业的股东在中国,研究开发在中国,但是在美国生产,在美国销售,如果鼓励这 样的企业的话,对中国的就业机会没有太大的影响,对中国的消费福利来说没有 太大的影响,但是对中国企业整体竞争力可能会有很好的作用。比如说嗨海尔”, 它到美国开厂,就是这个模式,它的股东是中国的,研究开发还在中国,然后到 美国开厂,雇美国工人,在美国销售。如果说我们要保护民族企业的话,大家 看看上面六类,到底哪一类算民族企业,都不好说每一类,保护哪一类都有它的 问题,也都有它的好处。换句话说,在今天的世界上,在全球经济开放的体系中, 再用民族经济这个概念,再用民族国家作分析单位,来作为政策制定依据的话, 我觉得是很有问题的。原来一般讲保护民族企业,还大量的讲中国国有企业,这 层联系,中国人民的整体利益跟中国原来这批国营企业,中国原有的所谓民族企 业,它的利益,已经是,联系已经很微弱了,更多的,中国人民的收入社会将来 会取决于它是什么样的公司在中国经营,至于这个公司它的国籍是中国的,还是 美国的,起点时候是在中国,还是在美国,或者在欧洲其他国家,这个影响已经 越来越小了。讲两个例子,如果说企业要改善经营环境的话,中国企业怎么跟 国外企业竞争讲两个例子。大概是1991、1992年,肯德基进入上海以后,上海 的新亚集团搞了一个产品跟它对抗,说做鸡嘛,中国人从来就会做,用不着你美 国人来教我们怎么做鸡,然后就搞了一个“荣华鸡”,他的老总怎么做的呢?跟他 开了一个座谈会,他是口袋拿了一个怀表,塞在口袋里,然后到肯德基去排队买 鸡,然后站在那里看他们怎么炸,然后看他们放进去以后,到15秒往后边翻了 下,到第24秒往右边翻了一下,最后再翻过来一下,就这么掐着秒表,看它 的油炸时间,估计它的的油炸温度,然后自己搞了几种调料,做了油炸鸡,当时 是荣华鸡的一个产品,上面一个鸡腿,有中国人比较喜欢吃的罗宋汤,还有一个 咸菜炒毛豆,上海人最喜欢吃的,还有一个酸辣菜,从口味来说,绝对适合中国 人的口味,价格也比肯德基要便宜,但是他的思路,他的竟争优势是从产品优势 来的,他把他的精力花在产品研究上,去模仿他怎么造产品,没有从管理角度去 想,这个企业过了大概三年,经营不下去了,没有办法跟肯德基竞争,虽然它的 初始成本低,但后来发现他在内部管理、顾客管理、市场、广告,觉得不行,后 来这个企业大概就剩了一家,不行了。当时是作为中国民族品牌的一个样板,在 很多媒体上作了大量宣传,它没有做下去,这是可以作为一个反面例子,从产品 角度来把跨国公司就作为一个产品优势的一个载体,这种看法很片面。第二个 是上海新亚大包也是上海的新亚集团,它在荣华鸡做了失败以后,促使这些领导 人对他的经营方式,对竞争优势有了一个反思,他发现竞争优势,产品只是一个 表面现象,在产品背后有很多深层的管理东西,新亚集团也是跟肯德基的中方合 伙,合作伙伴,在肯德基1991年进入上海以后,它在合作过程中,大量地学习 肯德基的操作方式,发现肯德基的优势不是来自于产品,而是来自于它的管理制 度,新亚集团的老总跟我说,他说,上海新亚集团是上海旅馆、餐饮业的一个最 大的集团,下面国家级的特级厨师大概有几百名,原来的锦江饭店,从毛主席 周总理到现在的江主席都是他们做的菜,要说产品开发能力,吃的口味,肯德基 绝对比不过它,但是我们原来的问题在哪里?问题在于这些名师,他都是手艺化 的生产,他教徒弟没办法标准化,我如果昨天晚上多喝了一口酒,今天的口味可 能不一样,今天早晨如果我多吃了一块豆腐乳,我口味又不一样,所以每天烧出 来的口味是不一样的,原材料也标准不一样,即使同样的名师,他烧出来的菜今 天跟明天不一样,他教出来的徒弟,张三跟李四也不一样,就没有办法大批量生 产。他发现肯德基它的真正优势是在于它产品背后的一套严格的管理制度。比如业的股东在中国，研究开发在中国，但是在美国生产，在美国销售，如果鼓励这 样的企业的话，对中国的就业机会没有太大的影响，对中国的消费福利来说没有 太大的影响，但是对中国企业整体竞争力可能会有很好的作用。比如说“海尔”， 它到美国开厂，就是这个模式，它的股东是中国的，研究开发还在中国，然后到 美国开厂，雇美国工人，在美国销售。 如果说我们要保护民族企业的话，大家 看看上面六类，到底哪一类算民族企业，都不好说每一类，保护哪一类都有它的 问题，也都有它的好处。换句话说，在今天的世界上，在全球经济开放的体系中， 再用民族经济这个概念，再用民族国家作分析单位，来作为政策制定依据的话， 我觉得是很有问题的。原来一般讲保护民族企业，还大量的讲中国国有企业，这 层联系，中国人民的整体利益跟中国原来这批国营企业，中国原有的所谓民族企 业，它的利益，已经是，联系已经很微弱了，更多的，中国人民的收入社会将来 会取决于它是什么样的公司在中国经营，至于这个公司它的国籍是中国的，还是 美国的，起点时候是在中国，还是在美国，或者在欧洲其他国家，这个影响已经 越来越小了。 讲两个例子，如果说企业要改善经营环境的话，中国企业怎么跟 国外企业竞争讲两个例子。大概是 1991、1992 年，肯德基进入上海以后，上海 的新亚集团搞了一个产品跟它对抗，说做鸡嘛，中国人从来就会做，用不着你美 国人来教我们怎么做鸡，然后就搞了一个“荣华鸡”，他的老总怎么做的呢？跟他 开了一个座谈会，他是口袋拿了一个怀表，塞在口袋里，然后到肯德基去排队买 鸡，然后站在那里看他们怎么炸，然后看他们放进去以后，到 15 秒往后边翻了 一下，到第 24 秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下，就这么掐着秒表，看它 的油炸时间，估计它的的油炸温度，然后自己搞了几种调料，做了油炸鸡，当时 是荣华鸡的一个产品，上面一个鸡腿，有中国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个 咸菜炒毛豆，上海人最喜欢吃的，还有一个酸辣菜，从口味来说，绝对适合中国 人的口味，价格也比肯德基要便宜，但是他的思路，他的竞争优势是从产品优势 来的，他把他的精力花在产品研究上，去模仿他怎么造产品，没有从管理角度去 想，这个企业过了大概三年，经营不下去了，没有办法跟肯德基竞争，虽然它的 初始成本低，但后来发现他在内部管理、顾客管理、市场、广告，觉得不行，后 来这个企业大概就剩了一家，不行了。当时是作为中国民族品牌的一个样板，在 很多媒体上作了大量宣传，它没有做下去，这是可以作为一个反面例子，从产品 角度来把跨国公司就作为一个产品优势的一个载体，这种看法很片面。 第二个 是上海新亚大包也是上海的新亚集团，它在荣华鸡做了失败以后，促使这些领导 人对他的经营方式，对竞争优势有了一个反思，他发现竞争优势，产品只是一个 表面现象，在产品背后有很多深层的管理东西，新亚集团也是跟肯德基的中方合 伙，合作伙伴，在肯德基 1991 年进入上海以后，它在合作过程中，大量地学习 肯德基的操作方式，发现肯德基的优势不是来自于产品，而是来自于它的管理制 度，新亚集团的老总跟我说，他说，上海新亚集团是上海旅馆、餐饮业的一个最 大的集团，下面国家级的特级厨师大概有几百名，原来的锦江饭店，从毛主席、 周总理到现在的江主席都是他们做的菜，要说产品开发能力，吃的口味，肯德基 绝对比不过它，但是我们原来的问题在哪里？问题在于这些名师，他都是手艺化 的生产，他教徒弟没办法标准化，我如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可 能不一样，今天早晨如果我多吃了一块豆腐乳，我口味又不一样，所以每天烧出 来的口味是不一样的，原材料也标准不一样，即使同样的名师，他烧出来的菜今 天跟明天不一样，他教出来的徒弟，张三跟李四也不一样，就没有办法大批量生 产。他发现肯德基它的真正优势是在于它产品背后的一套严格的管理制度。比如