象限 4：准时制配送 位于这一象限区的产品获利能力高但销售速度相对缓慢，适合实施准时制配送。也就是说应该将它们 集中存放，尽可能靠近供应链后部，以减少库存总投资，然后直接快速地运输到顾客（客户）手中。例如 当前市场上的数字高清彩电产品等等。 这种按照产品划分服务优先次序的方法可以扩展应用到 A 公司客户（顾客）的服务优先次序中。图 4 表明如果 80/20 法则既适应于产品有适应于客户（顾客），那么所有的业务实际上就依赖于购买少数高价 值产品的少数客户：20%的客户购买 20%的产品=4%的所有客户/产品交易提供了 80%利润的 80%=64%。换句 话说，仅 4%的业务（以客户订单计量）创造了所有利润的 64%。 图 4：顾客服务与 80/20 法则 基于这一事实，第一点显然是把最高水平的服务和便利性提供给订购关键产品的关键客户（顾客）。 在另一极端，我们应该不断地审查低盈利能力的客户（顾客）和产品。在这两者之间的范围内，以产品对 客户（顾客）之“关键价值”为基础，并参照产品的获利性等级进行服务优先次序的调整。例如： 对利润贡献度不同的分公司、客户设定不同的信用额度等级范围标准，优先保证重要分公司、客户订 货需求。 对图 3 象限区 1、3 内的产品规定一定的物流配送限制条件（如最小订货批量），而对于象限区 2、4 内的高端产品不限配送量，4-24 小时内快速响应客户需求等。 24 小时响应客户售后服务需求。 重要客户订单完成率应大于 90%。 2、重新规划物流运作网络 在物流管理理论中有这么一条规则：每增加一个仓库，公司产品安全库存将以平方根的速度递增。同 时仓库的增加还使得产品资源的共享度差，管理成本增加。国际 500 强企业都对物流设施的建设和供应链 管理的高效十分重视，例如 GE 公司通过建立现代化的物流配送管理体系，在全欧洲只设有 3 个仓库。 若想降低存货，加快资金周转，企业必须对现有的库存管理体系进行深度调整，其中合并减少各地仓 库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心不失为一种较好的办法。象限 4：准时制配送 位于这一象限区的产品获利能力高但销售速度相对缓慢，适合实施准时制配送。也就是说应该将它们 集中存放，尽可能靠近供应链后部，以减少库存总投资，然后直接快速地运输到顾客（客户）手中。例如 当前市场上的数字高清彩电产品等等。 这种按照产品划分服务优先次序的方法可以扩展应用到 A 公司客户（顾客）的服务优先次序中。图 4 表明如果 80/20 法则既适应于产品有适应于客户（顾客），那么所有的业务实际上就依赖于购买少数高价 值产品的少数客户：20%的客户购买 20%的产品=4%的所有客户/产品交易提供了 80%利润的 80%=64%。换句 话说，仅 4%的业务（以客户订单计量）创造了所有利润的 64%。 图 4：顾客服务与 80/20 法则 基于这一事实，第一点显然是把最高水平的服务和便利性提供给订购关键产品的关键客户（顾客）。 在另一极端，我们应该不断地审查低盈利能力的客户（顾客）和产品。在这两者之间的范围内，以产品对 客户（顾客）之“关键价值”为基础，并参照产品的获利性等级进行服务优先次序的调整。例如： 对利润贡献度不同的分公司、客户设定不同的信用额度等级范围标准，优先保证重要分公司、客户订 货需求。 对图 3 象限区 1、3 内的产品规定一定的物流配送限制条件（如最小订货批量），而对于象限区 2、4 内的高端产品不限配送量，4-24 小时内快速响应客户需求等。 24 小时响应客户售后服务需求。 重要客户订单完成率应大于 90%。 2、重新规划物流运作网络 在物流管理理论中有这么一条规则：每增加一个仓库，公司产品安全库存将以平方根的速度递增。同 时仓库的增加还使得产品资源的共享度差，管理成本增加。国际 500 强企业都对物流设施的建设和供应链 管理的高效十分重视，例如 GE 公司通过建立现代化的物流配送管理体系，在全欧洲只设有 3 个仓库。 若想降低存货，加快资金周转，企业必须对现有的库存管理体系进行深度调整，其中合并减少各地仓 库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心不失为一种较好的办法