永龙索赔50元钱 陈永龙虽是李伟的上级,但按照“资源存折”的要求,他首先是李伟的 市场”,陈永龙与李伟的咬合关系是,前者要为后者及时提供生产信息。 这次陈永龙疏忽了,影响了李伟的市场效果—一货物直发率,所以要索赔上 级。李伟觉得自己这样做理直气壮,因为“实行资源存折,我要按用户的要 求去做才盈利,做得好坏由用户来评价,而不是我的上级” 海尔的“资源存折”自今年1月由洗衣机事业部率先实行,迅速全面推 开。开发、营销、生产、售后,包括法律、人力资源等部门,每个人都有自 己的“个性化”工资。员工这样概括“资源存折”:“做好挣工钱,做坏赔 料钱,创新增值赚提成”。 破解“拉绳效应” 法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成1人组、2 人组、3人组,要求各组用尽全力拉绳,同时用测力器测量拉力。结果,2 人组的拉力只是单独拉绳时2人拉力总和的95%:3人组的拉力只是单独 拉绳时3人拉力总和的49%。其实,这与我国“和尚挑水”的故事异曲同 1+1〈2或者1+2〈3的现象是集体工作时存在的普遍特征,经 济学上称为“社会浪费”,这在当今企业中几乎普遍存在。海尔推行的“资 源存折”的做法,破解了“拉绳效应”,使员工直接面对市场,而不是完成 领导交待的任务,实现了自我价值的量化和创新能力的释放。 按照传统企业管理理论,企业面对市场可以理解,但让每个员工都直 接面对市场恐怕很难。今春,日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折 的创新后,十分惊讶:“这种独创的集团一张财务报表变成3万张‘资源存 折’的做法,是对传统管理理论的突破。” 案例二: 张永劭是海尔最早的“示范SBU” 那是2002年初,海尔物流推进本部决定试点“SBU”,选中了钢 板采购这个比较容易量化的岗位,张永劭也由此成为钢板采购经理 物流推进本部与张永劭签了一份合同,所有钢板采购由他负责。这位不 到30岁的小伙子,从一无所有的普通职员变成了年营业额近10亿元的 公司老板”。2 永龙索赔５０元钱。 陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的 “市场”，陈永龙与李伟的咬合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。 这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，所以要索赔上 级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要 求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。 海尔的“资源存折”自今年１月由洗衣机事业部率先实行，迅速全面推 开。开发、营销、生产、售后，包括法律、人力资源等部门，每个人都有自 己的“个性化”工资。员工这样概括“资源存折”：“做好挣工钱，做坏赔 料钱，创新增值赚提成”。 破解“拉绳效应” 法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成１人组、２ 人组、３人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，２ 人组的拉力只是单独拉绳时２人拉力总和的９５％；３人组的拉力只是单独 拉绳时３人拉力总和的４９％。其实，这与我国“和尚挑水”的故事异曲同 工。 １＋１〈２或者１＋２〈３的现象是集体工作时存在的普遍特征，经 济学上称为“社会浪费”，这在当今企业中几乎普遍存在。海尔推行的“资 源存折”的做法，破解了“拉绳效应”，使员工直接面对市场，而不是完成 领导交待的任务，实现了自我价值的量化和创新能力的释放。 按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直 接面对市场恐怕很难。今春，日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折” 的创新后，十分惊讶：“这种独创的集团一张财务报表变成３万张‘资源存 折’的做法，是对传统管理理论的突破。” 案例二： 张永劭是海尔最早的“示范ＳＢＵ”。 那是２００２年初，海尔物流推进本部决定试点“ＳＢＵ”，选中了钢 板采购这个比较容易量化的岗位，张永劭也由此成为钢板采购经理。 物流推进本部与张永劭签了一份合同，所有钢板采购由他负责。这位不 到３０岁的小伙子，从一无所有的普通职员变成了年营业额近１０亿元的 “公司老板