1)善于区分管理实践中存在的两类因素。 2)管理者应动用各种手段,例如,调整工作的分工,宣传工作的意义,增加工作的挑战性,实行 工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣,千方百计地使员工满意自己的工作 3)在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织,乃至每个人,最敏感的激励因素是 各不相同的,应灵活地加以确定 双因素论是需求层次论的发展,又是它的特例。马斯洛侧重分析:需要与动机。赫兹伯格侧重分析: 满足这些需要的目标和诱因。 六、案例分析(阅读以下文字,回答后面的问题,共15分) 美国商用计算机和设备公司的权力分散 美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各客户的优质 服务,已发展到位于在它经营领域的前列,每年销售额超过10亿美元,利润率高,股票价格节节上涨。 该公司已获得投资者的青睐,因为他们从中可得到的股息增长率快,利润高。然而公司总裁不久发现 一向运行良好的组织结构,现已不能适应公司的需要。 多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工 程以及研究和发展,随着公司的发展,公司已把产品系列扩大,从商用计算机扩展到电动打字机、照相 复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移,人们对以下情况感到关注 公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责无法适应目前在国外许多国家进 行的业务的广泛性,并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外, 有许多决定似乎除了总裁办公室以外,其他任何低于这一级的都不能作出 因此,总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司,每个分公司对利润负有全部 的责任。然而在实行公司重组后,总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事 职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,在总裁面 前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。 总裁眼见几家大公司当一家分公司的经理犯错误并使公司蒙受重大损失时而陷入困境的事例终于 认识到他在分权方面已走得太远。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就下述事项决策 应征求公司最高管理部门的批准,即:(1)超过1万美元的资本支出,(2)新产品的推行,(3)制定 第5页(共4页)第5页（共 4 页） 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 2）管理者应动用各种手段，例如，调整工作的分工，宣传工作的意义，增加工作的挑战性，实行 工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是 各不相同的，应灵活地加以确定。 双因素论是需求层次论的发展，又是它的特例。马斯洛侧重分析：需要与动机。赫兹伯格侧重分析： 满足这些需要的目标和诱因。 六、 案例分析（阅读以下文字，回答后面的问题，共 15 分） 美国商用计算机和设备公司的权力分散 美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各客户的优质 服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过 10 亿美元，利润率高，股票价格节节上涨。 该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总裁不久发现， 一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工 程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相 复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注； 公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多国家进 行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外， 有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。 因此，总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部 的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事 职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面 前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。 总裁眼见几家大公司当一家分公司的经理犯错误并使公司蒙受重大损失时而陷入困境的事例，终于 认识到他在分权方面已走得太远。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述事项决策 应征求公司最高管理部门的批准，即：（1）超过 1 万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定