7详细叙述战略控制的过程。 8结合一个你熟悉的企业,探讨适合的战略控制类型 案例:松下文化入乡随俗 与其他大多数外国公司一样,松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场 的。但在仅仅20年的时间里,松下在中国的经营取得了巨大的成功 松下与中国的成功合作,引起了中外各方面的极大关注,吸引了许多来自世界各地的国 际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问,探求成功之道。显然,松下在中国的经营过 程中,充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长,而中方也充分发挥了人力、物力和 地理方面的优势。但除此之外,松下的成功还有秘密的法宝,这就是松下非常重视企业文化 的建设,重视员工之间思想文化的交流与沟通,相互学习、借鉴和融合,逐步形成了松下的 “中国化”的企业文化 松下电器能有今天这样的成就,归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念,即“克 尽实业家的职责,致力于社会生活的改善与提高,以期对世界文化的发展做出贡献”。作为 经营管理理念的具体化,松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化 松下事业部可以称为“企业内部的企业”,研究、开发、生产、销售、服务等各个部门 构成一个整体,各自承担经营责任、实行独立核算,是经营活动的主体。总公司制定着眼于 未来5年、10年发展的长期计划,为全公司事业的发展确定战略方向。未来3年的中期发 展计划由各个事业部制定,每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事 业计划也由各个事业部自己制定,主要是解决短期经营的具体实施方案,检查公司计划实施 的情况,各个事业部都要在当月做出月份决算,对实际成绩与计划的差异进行研究,并加以 调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同,如果完成不了,将被视为违反合同。 因此,以事业部部长为首,事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力 松下集团始终不渝地以经营理念为核心,以事业部制度为经营母体,孕育出了自己的企 业文化。其中企业文化可以概括为以下5个方面: 1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的,无论 是事业部部长还是一般员工,都以自己所承担的事业为天职,努力使自己最精通这一事业, 成为同行中首屈一指的人才:通过自身努力,不断地改进经营活动,以取得无可争议的成果。 2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时,创业者松下幸之助就为公司制定 了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定:“无论松下电器将来发展到什么样的规模 每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务 员,而是实业家,因此要尽自己的本分,将自己所承担的工作视为天职,勇于开拓进取,努 力使自己成为本行业的专家。在松下集团中,这种提法被称为是强化员工的主人翁精神 3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行,而是由全体员工的积极参与和 筹划来实行的,因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度,对促进经营的 改变发挥着重大的作用。1994年共收到提案约240万件,平均每人每年约为26件。正如松 劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样:“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了 都在思索提案。” 4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务,并由此得到满 足,松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工,不管 他们是大学毕业生还是高中毕业生,也不管他们从事什么工作,都要在车间或销售店里进行 3个月的实习,以加强对顾客至上原则的切身了解。 5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历,提拔管理人员是为了发7.详细叙述战略控制的过程。 8.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型。 案例：松下文化入乡随俗 与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场 的。但在仅仅 20 年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。 松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国 际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过 程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和 地理方面的优势。但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化 的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的 “中国化”的企业文化。 松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克 尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。作为 经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。 松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门 构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于 未来 5 年、10 年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。未来 3 年的中期发 展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事 业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施 的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以 调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。 因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。 松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企 业文化。其中企业文化可以概括为以下 5 个方面： 1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论 是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业， 成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。 2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定 了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论松下电器将来发展到什么样的规模， 每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务 员，而是实业家，因此要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努 力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。 3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和 筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度，对促进经营的 改变发挥着重大的作用。1994 年共收到提案约 240 万件，平均每人每年约为 26 件。正如松 下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了 都在思索提案。” 4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满 足，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工，不管 他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行 3 个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解。 5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发