周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服 务，满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力 也是摩托罗拉重要的考核指标。 3. 物流业务量分配遵循“80/20”原则。 摩托罗拉的物流业务量首先按全球大区进行划分，每个区域的物流业务量按 80%和 20% 合同量分配，即在招标中，服务与价格比较好的物流公司可以得到 80%的业务量，位于其次 的物流服务公司得到 20%的业务量。“80/20”原则包含有两层含义：一是那些优秀的物流 服务公司可以获得更多的业务量，从而确保对摩托罗拉的物流服务及时到位；二是如果 80% 的货物由于某些原因不能及时到达生产线，还有 20%的货物来补充，有效地避免生产线因缺 货而停滞，确保生产的顺利进行。同时，也创造了一个公平竞争的环境，如果处理 80%业务 量的货代公司服务考核不达标，按照合同就会减少以后的业务量，而处理 20%业务量的货代 公司如果服务质量不错也有机会去获取更多的业务合同。同时，保持某些重要线路上有两家 服务商同时操作，可以避免因某种原因某一家服务商不能提供服务时，另外一家可以迅速接 管整个业务，从而避免风险。 从小处着手抓运输成本 在生产制造业的物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。张东风先生说，摩 托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法，那就是“从大处着眼，小处着手”。 在国内端业务方面，尽管目前受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗 拉的运输成本每年仍有 15%的下降幅度。之所以如此，出自以两个原因: 首先，摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低 生产成本和运输成本。比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内的货物量，降 低了单位产品的运输成本。又如，根据国内业务发展的需要，改变运输方式。以前送往上海 的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保 证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、PCB 板等零部件的供应商多数在南方地区，这 些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本。另外， 随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输 的物流服务公司，他们可以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，他们也可以协调众多货主的 货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。 其次，将给每个城市分销商仓库配货转变为向３个配送中心配货。过去，摩托罗拉将每 个分销商的订单货物直接发往该分销商的仓库。经常发生的情况是，各种型号的产品在全国 各地的销售情况不同，这就造成经销商的实际销量与订货时的预期值有较大差异，有些分销 商的货已销售完又继续订货；而有些分销商的货销售较慢，拥有部分库存。在这种情况下， 总分销商需要在各地分销商之间进行产品调剂，以避免在推出新型号手机时旧型号产品在某 个分销商处过多地压货。这样，在调剂余缺的过程中就产生了额外的物流费用。 从 2002 年开始，摩托罗拉协同总分销商分别在北京、深圳、上海各建了 1 个物流库， 并将流程改为：摩托罗拉将产品发到 3 个物流库，各分销商从就近的物流库取货，总分销商 调剂产品只在 3 个物流库之间进行，减少了全国范围内的多点对多点的配送运输，从而降低 了许多不必要的运输费用。另一方面，货物集中运输也减少了运费，摩托罗拉将节省下来的 费用中的一部分作为补贴返还给分销商，提高了分销商与摩托罗拉业务配合的积极性。 在国际端业务中，由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用 空运方式。在美国的德克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品（如裸 机、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个 航运业运力不平衡。为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运 输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定，周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服 务，满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力 也是摩托罗拉重要的考核指标。 3. 物流业务量分配遵循“80/20”原则。 摩托罗拉的物流业务量首先按全球大区进行划分，每个区域的物流业务量按 80%和 20% 合同量分配，即在招标中，服务与价格比较好的物流公司可以得到 80%的业务量，位于其次 的物流服务公司得到 20%的业务量。“80/20”原则包含有两层含义：一是那些优秀的物流 服务公司可以获得更多的业务量，从而确保对摩托罗拉的物流服务及时到位；二是如果 80% 的货物由于某些原因不能及时到达生产线，还有 20%的货物来补充，有效地避免生产线因缺 货而停滞，确保生产的顺利进行。同时，也创造了一个公平竞争的环境，如果处理 80%业务 量的货代公司服务考核不达标，按照合同就会减少以后的业务量，而处理 20%业务量的货代 公司如果服务质量不错也有机会去获取更多的业务合同。同时，保持某些重要线路上有两家 服务商同时操作，可以避免因某种原因某一家服务商不能提供服务时，另外一家可以迅速接 管整个业务，从而避免风险。 从小处着手抓运输成本 在生产制造业的物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。张东风先生说，摩 托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法，那就是“从大处着眼，小处着手”。 在国内端业务方面，尽管目前受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗 拉的运输成本每年仍有 15%的下降幅度。之所以如此，出自以两个原因: 首先，摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低 生产成本和运输成本。比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内的货物量，降 低了单位产品的运输成本。又如，根据国内业务发展的需要，改变运输方式。以前送往上海 的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保 证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、PCB 板等零部件的供应商多数在南方地区，这 些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本。另外， 随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输 的物流服务公司，他们可以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，他们也可以协调众多货主的 货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。 其次，将给每个城市分销商仓库配货转变为向３个配送中心配货。过去，摩托罗拉将每 个分销商的订单货物直接发往该分销商的仓库。经常发生的情况是，各种型号的产品在全国 各地的销售情况不同，这就造成经销商的实际销量与订货时的预期值有较大差异，有些分销 商的货已销售完又继续订货；而有些分销商的货销售较慢，拥有部分库存。在这种情况下， 总分销商需要在各地分销商之间进行产品调剂，以避免在推出新型号手机时旧型号产品在某 个分销商处过多地压货。这样，在调剂余缺的过程中就产生了额外的物流费用。 从 2002 年开始，摩托罗拉协同总分销商分别在北京、深圳、上海各建了 1 个物流库， 并将流程改为：摩托罗拉将产品发到 3 个物流库，各分销商从就近的物流库取货，总分销商 调剂产品只在 3 个物流库之间进行，减少了全国范围内的多点对多点的配送运输，从而降低 了许多不必要的运输费用。另一方面，货物集中运输也减少了运费，摩托罗拉将节省下来的 费用中的一部分作为补贴返还给分销商，提高了分销商与摩托罗拉业务配合的积极性。 在国际端业务中，由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用 空运方式。在美国的德克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品（如裸 机、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个 航运业运力不平衡。为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运 输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定