必须注意信息技术为企业再造带来革命性的变化,但信息技术的应用并不是企业再造成本身。也就是 说企业流程再造不仅仅是流程的自动化,而更重要的是流程再设计。如果只把信息技术简单地用于原有 程的企业是不可能获得再造的成功,只有利用信息技术对原有流程进行根本性的重新思和彻底地重新设计, 才是企业再造的正确思路 企业文化是企业再造获得成功的其本保证。日本流程再造专家小林裕认为“流程与企业的独特个性及文 化等有着密切的关系”两个有着明显文化差异的企业其流程也会有很大的差异。例如,一家德国公司的塑钢 窗公司制造流程有19道工序,而一家美国同样一家生产塑钢窗的公司,其流程只有13道工序。一个是“质 量取胜”争取其产品美观大方,所以在流程中增加了许多复杂的工序:另一个是“迅速满足顾客要求”,在保 证其本质量的前韪下,采用相对简单的流程,能够进行大批量生产,其差异就在于两家公司的文化不同。 由此可见,在企业再造过程中企业,企业文化会潜移默化地影响到流程设计 更重要的是,如果一家公司的再造工程没有良好的企业文化做基础,则很难走向成功。例如,一家金 融服务公司为了提高经济效益决定对服务流程进行再造,但几次努力都无济于事。后来老总发动一场“文化 审查ˆ运动,发现公司的企业文化被严重扭曲。公司的员工都在一种互不信任的环境中自我保护着,他们害 怕分歧,因为为歧会产生冲突和仇视;他们排斥创意,因为一个创意是偷来的,要么被认为是偷来的,偷 窃者反而被提升:他们不想干出优秀的业绩来,因为公司衡量业绩的依据不是质量而是数量:不是看你干 什么,而是看你为谁干:如些等等。象这样的企业文化即使再好的流程也难以发挥其应有的作用。值得庆 幸的是,这家公经过艰苦的努力已经建立了新企业文化 新的企业文化是企业再造成功的重要保证。那么新的企业文化是怎么样的呢?可以说找不到一个“标 准”。有人观察了几百家再造成功企业后,发现他们的企业文化都有某些共同点:永远保持最强的竞争力 甘冒风险,先发制人:适应变革:敢干决策:齐心协力,通力合作:心胸开阔,注意吸收信息,能正视企 业存在的问题:信任另人同时取信于人:尊重他人,同时自尊:敢作敢为,敢于承担责任:根据每个人的 表现评价员工,同时也接受别人的评价与奖励。 但这种文化的建立是一项非常艰巨的工作,它要求企业领导和全体员工必须有坚定的信念和持之以恒 的决心,绝对不能半途而废,否则就会导致再造工程的失败,在通过艰苦努力逐渐建立起来的的全新企业 文工团化之后,还必须注意保持新文化的发展和强大,以克服和防止旧文工团化的复辟。 “整合管理 所谓的整合管理,是指二个或二个以上的要素通过相同点或相异点的有效结合、重组直至融合、共生 使现存共有资源达到良性组合的最优状态,即通过动态的综合使其系统更加完整与和谐。因些,整合的过 程和结果是现代市场资源是弃分发挥与合理配置 “整合管理”尽管其表达式不同,但可归结其共同点:1)合作及其过程。2)重组中的最后一个环节。3) 与再造涵义相近但又比再造更重视现有资源和组织结构的利用。几种方法交替或综合使用。 “整合管理”,即是创造性将管理方法中的两个以上的方法综合运用,使现有资历源达到最优配置状态。 现代企业管理的动态性、创造性、科学性、艺术性、经济性、系统性、最优性,要求管理方法达到良 性组合的最优化状态,整合管理应运而生。整合管理最大的特征就是从系统的观点出发,立足于企业的实 际,在动态中使企业的现实资源得到更加充分的运用,从而为企业、为社会创造出尽可能多的效益必须注意信息技术为企业再造带来革命性的变化，但信息技术的应用并不是企业再造成本身。也就是 说企业流程再造不仅仅是流程的自动化，而更重要的是流程再设计。如果只把信息技术简单地用于原有流 程的企业是不可能获得再造的成功，只有利用信息技术对原有流程进行根本性的重新思和彻底地重新设计， 才是企业再造的正确思路。 企业文化是企业再造获得成功的其本保证。日本流程再造专家小林裕认为“流程与企业的独特个性及文 化等有着密切的关系”两个有着明显文化差异的企业其流程也会有很大的差异。例如，一家德国公司的塑钢 窗公司制造流程有 19 道工序，而一家美国同样一家生产塑钢窗的公司，其流程只有 13 道工序。一个是“质 量取胜”争取其产品美观大方，所以在流程中增加了许多复杂的工序；另一个是“迅速满足顾客要求”，在保 证其本质量的前韪下，采用相对简单的流程，能够进行大批量生产，其差异就在于两家公司的文化不同。 由此可见，在企业再造过程中企业，企业文化会潜移默化地影响到流程设计。 更重要的是，如果一家公司的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。例如，一家金 融服务公司为了提高经济效益决定对服务流程进行再造，但几次努力都无济于事。后来老总发动一场“文化 审查”运动，发现公司的企业文化被严重扭曲。公司的员工都在一种互不信任的环境中自我保护着，他们害 怕分歧，因为为歧会产生冲突和仇视；他们排斥创意，因为一个创意是偷来的，要么被认为是偷来的，偷 窃者反而被提升；他们不想干出优秀的业绩来，因为公司衡量业绩的依据不是质量而是数量；不是看你干 什么，而是看你为谁干；如些等等。象这样的企业文化即使再好的流程也难以发挥其应有的作用。值得庆 幸的是，这家公经过艰苦的努力已经建立了新企业文化。 新的企业文化是企业再造成功的重要保证。那么新的企业文化是怎么样的呢？可以说找不到一个“标 准”。有人观察了几百家再造成功企业后，发现他们的企业文化都有某些共同点：永远保持最强的竞争力： 甘冒风险，先发制人；适应变革；敢干决策；齐心协力，通力合作；心胸开阔，注意吸收信息，能正视企 业存在的问题；信任另人同时取信于人；尊重他人，同时自尊；敢作敢为，敢于承担责任；根据每个人的 表现评价员工，同时也接受别人的评价与奖励。 但这种文化的建立是一项非常艰巨的工作，它要求企业领导和全体员工必须有坚定的信念和持之以恒 的决心，绝对不能半途而废，否则就会导致再造工程的失败，在通过艰苦努力逐渐建立起来的的全新企业 文工团化之后，还必须注意保持新文化的发展和强大，以克服和防止旧文工团化的复辟。 “整合管理”： 所谓的整合管理，是指二个或二个以上的要素通过相同点或相异点的有效结合、重组直至融合、共生， 使现存共有资源达到良性组合的最优状态，即通过动态的综合使其系统更加完整与和谐。；因些，整合的过 程和结果是现代市场资源是弃分发挥与合理配置。 “整合管理”尽管其表达式不同，但可归结其共同点：1）合作及其过程。2）重组中的最后一个环节。3） 与再造涵义相近但又比再造更重视现有资源和组织结构的利用。几种方法交替或综合使用。 “整合管理”，即是创造性将管理方法中的两个以上的方法综合运用，使现有资历源达到最优配置状态。 现代企业管理的动态性、创造性、科学性、艺术性、经济性、系统性、最优性，要求管理方法达到良 性组合的最优化状态，整合管理应运而生。整合管理最大的特征就是从系统的观点出发，立足于企业的实 际，在动态中使企业的现实资源得到更加充分的运用，从而为企业、为社会创造出尽可能多的效益