本。 一家公司需要向左移动的明显的标志是该公司的产品线是否具有以下特征：新产品层出不穷； 多样化；低利润率。牙膏就是一个很好的例子，几年前，我到一家食品行业集团去演讲，我认为 说明许多杂货种类过度多样化的一种好方式是去购买某一制造商生产的每种类型的牙膏各一支， 然后展示给听众。当我到本地超市购买样品时，我发现有 28 种类型的牙膏。几个月后，我向一家 竞争性制造商的一位高级副总裁提起这一发现，结果他告诉我，他们也生产 28 种，每一种都与对 方的某一种相竞争。 是否需要每家制造商生产 28 种牙膏呢？宝洁公司就通过简化产品线和定价策略，给出了否定 的答案。牙膏是一种需要向左移动的产品种类（创新性产品变为功能性产品），这看来是很清楚的。 在其他的例子里，当一家公司的创新性产品的供应链不具有灵敏反应性时，正确的解决办法 是，把一部分产品变为功能性的，为剩下的创新性产品建立灵敏反应型的供应链。汽车行业提供 了一个很好的例子。 关于如何解决我上面提到的汽车行业分销渠道的问题，已经有许多建议了。但它们都没有引 起注意，因为它们都只建议使用一种方法。这种方法忽视了一个事实：福特 Fairmont 型汽车本来 是功能性的，而 BMW23 敞篷车（詹姆斯·邦德在电影《黄金眼》中开的那种汽车）则是创新性的。 鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创新性产品是完全不合适的，它需要 存货缓冲措施以吸收需求的不确定性。最有效的缓冲措施是生产零部件，但是，这样做与汽车厂 家过去 10 年里积极采用的准时生产系统是矛盾的。准时生产系统把工厂（保持存货相对便宜）中 的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到 90 天左 右的水平。 功能性产品的有效供给 降低成本是一个老话题，许多公司多年来一直在致力于成本的降低，然而现在，有一些新的 转变。一些公司近些年来一直积极寻求降低成本的方法，现在已经达到了组织内部边际报酬递减 的阶段了。它们现在相信，组织之间更好的合作（与供应商和分销商）提供了最好的机会。幸运 的是，这一观点日益被接受；与此同时，促进更加密切合作的电子网络不断出现。 金宝公司的实践说明了应该如何进行组织间的合作。1991 年，金宝公司和它的最先进的几家 零售商发起了“连续补充”计划。该计划的运行方式如下：金宝公司和零售商建立电子数据交换 （EDI）链接。每天早晨，零售商把对公司产品的需求和分销中心的存货水平用电子装置通知金 宝公司。金宝公司利用这些信息预测未来的需求，并根据它和零售商事先商定的存货上下限来决 定哪些产品需要补充。当天下午，满载着需要补充的产品的卡车离开金宝公司的运输工厂，并于 同一天到达零售商的分销中心。这个计划使四个参与计划的零售商的存货从四个星期的水平减少 到两个星期的水平。该结果的产生有两个原因，一个是公司减少了产品的市场导入期，另一个是 公司知道各零售商的存货水平，因而能把每种产品供应到需求最迫切的地方。 什么是适合你产品的供应链？