的分析,剖析了90年代各种热门管理思想在整个战略体系中的基本功能。 程崇帧与蒋晓全(2000在《公司收缩战略选择》中提到,不能简单地把公司收缩视 之为大公司变为小公司,它应该是公司扩张战略中的重要组成部分,也是人们对企业并购 和多元化经营进行深刻反思已经注意到的问题。具体是指公司将其部分资产或股份进行分 离、转移或重新进行有效配置,实行公司内部的资产重组和产权调整,局部收缩战线,达到 以资本为纽带将松散联合变成紧密联合的充满竞争活力的有机体。其实质是一种内含型扩张 战略的选择。这种战略选择,在实现企业“解困”(但不是扶贫)和国民经济结构的战略性调 整过程中具有重要作用。参照国际惯例,作者在文章中主要阐明上市公司收缩方式的三大选 择:企业分拆、股份回购和定向股票重组 郭宏湘(2001)在《收缩的策略》中指出,社会主义市场经济的大环境为企业提供了 一个千变万化的广阔战场,这个大战场既慷慨地给每家企业提供获胜的机会,又亳不留情地 给每家企业带来失败的风险。在这种环境中,长盛不衰的企业是有的,但为数不多毫无胜绩 的企业也是有的,但为数同样不多多数企业是有胜有负、有盛有衰、时胜时负、时盛时衰,其 中那些胜多负少、顺境时能抓住机会扩充实力、逆境时能千方百计保存实力的企业就是成功 的企业因此,正确进行收缩决策和组织实施收缩行动,就跟正确决策与组织实施扩张行动 同样重要。作者在文章中并没有对企业收缩决策的一般原则和方法展开讨论,仅将几种在实 施企业收缩时应避免的行动方式作了简短综述,以求能对企业正确实施收缩战略起到一种 警示作用。 陈新宁(2005)在《企业业务收缩战略动因分析》一文中阐述了许多西方企业都采取 了许多重大行动来收缩自已的业务,简要说明了业务收缩价值增加的根源,以及企业采取收 缩战略的真正动因是向核心业务集中、增强企业的核心竞争力。文章以不同的理论说明了业 务收缩价值增加的源泉。 以上几位作者在文章中都较为详细的阐述了对收缩战略的理解,企业实行收缩战略的 原因以及具体方法,但是专门针对房地产公司的收缩战略方面的研究还并不是十分的全面和 深入。笔者试着以各学者的研究成果为基础,以万科作为深圳房地产企业的一个代表,以定 量加定性的方法分析万科在金融危机背景下的收缩战略。 三、金融危机背景下深圳房地产公司收缩战略的动因分析 (一)深圳房地产业的发展历程 改革开放30年,房地产行业承载着人们对一个现代城市的理解与建设,以及对正在 发展中的居住文明的责任。深圳房地产行业自起步至今,大致上经历了以下三个阶段: 第一阶段为1978-1987年。住房商品化是新中国房地产的开端。此后,住房要进行商品 化,住房分配制度需要调整,房子可以作为商品出售等观点,基本得到了认可,由此拉开了 中国房地产改革的大幕。而在商品房诞生之初,由于房价比香港商品房便宜一半以上,因此 吸引了不少香港人来深置业。香港人的大包大揽给了开发商更多的信心。此后,深圳一直扮 演着港人内地置业首选城市的角色,“外销”也成为深圳房地产发展史上一个重要的名词。 第二阶段为1988-1998年。1988年12月28日,全国首家中介机构“深圳国际房地产 咨询股份有限公司”成立。中介的诞生标志着中国房地产产业链的更趋完善,而其产生则更5 的分析, 剖析了 90 年代各种热门管理思想在整个战略体系中的基本功能。 程崇帧与蒋晓全（2000）在《公司收缩战略选择》中提到，不能简单地把公司收缩视 之为大公司变为小公司, 它应该是公司扩张战略中的重要组成部分, 也是人们对企业并购 和多元化经营进行深刻反思已经注意到的问题。具体是指公司将其部分资产或股份进行分 离、转移或重新进行有效配置, 实行公司内部的资产重组和产权调整, 局部收缩战线, 达到 以资本为纽带将松散联合变成紧密联合的充满竞争活力的有机体。其实质是一种内含型扩张 战略的选择。这种战略选择,在实现企业“解困”(但不是扶贫) 和国民经济结构的战略性调 整过程中具有重要作用。参照国际惯例, 作者在文章中主要阐明上市公司收缩方式的三大选 择:企业分拆、股份回购和定向股票重组。 郭宏湘（2001）在《收缩的策略》中指出，社会主义市场经济的大环境为企业提供了 一个千变万化的广阔战场,这个大战场既慷慨地给每家企业提供获胜的机会, 又毫不留情地 给每家企业带来失败的风险。在这种环境中,长盛不衰的企业是有的, 但为数不多毫无胜绩 的企业也是有的, 但为数同样不多多数企业是有胜有负、有盛有衰、时胜时负、时盛时衰, 其 中那些胜多负少、顺境时能抓住机会扩充实力、逆境时能千方百计保存实力的企业就是成功 的企业。因此, 正确进行收缩决策和组织实施收缩行动, 就跟正确决策与组织实施扩张行动 同样重要。作者在文章中并没有对企业收缩决策的一般原则和方法展开讨论, 仅将几种在实 施企业收缩时应避免的行动方式作了简短综述, 以求能对企业正确实施收缩战略起到一种 警示作用。 陈新宁（2005）在《企业业务收缩战略动因分析》一文中阐述了许多西方企业都采取 了许多重大行动来收缩自已的业务，简要说明了业务收缩价值增加的根源，以及企业采取收 缩战略的真正动因是向核心业务集中、增强企业的核心竞争力。文章以不同的理论说明了业 务收缩价值增加的源泉。 以上几位作者在文章中都较为详细的阐述了对收缩战略的理解，企业实行收缩战略的 原因以及具体方法，但是专门针对房地产公司的收缩战略方面的研究还并不是十分的全面和 深入。笔者试着以各学者的研究成果为基础，以万科作为深圳房地产企业的一个代表，以定 量加定性的方法分析万科在金融危机背景下的收缩战略。 三、金融危机背景下深圳房地产公司收缩战略的动因分析 （一）深圳房地产业的发展历程 改革开放３０年，房地产行业承载着人们对一个现代城市的理解与建设，以及对正在 发展中的居住文明的责任。深圳房地产行业自起步至今，大致上经历了以下三个阶段： 第一阶段为 1978-1987 年。住房商品化是新中国房地产的开端。此后，住房要进行商品 化，住房分配制度需要调整，房子可以作为商品出售等观点，基本得到了认可，由此拉开了 中国房地产改革的大幕。而在商品房诞生之初，由于房价比香港商品房便宜一半以上，因此 吸引了不少香港人来深置业。香港人的大包大揽给了开发商更多的信心。此后，深圳一直扮 演着港人内地置业首选城市的角色，“外销”也成为深圳房地产发展史上一个重要的名词。 第二阶段为 1988-1998 年。1988 年 12 月 28 日，全国首家中介机构“深圳国际房地产 咨询股份有限公司”成立。中介的诞生标志着中国房地产产业链的更趋完善，而其产生则更