不同的职能来划分管理者所做的工作时,他们自身和观察他们的人们都会感到困 惑,因为这些职能并不能完全描绘经理们的实际工作。批评者认为,这种做法会 妨碍人们对管理者应该干什么进行更深和更准确的研究 任务论:德鲁克指出,管理者有两项特殊的任务:第一,创造出一个富有 活力的整体,它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西 第二,在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。在完成这两项任务 的过程中,管理者有五项基本作业:(1)制定目标。(2)从事组织工作。(3)从事激励 和信息交流工作。(4)为衡量每位员工的工作成就建立标准。(5)培养包括自己在内 的组织成员。 角色论:20世纪五六十年代,一些研究者从领导者行为和管理者现实活动 的角度来探讨“管理者干什么”的问题。其中,富有建树的加拿大的亨利·明茨 伯格,其主要工作如下 1、把管理者的职位作为分析的起点。 2、将管理者界定为负责一个组织单位的人,这意味着他拥有正式权威和特 殊地位 3、定义角色为属于一定职能或地位的一套有条理的行为 4、在以上假设的基础上,把管理者的工作分成十个角色共三类:一是与人 际关系有关的工作(人际角色:代表人、领导者、联络者);二是与信息传递有 关的工作(信息角色:监督者、传播者、发言人):三是与决策有关的工作(决 策角色:企业家、干扰对付者或故障排除者、资源分配者、谈判者) 5、明茨伯格提出,正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的三种角色: 挂名首脑、联络者和领导者。这三种角色使管理者具有获得信息的独特地位,就 此形成管理者在与信息传递有关的工作中的三种角色:监听者、传播者和发言人 信息和权力的特殊地位将管理者置于组织重大决策的中心地位,由此产生了管理 者在与决策有关的工作中的四种角色:企业家、故障排除者、资源分配者和谈判 者 、管理者的角色 正式权力和地位 人际角色 信息角色 决策者 代表人 监督者 领导者 传播者 干扰对付者(故障排除者) 资源分配者 联络人 发言人 谈判者 (一)人际角色