有时候，有些人想和你确立某种关系，这就要求你有黄色维度。而有 些时候需要你有创造性，这就需要蓝色维度。有些时候，你需要为组 织带来规则和原则，这就需要橙色维度。 对具备某种天性的人来说，挑战常常来自于他们对角线的维度。 绿色培养型人格的挑战在于橙色的纪律和组织性。在技术团队中绿色 培养型员工必须具备逻辑面中的两项能力展望或者指导能力的一项， 才能对团队有更好的贡献。 蓝色展望者型的人面临的挑战就是如何以合作者的身份加入团 队。比如，“蓝色"的领导者会很有想法，经常给下属布置任务，而第 二天，他又有了新的想法，把昨天的任务忘掉了。这种情况下，他需 要把自己的蓝色维度收敛一些，而去满足其他雄度的需要，比如关爱 他人，建立关系。 黄色包融型的人面临的挑战即是蓝色展望型擅长做的事：对困难 的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。对于“黄色“的老板来说， 关系非常重要，他们很难去应对有“毒性“的员工，不愿意开掉不适合 的人。 橙色指导型性格的挑战也就是绿色的维度，他们往往很难把人看 作是有合理个人需要的人。 诊断团队文化 一个团队就是一个有机体，适用于人的理念同样适用于团队。4D 系统不仅发现了你的天性，也能展示出四种团队文化一一蓝色（展望） 文化、绿色（培养）文化、黄色（包融）文化和橙色（指导）文化（见 有时候，有些人想和你确立某种关系，这就要求你有黄色维度。而有 些时候需要你有创造性，这就需要蓝色维度。有些时候，你需要为组 织带来规则和原则，这就需要橙色维度。 对具备某种天性的人来说，挑战常常来自于他们对角线的维度。 绿色培养型人格的挑战在于橙色的纪律和组织性。在技术团队中绿色 培养型员工必须具备逻辑面中的两项能力展望或者指导能力的一项， 才能对团队有更好的贡献。 蓝色展望者型的人面临的挑战就是如何以合作者的身份加入团 队。比如，“蓝色”的领导者会很有想法，经常给下属布置任务，而第 二天，他又有了新的想法，把昨天的任务忘掉了。这种情况下，他需 要把自己的蓝色维度收敛一些，而去满足其他维度的需要，比如关爱 他人，建立关系。 黄色包融型的人面临的挑战即是蓝色展望型擅长做的事：对困难 的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。对于“黄色”的老板来说， 关系非常重要，他们很难去应对有“毒性”的员工，不愿意开掉不适合 的人。 橙色指导型性格的挑战也就是绿色的维度，他们往往很难把人看 作是有合理个人需要的人。 诊断团队文化 一个团队就是一个有机体，适用于人的理念同样适用于团队。4D 系统不仅发现了你的天性，也能展示出四种团队文化——蓝色（展望） 文化、绿色（培养）文化、黄色（包融）文化和橙色（指导）文化（见