第一章竞争战略:核心概念 可观的利润。而在那些种或多种作用力形成的压力强度很大的 产业里,如橡胶业、钢铁业和电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力 也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取 决于产品的外观或其技术含量的高低,而是取决于产业结构。有 些“下里巴人”的产业,例如邮资支付计价器和粮食交易产业利润 丰厚,而一些“阳春白雪”型的高技术产业,如个人电脑和光缆电 视,对很多厂商来说则无利可图。 这五种作用力决定了产业的盈利能力,因为它们影响价格、成 本和企业所需的投资—即影响投资收益的诸多因素。例如,客 户的佩价能力影响到企业所能索取的价格,替代品威胁的作用也 是如此。客户的力量也会影响成本和投资,因为强有力的客户要 求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响原材料成本和其它投 入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本,诸如厂房设施、产 品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会 限制价格,并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和 技术特征所决定。其重要因素见图1-2。产业结构相对稳定, 但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用 力的总体或相对力量,并且也会对产业盈利能力产生正面或负面 的影响。影响产业结构的演变趋势最具战略重要性。 如果五种竞争作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本 质特征所决定那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对 手更深刻认识五种竞争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企 业都是很重要的任务,并且是一些产业中竞争战略的核心,企业通 常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过其战略能对这五种作用 力施加影响。如果企业能影响结构,那它就能从根本上改善或削 弱产业的吸引力。很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规 则