业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”,即“金牛类”。对于“明星” 类业务一一(重点)发展。 B、金牛类。市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位能为 企业提供较多现金,可用来支持其他单位的生存与发展。所谓“金牛”是产品金 牛,类似我国的“摇钱树”。这类单位的多少,是企业实力强弱的标志。对于“金 牛”类业务——一般适用维持(弱小则“收获”) C、问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这类单位属于 前途命运未卜的,对这类单位是大量投入使之转为明星类,还是精简合并以至断 然淘汰,管理者应慎重考虑并及时作出决策。对于“问题”类业务一一区别对待 (择优发展)。 D、狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能 自给自足,也有可能亏损,但不可能成为大量现金的源泉,不应追加投入。对于 “狗”类业务一一一般适用放弃(较强则“收获”)。 上述4类业务单位的位置不是固定不变的,随着时间的推移会发生变化。多数 业务单位在初期都属于问题类,如果经营成功,就会进入明星类,以后会逐渐进 入金牛类,最后进入狗类。业务单位和产品一样,有其“生命周期”。 若在图中共有10个业务单位,其中明星类2个,金牛类2个,问题类3个, 狗类3个,该企业经营状况尚可。因为,处于金牛类的两个业务单位规模较大, 所提供的现金可支持其他各类业务单位。但该企业应采取一些果断措施解决问题 类和狗类业务单位的问题,以免负担过重,影响企业发展 5例析: 某企业有战略业务单位三个(有关数据如下表,销售额单位:万元),试用 波士顿咨询集团法对各业务单位进行投资分析:并回答企业应分别采取什么样的 投资战略。 战略业务单位本企业上期销售|本企业本期销售最大竞争者同期 额 额 销售额 8.48 0.00 40.00 25.00 30.00 10.00 60.00 15.00 要求:1.计算、作图、分析;2.小数点精确到百分位。业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。对于“明星” 类业务——（重点）发展。 B、金牛类。市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位能为 企业提供较多现金，可用来支持其他单位的生存与发展。所谓“金牛”是产品金 牛，类似我国的“摇钱树”。这类单位的多少，是企业实力强弱的标志。对于“金 牛”类业务——一般适用维持（弱小则“收获”）。 C、问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这类单位属于 前途命运未卜的，对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至断 然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。对于“问题”类业务——区别对待 （择优发展）。 D、狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能 自给自足，也有可能亏损，但不可能成为大量现金的源泉，不应追加投入。对于 “狗”类业务——一般适用放弃（较强则“收获”）。 上述 4 类业务单位的位置不是固定不变的，随着时间的推移会发生变化。多数 业务单位在初期都属于问题类，如果经营成功，就会进入明星类，以后会逐渐进 入金牛类，最后进入狗类。业务单位和产品一样，有其“生命周期”。 若在图中共有 10 个业务单位，其中明星类 2 个，金牛类 2 个，问题类 3 个， 狗类 3 个，该企业经营状况尚可。因为，处于金牛类的两个业务单位规模较大， 所提供的现金可支持其他各类业务单位。但该企业应采取一些果断措施解决问题 类和狗类业务单位的问题，以免负担过重，影响企业发展。 5.例析： 某企业有战略业务单位三个（有关数据如下表，销售额单位：万元），试用 波士顿咨询集团法对各业务单位进行投资分析；并回答企业应分别采取什么样的 投资战略。 战略业务单位 本企业上期销售 额 本企业本期销售 额 最大竞争者同期 销售额 A 8.48 10.00 40.00 B 25.00 30.00 10.00 C 56.60 60.00 15.00 要求：1.计算、作图、分析；2.小数点精确到百分位