4D系统一一打造卓越团队 4D系统是英文four dimensional的缩写形式，简单地说是指四个 维度一一蓝色展望(visioning)、绿色培养(cultivating)、黄色包融 (including)、橙色指导(directing)。以探索个人天生个性为线索， 通过对这四个维度的研究，我们可以深刻认识到领导力风格的发展 (见图表1). 直觉 ” 兵门都者型话 业害 列酸邮新 情感 逻辑 包” 我门都害要自 感觉 图表14D系统对应着人类四种天性 蓝色展望型领导，他们关注创造力，追求卓越。大家耳熟能详的 苹果电脑的创造人斯蒂夫乔布斯就属于蓝色型。 绿色培养型领导，他们关注价值观，欣赏感激他人，寻求共同利 益。甘地、特蕾莎修女是绿色代言人，他们要唤醒人性深层次的爱和 慈悲。 黄色包融型领导，他们注重关系，忠于组织，重视团队建设。美 国总统林肯表现出来的领导气质就是黄色的。 橙色指导型领导，他们关注系统和计划，保障成功完成目标。CEO
4D 系统——打造卓越团队 4D 系统是英文 four dimensional 的缩写形式，简单地说是指四个 维度——蓝色展望（visioning）、绿色培养（cultivating）、黄色包融 （including）、橙色指导（directing）。以探索个人天生个性为线索， 通过对这四个维度的研究，我们可以深刻认识到领导力风格的发展 （见图表 1）。 蓝色展望型领导，他们关注创造力，追求卓越。大家耳熟能详的 苹果电脑的创造人斯蒂夫·乔布斯就属于蓝色型。 绿色培养型领导，他们关注价值观，欣赏感激他人，寻求共同利 益。甘地、特蕾莎修女是绿色代言人，他们要唤醒人性深层次的爱和 慈悲。 黄色包融型领导，他们注重关系，忠于组织，重视团队建设。美 国总统林肯表现出来的领导气质就是黄色的。 橙色指导型领导，他们关注系统和计划，保障成功完成目标。CEO
教父级人物杰克·韦尔奇则是这一类型的代表。 人们倾向于认为自己天生个性的特质是成功的关键，但事实证 明，成功需要所有四个维度的能力得到平衡的发展。 发掘你的天性 我在研究领导力的过程中，受到了卡尔荣格的启发。他指出， 人们在做决定或者收集信息方面的倾向是天生的。据此，我建立的 4D系统，也包括两个维度：信息收集维度和决策维度。 决定4D的两个维度 通过下面2套题目，每个人可以很容易定位自己的决策偏好和信 息收集偏好（见图表2、3）。每套题目7个问题，打勾多的一侧就是 你的偏好。（回答之前，请你先进入放松的状态，以最快速度选择， 甚至是还来不及思考，就好像大脑还不甚理解每个选择的含义，否则， 你选出的是你想成为的，而不是你的天性。) 情感型决策害 划每 逆辅型决策者 和谐很重委 和谐是达到目的的手段 因为“感觉对”而采取行动 因为“合乎逻辑”而采取行动 优先考虑人 优先考虑事 喜欢和谐的关系 喜欢做对的事 达成共识再做决定 根据白己的想法来做决定 首先相信自己的感凳 首先相信自己的理智 无法忍受冲突 有冲突也可以思受 综合—情感决策者 综合—逻辑决策者 图表2检测你的决策偏好 让天性与工作匹配 每种性格基础都有其擅长之处（见图表4）。想象一下你要建造
教父级人物杰克·韦尔奇则是这一类型的代表。 人们倾向于认为自己天生个性的特质是成功的关键，但事实证 明，成功需要所有四个维度的能力得到平衡的发展。 发掘你的天性 我在研究领导力的过程中，受到了卡尔·荣格的启发。他指出， 人们在做决定或者收集信息方面的倾向是天生的。据此，我建立的 4D 系统，也包括两个维度：信息收集维度和决策维度。 决定 4D 的两个维度 通过下面 2 套题目，每个人可以很容易定位自己的决策偏好和信 息收集偏好（见图表 2、3）。每套题目 7 个问题，打勾多的一侧就是 你的偏好。（回答之前，请你先进入放松的状态，以最快速度选择， 甚至是还来不及思考，就好像大脑还不甚理解每个选择的含义，否则， 你选出的是你想成为的，而不是你的天性。） 让天性与工作匹配 每种性格基础都有其擅长之处（见图表 4）。想象一下你要建造
一栋房子，在设计阶段，你需要找一个有想法的蓝色“创新型建筑师： 接下来，你需要找一个“橙色“经理核查设计方案，确定其确实可行并 且能做到高效施工。 有很多卓越的项目领导是绿色型或者黄色型，原因在于，你在团 队中职位越高，你的人际能力就越重要。作为领导者你可以将“橙色“ 部分工作授权给下属，但是却不能把属于黄色、绿色的培养与包融的 工作交给他人，你必须学会自己做。所以，你需要成为4D全能领导。 大约一半的人天生基于逻辑（如规则、理性、客观事实）做决定， 而另一半的人则更多用情感（感觉是否好）做决定（见图表2）。 情感型领导往往关注眼前发生的冲突，只有当紧张缓解之后，他 们才开始注意问题，如果冲突还在则会经常误导他们。逻细型领导在 处理复杂人事问题时需要很多的依据，会客观地看待事物，根据自己 的思想逻辑做决定，别人的误解不会让他们感到难受。逻辑型领导往 往关注问题本身，忽视紧张气氛，他们往往难以处理悬而未决或者莫 名其妙的情绪问题。 直觉获取信息 划勾 感量肤取情息 依靠我的内在觉知 依靠我的观察 更多思考的是“可能是什么” 更多的思考是什么 倾向创造 顿向知识 依靠灵感采取行动 依靠谨慎分析采取行动 喜欢在概念上花时间 喜欢在事实和数据上花时间 喜欢全局现点 喜欢细节 喜欢远大构想 喜欢既定事实 综合一直爱获取信息 综合—感觉获取信息 图表3测试你的天生信总偏好
一栋房子，在设计阶段，你需要找一个有想法的“蓝色”创新型建筑师； 接下来，你需要找一个“橙色”经理核查设计方案，确定其确实可行并 且能做到高效施工。 有很多卓越的项目领导是绿色型或者黄色型，原因在于，你在团 队中职位越高，你的人际能力就越重要。作为领导者你可以将“橙色” 部分工作授权给下属，但是却不能把属于黄色、绿色的培养与包融的 工作交给他人，你必须学会自己做。所以，你需要成为 4D 全能领导。 大约一半的人天生基于逻辑（如规则、理性、客观事实）做决定， 而另一半的人则更多用情感（感觉是否好）做决定（见图表 2）。 情感型领导往往关注眼前发生的冲突，只有当紧张缓解之后，他 们才开始注意问题，如果冲突还在则会经常误导他们。逻辑型领导在 处理复杂人事问题时需要很多的依据，会客观地看待事物，根据自己 的思想逻辑做决定，别人的误解不会让他们感到难受。逻辑型领导往 往关注问题本身，忽视紧张气氛，他们往往难以处理悬而未决或者莫 名其妙的情绪问题
如图表3所示，直觉型更有大画面感，能够直击重点：感觉型更 系统化，侧重于细节导向。 假如感觉型和直觉型同时看到了一起车祸。警察过来，问感觉型 看到了什么？他们会这样回答：哎呀，我看到了一辆绿色的1998年 雪佛兰以每小时35迈的速度开过来，司机好像在一直向左看？“当警 察转向直觉型却听到这样的回答：“是的，我看到了那起车祸。我跟 你说，如果这些停止的信号同时亮起的话，这样的事故就不会发生 了。“直觉者会跳过细节直击重点。 这两方面的偏好确定了，你就可以在4D系统里找到自己的位置 (见图表1). 婚养数 地门保切天心他人。意 地指有脑意，追来京 思城适合从有人力定 进合群发及项目从 源。量塘以及在大型业 工里 电区工作 黄色包酬行 色 地们能创速和等的面队关 业有招非料声通的香 景。能与重相处的人共事 (适合从事营的、大型复杂 事理是及正易作 队工作) 图表4每种天性的擅长之处 成为全能领导 我们在每天的工作中都要处理来自四个象限的事情。可能在某些 时候需要你来照顾别人、关心别人，这个时候绿色维度就在起作用
如图表 3 所示，直觉型更有大画面感，能够直击重点；感觉型更 系统化，侧重于细节导向。 假如感觉型和直觉型同时看到了一起车祸。警察过来，问感觉型 看到了什么？他们会这样回答：“哎呀，我看到了一辆绿色的 1998 年 雪佛兰以每小时 35 迈的速度开过来，司机好像在一直向左看?”当警 察转向直觉型却听到这样的回答：“是的，我看到了那起车祸。我跟 你说，如果这些停止的信号同时亮起的话，这样的事故就不会发生 了。”直觉者会跳过细节直击重点。 这两方面的偏好确定了，你就可以在 4D 系统里找到自己的位置 （见图表 1）。 成为全能领导 我们在每天的工作中都要处理来自四个象限的事情。可能在某些 时候需要你来照顾别人、关心别人，这个时候绿色维度就在起作用
有时候，有些人想和你确立某种关系，这就要求你有黄色维度。而有 些时候需要你有创造性，这就需要蓝色维度。有些时候，你需要为组 织带来规则和原则，这就需要橙色维度。 对具备某种天性的人来说，挑战常常来自于他们对角线的维度。 绿色培养型人格的挑战在于橙色的纪律和组织性。在技术团队中绿色 培养型员工必须具备逻辑面中的两项能力展望或者指导能力的一项， 才能对团队有更好的贡献。 蓝色展望者型的人面临的挑战就是如何以合作者的身份加入团 队。比如，“蓝色"的领导者会很有想法，经常给下属布置任务，而第 二天，他又有了新的想法，把昨天的任务忘掉了。这种情况下，他需 要把自己的蓝色维度收敛一些，而去满足其他雄度的需要，比如关爱 他人，建立关系。 黄色包融型的人面临的挑战即是蓝色展望型擅长做的事：对困难 的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。对于“黄色“的老板来说， 关系非常重要，他们很难去应对有“毒性“的员工，不愿意开掉不适合 的人。 橙色指导型性格的挑战也就是绿色的维度，他们往往很难把人看 作是有合理个人需要的人。 诊断团队文化 一个团队就是一个有机体，适用于人的理念同样适用于团队。4D 系统不仅发现了你的天性，也能展示出四种团队文化一一蓝色（展望） 文化、绿色（培养）文化、黄色（包融）文化和橙色（指导）文化（见
有时候，有些人想和你确立某种关系，这就要求你有黄色维度。而有 些时候需要你有创造性，这就需要蓝色维度。有些时候，你需要为组 织带来规则和原则，这就需要橙色维度。 对具备某种天性的人来说，挑战常常来自于他们对角线的维度。 绿色培养型人格的挑战在于橙色的纪律和组织性。在技术团队中绿色 培养型员工必须具备逻辑面中的两项能力展望或者指导能力的一项， 才能对团队有更好的贡献。 蓝色展望者型的人面临的挑战就是如何以合作者的身份加入团 队。比如，“蓝色”的领导者会很有想法，经常给下属布置任务，而第 二天，他又有了新的想法，把昨天的任务忘掉了。这种情况下，他需 要把自己的蓝色维度收敛一些，而去满足其他维度的需要，比如关爱 他人，建立关系。 黄色包融型的人面临的挑战即是蓝色展望型擅长做的事：对困难 的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。对于“黄色”的老板来说， 关系非常重要，他们很难去应对有“毒性”的员工，不愿意开掉不适合 的人。 橙色指导型性格的挑战也就是绿色的维度，他们往往很难把人看 作是有合理个人需要的人。 诊断团队文化 一个团队就是一个有机体，适用于人的理念同样适用于团队。4D 系统不仅发现了你的天性，也能展示出四种团队文化——蓝色（展望） 文化、绿色（培养）文化、黄色（包融）文化和橙色（指导）文化（见
图表5)。 情型文花 量中与之化 表说出材给销的每重和利能人的 队其有政立堡发盖力舒究 美数数的及题著机的) 写物明 村应全业的人力资器部行 对但企的新产出货发露门 但融程文化 北 体观了和谐的再体关系（小型 民品夏程效本大老教公 的服务业) 对应企业的市场营销露门 对金透的厚理得 图表54D系统对应四种团队文化与职能 绿色培养文化表现出个人的价值观和对他人的关爱，经常在公司 的人力资源部门、教会以及慈普机构等非盈利组织看到这种文化。 黄色包融文化体现了和谐的群体关系。在小型的服务业中能够看 到这种文化。这种文化能够为客户提供所需的特制产品，并且在特殊 服务方面表现突出，比如满足你心愿的家装公司。而大型连锁经营、 市场营销中最重要的也是黄色文化，体现的是对众多个体的融纳。 蓝色展望型文化，表明这个团队具有独立研发能力，在研究实验 室和研究性大学中可以发现这种文化。 橙色指导型公司具备流程与效率，这是大多数公司的文化。 就像对天性进行研究一样，需要找出主导的团队文化维度。我们 需要对以下问题继续探究：
图表 5）。 绿色培养文化表现出个人的价值观和对他人的关爱，经常在公司 的人力资源部门、教会以及慈善机构等非盈利组织看到这种文化。 黄色包融文化体现了和谐的群体关系。在小型的服务业中能够看 到这种文化。这种文化能够为客户提供所需的特制产品，并且在特殊 服务方面表现突出，比如满足你心愿的家装公司。而大型连锁经营、 市场营销中最重要的也是黄色文化，体现的是对众多个体的融纳。 蓝色展望型文化，表明这个团队具有独立研发能力，在研究实验 室和研究性大学中可以发现这种文化。 橙色指导型公司具备流程与效率，这是大多数公司的文化。 就像对天性进行研究一样，需要找出主导的团队文化维度。我们 需要对以下问题继续探究：
1.你的团队文化是否与客户文化相匹配？如果不能契合，与客户 文化相契合的竞争对手势必会抢走你的生意。 2.你所在上级单位的文化是什么？如果团队或者组织文化不能 与上级单位文化相契合，你必须努力适应上级单位的文化， 否则就有被取消的风险。 3,如果一切都很契合，那就太棒了！然而，你的主导文化如果过 度发展，那么对角线维度就会菱缩，从而限制绩效，所以你 必须有意识地保护好你的对角线。例如，如果你的文化是蓝 色展望型，面临的风险就是黄色包融维度的瓦解，人们关系 的疏离，彼此协作困难。如果文化是橙色指导型，你而临的 风险就是绿色培养型文化的瓦解，人们会感觉自己没有被当 作人看待。 由于成功商业企业的主导色是蓝色和橙色，D系统对团队文化 的识别只针对蓝色和橙色的区分，对下列5个题目的选项会显示你的 团队文化更多的是蓝色还是橙色（见图表6）
1. 你的团队文化是否与客户文化相匹配？如果不能契合，与客户 文化相契合的竞争对手势必会抢走你的生意。 2. 你所在上级单位的文化是什么？如果团队或者组织文化不能 与上级单位文化相契合，你必须努力适应上级单位的文化， 否则就有被取消的风险。 3. 如果一切都很契合，那就太棒了！然而，你的主导文化如果过 度发展，那么对角线维度就会萎缩，从而限制绩效，所以你 必须有意识地保护好你的对角线。例如，如果你的文化是蓝 色展望型，面临的风险就是黄色包融维度的瓦解，人们关系 的疏离，彼此协作困难。如果文化是橙色指导型，你面临的 风险就是绿色培养型文化的瓦解，人们会感觉自己没有被当 作人看待。 由于成功商业企业的主导色是蓝色和橙色，4D 系统对团队文化 的识别只针对蓝色和橙色的区分。对下列 5 个题目的选项会显示你的 团队文化更多的是蓝色还是橙色（见图表 6）
1)我们团队认为的最高权威是： 我们的技术“奇才 我们的组织管理者 2】我们的工作流程是： 排结构化的、自由的 严格的、制度化的 3】工作绩效和预算哪个为重： 工作镜嫩 预算 4】我们的管理和行或流程是： 没有明文规定的、随意的 明文规定的、严格的 5】我们的人际沟通是： 粗鲁直率的 形形有礼的 图表64D系统对团队文化的识别 橙色文化是企业的主导色 绝大多数的企业文化都是橙色的。美国有百分之八十的老板都是 “橙色”性格。福特、微软、美联航等，无论哪家公司其核心都是橙 色，强调始终如一、竞争力强的产品。而很多创新性企业，他们全都 始于“蓝色”，在成熟的过程中，再被迫过渡到“橙色”。这种过渡 要求利用组织结构图、授权和流程，把权力从创造企业的天才手里转 移到更多的管理者那里。 为了让团队上升到橙色文化，我们需要做到以下几点标准流 程： L,个人层面：守纪律、能掌控、有组织、按时工作，能在规定时 间完成工作任务：避免危机模式，确保每周完成一定的工作时数： 工作与家庭之间要有清晰的界限 2.管理层面：清晰的角色、责任与授权说明：与所有资源分配（包 括薪酬补偿等)相关人士沟通并确定管理流程
橙色文化是企业的主导色 绝大多数的企业文化都是橙色的。美国有百分之八十的老板都是 “橙色”性格。福特、微软、美联航等，无论哪家公司其核心都是橙 色，强调始终如一、竞争力强的产品。而很多创新性企业，他们全都 始于“蓝色”，在成熟的过程中，再被迫过渡到“橙色”。这种过渡 要求利用组织结构图、授权和流程，把权力从创造企业的天才手里转 移到更多的管理者那里。 为了让团队上升到橙色文化，我们需要做到以下几点标准流 程： 1. 个人层面：守纪律、能掌控、有组织、按时工作，能在规定时 间完成工作任务；避免危机模式，确保每周完成一定的工作时数； 工作与家庭之间要有清晰的界限。 2. 管理层面：清晰的角色、责任与授权说明；与所有资源分配（包 括薪酬补偿等）相关人士沟通并确定管理流程
3.创造客户价值层面：专人负责各项流程（例如项目管理流程， 客户界面管理流程以及研发流程等)。 不可忽视亚文化 正如领导需要四个维度的能力一样，每个团队也需要保持其他三 种亚文化的发展。例如，在建立“橙色”文化时，务必保持并维持“绿 色”“黄色”以及“蓝色”亚文化。在一个“橙色”组织中，如果员 工感受不到感激和包融，缺乏对一个既现实又美好的未来的期待，该 组织也很难有什么成果。另一方面，这些亚文化也必须要满足“橙 色”型文化的要求，以求得生存。 首先，你需要“蓝色”亚文化去研发新的产品和流程，而“橙 色”管理方法会限制他们的创造力。 其次，你需要“黄色”亚文化做市场，建立良好的客户关系。太 多的“橙色”会让他们厌烦，不利于他们建立重要的关系。 最后，你需要绿色亚文化去发展团队和个人，而公司经常把这些 组织部门称为“人力资源”。太多的橙色会对其他文化造成不好的影 响，会使天性“绿色”的人失望，最优秀的人会在可能的情况下选择 离开。 践行关键行为 当发现个人与团队的问题，我们应如何改进？答案是无论个人 还是团队在坚持自己天性的基础上，需要成为4D全能，践行八项行 为，最终实现社会背景的转变。 表达真诚感激和赞赏
3. 创造客户价值层面：专人负责各项流程（例如项目管理流程、 客户界面管理流程以及研发流程等）。 不可忽视亚文化 正如领导需要四个维度的能力一样，每个团队也需要保持其他三 种亚文化的发展。例如，在建立“橙色”文化时，务必保持并维持“绿 色”“黄色”以及“蓝色”亚文化。在一个“橙色”组织中，如果员 工感受不到感激和包融，缺乏对一个既现实又美好的未来的期待，该 组织也很难有什么成果。另一方面，这些亚文化也必须要满足“橙 色”型文化的要求，以求得生存。 首先，你需要“蓝色”亚文化去研发新的产品和流程，而“橙 色”管理方法会限制他们的创造力。 其次，你需要“黄色”亚文化做市场，建立良好的客户关系。太 多的“橙色”会让他们厌烦，不利于他们建立重要的关系。 最后，你需要绿色亚文化去发展团队和个人，而公司经常把这些 组织部门称为“人力资源”。太多的橙色会对其他文化造成不好的影 响，会使天性“绿色”的人失望，最优秀的人会在可能的情况下选择 离开。 践行关键行为 当发现个人与团队的问题，我们应如何改进？答案是无论个人 还是团队在坚持自己天性的基础上，需要成为 4D 全能，践行八项行 为，最终实现社会背景的转变。 表达真诚感激和赞赏
如图表7所示，首先是从“表达真诚感激和赞赏”开始。因为， 人们需要被欣赏的感觉，而来自金钱的动力并不能持久。 表达真城节 达满事实 州时者 关性于共村过 10两拉人 明康角色 适度包陆他人 信详所有协议 免指面地 直任授正 图表7改变闭队社会背景的八项行为 利用HAPPS表达感激 形成习惯(Habitually)一一养成感激的习惯。一旦成为习惯， 你就不会觉得在浪费时间与精力。 表达真诚(Authentically)一一生活在感恩的心态里，可以让 你发自内心地感激他人。这是真诚感激的关键所在， 表达及时(Promptly)一一在行为发生时表达感激，越早越好. 表达适度(Proportionally)一一使感激的表达（口头表达、书 面表达、物质表达)与行为相称。 表达具体(Specifically)一你表达感激的方式越具体，效果 越好。避免重复使用“干得好”，就像例行公事一样。 关注共同利益 我们更愿意与有共同利益的人在一起。共同利益是始终存在 的，人类关注差异而非共同利益造成了很多的冲突。如果你和任何人 有了冲突，试着问自己：“他们最想要什么，同时也是我能让他们拥 有的？”还有一句是我特别喜欢的话：“人们做事总是有他们自己的 原因，而不是我们的原因。”一旦关注了共同利益，你的原因和他们
如图表 7 所示，首先是从“表达真诚感激和赞赏”开始。因为， 人们需要被欣赏的感觉，而来自金钱的动力并不能持久。 利用 HAPPS 表达感激 形成习惯（Habitually）——养成感激的习惯。一旦成为习惯， 你就不会觉得在浪费时间与精力。 表达真诚（Authentically）——生活在感恩的心态里，可以让 你发自内心地感激他人。这是真诚感激的关键所在。 表达及时（Promptly）——在行为发生时表达感激，越早越好。 表达适度（Proportionally）——使感激的表达（口头表达、书 面表达、物质表达）与行为相称。 表达具体（Specifically）——你表达感激的方式越具体，效果 越好。避免重复使用“干得好”，就像例行公事一样。 关注共同利益 我们更愿意与有共同利益的人在一起。共同利益是始终存在 的，人类关注差异而非共同利益造成了很多的冲突。如果你和任何人 有了冲突，试着问自己：“他们最想要什么，同时也是我能让他们拥 有的？”还有一句是我特别喜欢的话：“人们做事总是有他们自己的 原因，而不是我们的原因。”一旦关注了共同利益，你的原因和他们