1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的 成本节约来获得成本优势的,所以必须建立注重成本的企业文化,节约每一分钱的观念深入 人心,成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制,不断地将自己的成本同某项活动的 最优秀成本展开标杆学习,深入地审査运作费用和预算要求,制定各种不断改善成本的方案, 经理人员的额外福利也不多,各种设施充足但不浪费 2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同,如规模经济 经验和学习,生产能力的利用率,关键资源投入成本,技术创新(产品或工艺),工厂的地 理位置,与公司中或行业价值链中其他活动的联系,纵向一体化程度或专业化程度,新产品 或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素,管理价值链上的每 一项活动。他们必须积极地重组价值链,再造业务流程,取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约,但他们 又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如,沃尔玛在所有的经营运 作中使用最现代化的技术,它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存,它的商 店装备有先进的销售和检查系统,同时它有一个自己的私人卫星通信网络,用它来每天向数 千个供应商传递销售点数据。 4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确 的责任,严格的成本控制制度,以目标管理为基础的激励机制等 (四)成本领先战略的风险 成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资 坚决放弃陈旧的资产,避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风 险包括 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对 手能以比原成本领导者更低的成本进行生产 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强 调不断削减成本,采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手 在本来无差异的产品上所做的差异化努力。 3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地 仿效成本领导者的战略。当仿效出现时,成本领导者必须能够找到方法,使其产品或服务能 为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径:以更低的价格销售现有产品或保持价格不 变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者,在把价格降到更低水平时 也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上,此时顾客对于他们 想象的合理的价格的预期就很难扭转了 (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少,使购买者对价格的差异特别敏感 3.购买者不太在意品牌间的差别 4卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 5存在大量讨价还价的购买者。 二、差异化战略 (一)差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动,生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品 或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重 点不是成本,而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略 的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之3 1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的 成本节约来获得成本优势的，所以必须建立注重成本的企业文化，节约每一分钱的观念深入 人心，成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的 最优秀成本展开标杆学习，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案， 经理人员的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。 2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济， 经验和学习，生产能力的利用率，关键资源投入成本，技术创新（产品或工艺），工厂的地 理位置，与公司中或行业价值链中其他活动的联系，纵向一体化程度或专业化程度，新产品 或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每 一项活动。他们必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约，但他们 又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如，沃尔玛在所有的经营运 作中使用最现代化的技术，它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存，它的商 店装备有先进的销售和检查系统，同时它有一个自己的私人卫星通信网络，用它来每天向数 千个供应商传递销售点数据。 4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确 的责任，严格的成本控制制度，以目标管理为基础的激励机制等。 （四）成本领先战略的风险 成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资， 坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风 险包括： 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对 手能以比原成本领导者更低的成本进行生产。 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强 调不断削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手 在本来无差异的产品上所做的差异化努力。 3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地 仿效成本领导者的战略。当仿效出现时，成本领导者必须能够找到方法，使其产品或服务能 为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径：以更低的价格销售现有产品或保持价格不 变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者，在把价格降到更低水平时， 也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上，此时顾客对于他们 想象的合理的价格的预期就很难扭转了。 (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品 或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重 点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略 的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之