第一部策划与决策· 第一部策划与决策 最简单的事情,只要有了权力,谁都能干。 2、决策与判断 口有资格引用昨天的正确 新到公司工作的职工对公司历史一无所知,领导给他经常补的 一课就是企业史,多是一些“想当年……”之类的话,无形中在宣 口有权力说出大家都知道的逻辑 传他是个有资格的领导形象。当你有新看法,要求领导改进时,这 决策是企业经营活动中经常发生的行为,职工们对决策司空见 个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况· 惯。人们认识决策往往是从上级(如厂长、处长等)那里得来的, 个有较长历史的大型企业,必然经历过许多风风雨雨,经验 职工们经常听厂领导做报告,有些报告是与企业下一步怎么做有关 教训多如麻,如果不是亲自经历者,很难了解全面、深刻。领导人 的,会后免不了有这样的评论:“他说的谁不知道?!这是秃头的 的决策当然要尊重企业的经验教训,使各项决策既要符合外部环境 虱子—一明摆着的,还用他说?……这样的厂长谁都能当!”显然 又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人,他看 在这个报告中,厂长的决策没什么新内容,他只是说出了大家都知 企业大事记,是由一个一个故事和面孔连接起来的,对企业的人人 道的逻辑,可以想象,他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根 事事如数家珍,所以他的决策不仅有权力支持,也有资格支持。 据这些计划汇总出来的。 资格有时甚至比权力还好用,公司新来个总经理,若企业中原 既然谁都能做出那个厂长所做的报告,那么为什么非得由厂长 有一位20年工龄的副总经理,说不定这个副总经理决策更有权威 来做报告呢?答案是只有他是厂长。所以,决策与权力有关,厂长 性,总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到, 有决策的权力。某一天,一位看不起厂长的处长,遇到下属提出的 把手格外尊重“老人”。据此,人们习惯于向企业“老人”请教问 问题,他有可能去请教厂长,这个问题怎么处理,既然他看不起厂 题,有时认为在一个地方混熟了就会有决策权,就能决策。越是计 长,为什么还要去请教厂长呢?因为他唯恐自己越权决策,担不起 划性强的地方,越是如此,过去政治上老人化,企业决策上“老人” 决策的责任。私下里瞧不起上级,见到领导又言听计从,一派顺从, 化。 这是权力在支持着决策的权威。 口有渠道仿效别人的成功轨迹 说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则,连美国 总统决策在多数情况下也如此。所以,“总统谁都能当”、“厂长 在计划经济体制内,不仅企业内有若干的级别,企业的一把手 谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 也有许许多多上级,决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握 话,大家经常讲。由此,会形成一种认识:决策没什么神秘的,是 的信息,文件与会议是两种最典型的信息渠道。⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 9 2、决策与判断 … 有权力说出大家都知道的逻辑 决策是企业经营活动中经常发生的行为，职工们对决策司空见 惯。人们认识决策往往是从上级（如厂长、处长等）那里得来的， 职工们经常听厂领导做报告，有些报告是与企业下一步怎么做有关 的，会后免不了有这样的评论：“他说的谁不知道？！这是秃头的 虱子——明摆着的，还用他说？……这样的厂长谁都能当！”显然 在这个报告中，厂长的决策没什么新内容，他只是说出了大家都知 道的逻辑，可以想象，他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根 据这些计划汇总出来的。 既然谁都能做出那个厂长所做的报告，那么为什么非得由厂长 来做报告呢？答案是只有他是厂长。所以，决策与权力有关，厂长 有决策的权力。某一天，一位看不起厂长的处长，遇到下属提出的 问题，他有可能去请教厂长，这个问题怎么处理，既然他看不起厂 长，为什么还要去请教厂长呢？因为他唯恐自己越权决策，担不起 决策的责任。私下里瞧不起上级，见到领导又言听计从，一派顺从， 这是权力在支持着决策的权威。 “说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则，连美国 总统决策在多数情况下也如此。所以，“总统谁都能当”、“厂长 谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 话，大家经常讲。由此，会形成一种认识：决策没什么神秘的，是 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 10 最简单的事情，只要有了权力，谁都能干。 … 有资格引用昨天的正确 新到公司工作的职工对公司历史一无所知，领导给他经常补的 一课就是企业史，多是一些“想当年……”之类的话，无形中在宣 传他是个有资格的领导形象。当你有新看法，要求领导改进时，这 个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况……”。 一个有较长历史的大型企业，必然经历过许多风风雨雨，经验 教训多如麻，如果不是亲自经历者，很难了解全面、深刻。领导人 的决策当然要尊重企业的经验教训，使各项决策既要符合外部环境 又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人，他看 企业大事记，是由一个一个故事和面孔连接起来的，对企业的人人 事事如数家珍，所以他的决策不仅有权力支持，也有资格支持。 资格有时甚至比权力还好用，公司新来个总经理，若企业中原 有一位 20 年工龄的副总经理，说不定这个副总经理决策更有权威 性，总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到，一 把手格外尊重“老人”。据此，人们习惯于向企业“老人”请教问 题，有时认为在一个地方混熟了就会有决策权，就能决策。越是计 划性强的地方，越是如此，过去政治上老人化，企业决策上“老人” 化。 … 有渠道仿效别人的成功轨迹 在计划经济体制内，不仅企业内有若干的级别，企业的一把手 也有许许多多上级，决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握 的信息，文件与会议是两种最典型的信息渠道