第三章企业的战略规划和营销管理过程 教学目的和要求 本章重点阐述企业战略和营销管理计划及其制定程序。要求学生理解企业战 略和营销管理的基本特点、内容,把握消费需求的种类和相应的营销管理,初步 掌握制定企业战略和营销管理计划的步骤和方法。 教学重难点: 重点:1.企业战略计划的制定程序及其基本内容 2.市场机会与企业机会的区别与联系及其识别依据。 难点:企业并购战略的实施及其注意事项 教学方法:以讲授式为主,辅之以范例式、问题式 教学学时:5学时 教学具体内容 前言 第一节企业战略规划的内容和步骤 第二节企业的营销管理过程
第三章 企业的战略规划和营销管理过程 教学目的和要求： 本章重点阐述企业战略和营销管理计划及其制定程序。要求学生理解企业战 略和营销管理的基本特点、内容，把握消费需求的种类和相应的营销管理，初步 掌握制定企业战略和营销管理计划的步骤和方法。 教学重难点： 重点：1.企业战略计划的制定程序及其基本内容。 2.市场机会与企业机会的区别与联系及其识别依据。 难点：企业并购战略的实施及其注意事项。 教学方法：以讲授式为主，辅之以范例式、问题式。 教学学时：5 学时 教学具体内容： 前 言 第一节 企业战略规划的内容和步骤 第二节 企业的营销管理过程
前 企业在正确的市场营销管理哲学指导下开展市场营销管理的一个重要步骤, 就是制定切实可行的市场营销计划与战略。而市场营销计划又受到企业战略计划 的制约。因此,在研究市场营销计划与战略之前,必须先分析企业战略计划的制 定过程 “战略”一词原系军事用语,在商品经济高度发达的条件下,市场犹如战场, 是商品生产者和经营者们激烈竞争的场所,因此,经营管理学中常借用“战略” 这一术语进行论述,泛指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划。 战略是如何嬴得一场战争的概念,而不是针对某一具体战役而言的。战略计划过 程,又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目 标、业务投资组合计划和新业务计划,在企业的目标和资源(或能力)与迅速 变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之, 战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的 系列重大步骤,包括:(1)规定企业任务;(2)规定企业目标;(3)制定 企业的业务投资组合计划;(4)制定企业的新业务计划。 战略规划对一个企业的生存和发展,具有决定性的指导作用。如果战略决策 失误,具体工作做得再好,也毫无意义。没有正确战略思想指导的营销活动,就 像一艘无舵的船,将随风飘泊,不知所终。特别是在市场环境变化无常的情况下 长期性、全局性、方向性的规划正确与否,对企业的前途和命运至关重要。因为, 按照“适者生存”的法则,谁能较好地适应环境,谁就能生存和发展;反之,则 将被淘汰。市场竞争的过程,就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。战略规划要 有预见性,见微知著,未雨绸缎,要善于从环境变化中看到未来发展的大趋势。 第一节企业战略规划的内容和步骤 企业的战略规划是指这样一种管理过程,即企业的最高管理层通过规划企业 的基本任务、目标及业务(或产品)组合,使企业的资源和实力同不断变化的营 销环境之间保持和加强战略适应性的过程。换言之,也就是企业为了使自己的资 源和实力同营销环境相适应,以加强自己的应变能力和竞争能力而制定的长期
前 言 企业在正确的市场营销管理哲学指导下开展市场营销管理的一个重要步骤， 就是制定切实可行的市场营销计划与战略。而市场营销计划又受到企业战略计划 的制约。因此，在研究市场营销计划与战略之前，必须先分析企业战略计划的制 定过程。 “战略”一词原系军事用语，在商品经济高度发达的条件下，市场犹如战场， 是商品生产者和经营者们激烈竞争的场所，因此，经营管理学中常借用“战略” 这一术语进行论述，泛指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划。 战略是如何赢得一场战争的概念，而不是针对某一具体战役而言的。战略计划过 程，又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目 标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速 变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之， 战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的 一系列重大步骤，包括：（1）规定企业任务；（2）规定企业目标；（3）制定 企业的业务投资组合计划；（4）制定企业的新业务计划。 战略规划对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用。如果战略决策 失误，具体工作做得再好，也毫无意义。没有正确战略思想指导的营销活动，就 像一艘无舵的船，将随风飘泊，不知所终。特别是在市场环境变化无常的情况下， 长期性、全局性、方向性的规划正确与否，对企业的前途和命运至关重要。因为， 按照“适者生存”的法则，谁能较好地适应环境，谁就能生存和发展；反之，则 将被淘汰。市场竞争的过程，就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。战略规划要 有预见性，见微知著，未雨绸缎，要善于从环境变化中看到未来发展的大趋势。 第一节 企业战略规划的内容和步骤 企业的战略规划是指这样一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业 的基本任务、目标及业务（或产品）组合，使企业的资源和实力同不断变化的营 销环境之间保持和加强战略适应性的过程。换言之，也就是企业为了使自己的资 源和实力同营销环境相适应，以加强自己的应变能力和竞争能力而制 定的长期
性、全局性和方向性的规划。战略规划是覆盖企业活动各个方面(生产、营销、 财务、人事等)的,而不是只限于市场营销一个方面。这种规划一般要走出10~ 20年的发展方向,但也不是一次完成后就固定不变的,它是随着企业内部和外 部环境的变化而不断修正的一种管理过程,它包含着一系列重要内容。 企业战略规划的主要内容和步骤是:首先,在整体层次上规定企业的基本任 务;其次,根据基本任务的要求确定企业的目标:第三,安排企业的业务组合(或 产品组合),并确定企业的资源在各业务单位(或产品)之间的分配比例;第四, 在业务单位、产品和市场层次上制定营销计划及其他各项职能计划(如财务计划、 生产计划、人事劳动计划等),这些计划是企业的总体战略在各业务单位、产品 和市场层次上的具体化。 、规定企业任务 1.含义 企业在创立时,一般都规定一定的任务,但这不是固定不变的,随着环境的 变动,企业的任务也要相应变化。企业任务应回答这个问题:本企业的业务是什 么?最髙管理层明确规定适当的任务,并向全体工作人员讲清楚,可以提高士气, 调动全体工作人员的积极性。而且,企业的任务是一只“无形的手”,它指引全 体工作人员都朝着一个方向前进,使全体工作人员同心协力地工作。当企业规定 或调整任务和编写正式任务书时,应对下列问题作出回答:本企业经营的业务是 什么?顾客是哪些人?顾客最需要的是什么?本企业将要经营的业务是什么? 将来应向哪个方向发展?成功的企业总是不断地提出这些问题,并审慎而全面地 作出回答。 首先,任务书必须规定企业的经营范围,包括产品范围、顾客范围、市场的 地理范围等。此外,还有其它一些影响因素。如,企业的历史;管理当局和资产 拥有者的意图;企业所处环境特征:企业优势和特长等。 关于业务范围的表述,习惯上多从产品角度或技术角度回答。如,“本公司 的业务是制造计算尺”,或者“本公司是化工企业”等等。然而这些回答都不够 恰当,因为按照市场营销观念,企业的业务活动应当被看作是一个满足顾客需要 的过程,而不仅仅是一个制造或销售某种产品的过程。产品或技术迟早都会过时 都会被淘汰,而市场上的基本需要却是长存的。如果企业一心只想着如何制造计 算尺并将企业任务规定为制造这种产品,当小型计算器大量问世的时候,企业就
性、全局性和方向性的规划。战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营销、 财务、人事等）的，而不是只限于市场营销一个方面。这种规划一般要走出 10～ 20 年的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变的，它是随着企业内部和外 部环境的变化而不断修正的一种管理过程，它包含着一系列重要内容。 企业战略规划的主要内容和步骤是：首先，在整体层次上规定企业的基本任 务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；第三，安排企业的业务组合（或 产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；第四， 在业务单位、产品和市场层次上制定营销计划及其他各项职能计划（如财务计划、 生产计划、人事劳动计划等），这些计划是企业的总体战略在各业务单位、产品 和市场层次上的具体化。 一、规定企业任务 1.含义 企业在创立时，一般都规定一定的任务，但这不是固定不变的，随着环境的 变动，企业的任务也要相应变化。企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什 么?最高管理层明确规定适当的任务，并向全体工作人员讲清楚，可以提高士气， 调动全体工作人员的积极性。而且，企业的任务是一只“无形的手”，它指引全 体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心协力地工作。当企业规定 或调整任务和编写正式任务书时，应对下列问题作出回答：本企业经营的业务是 什么？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？本企业将要经营的业务是什么？ 将来应向哪个方向发展？成功的企业总是不断地提出这些问题，并审慎而全面地 作出回答。 首先，任务书必须规定企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、市场的 地理范围等。此外，还有其它一些影响因素。如，企业的历史；管理当局和资产 拥有者的意图；企业所处环境特征；企业优势和特长等。 关于业务范围的表述，习惯上多从产品角度或技术角度回答。如，“本公司 的业务是制造计算尺”，或者“本公司是化工企业”等等。然而这些回答都不够 恰当，因为按照市场营销观念，企业的业务活动应当被看作是一个满足顾客需要 的过程，而不仅仅是一个制造或销售某种产品的过程。产品或技术迟早都会过时， 都会被淘汰，而市场上的基本需要却是长存的。如果企业一心只想着如何制造计 算尺并将企业任务规定为制造这种产品，当小型计算器大量问世的时候，企业就
会同它的产品一一计算尺一起被淘汰。因为顾客需要的是计算能力,小型计算器 的计算能力远远胜过计算尺,必然会取代计算尺。相反,如果企业将任务规定为 满足顾客对计算能力方面的需要,就会注意观察这方面的市场需求动向,并及时 开发能更好地满足这方面需求的新产品,从而使企业持久地保持竞争活力 2、企业在规定本企业的任务时需考虑这些主要因素 企业在规定本企业的任务时,可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求 意见,并且需考虑这些主要因素: (1)企业过去历史的突出特征。例如,某饭店过去一向是一家豪华饭店, 其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史 (②)企业的业主和最高管理层的意图。例如,北京燕莎友谊商城最高管理 层的意图是为较高收人的消费者群服务,那么,这种意图不能不影响企业的任务 (3)企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成 些环境威胁或市场机会。 (4)企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。 (5)企业的特有能力。例如,麦当劳公司也许能进人太阳能行业,但是其 特长是经营为大众服务的廉价快餐。这就是说,企业规定自己的任务时要扬长避 短,这样就能干得最出色,取得最好的经营效益。 3、有效的任务报告书应具备的条件 为了指引全体工作人员都朝着一个方向前进,企业的最高管理层要写出一个 正式的任务报告书。而一个有效的任务报告书应具备如下条件: (1)市场导向 企业的任务或目的应回答本企业的业务是什么的问题,那么在任务报告书中 如何表述企业经营的业务范围呢?在西方国家,过去表述的传统方式是以所生产 的产品来表述,如“本企业制造化妆品”;或者以所从事的技术来表示,如“本 企业是化学工业企业”。战后以来,企业在“市场营销观念”指导下,要通过干 方百计满足目标顾客的需要来扩大销售,取得利润,实现企业的目标,因此,企 业的最高管理层需要写出一个市场导向的任务报告书。这就是说,企业的最高管 理层在任务报告书中要以市场需要为中心来规定自己的任务,而避免用“产品” 或“技术”把任务定得过窄,但也不可将任务定得过宽。例如,生产铅笔的企业 如果将自己的任务规定为“生产信息传播工具”,那就太宽了,会使顾客难以理
会同它的产品——计算尺一起被淘汰。因为顾客需要的是计算能力，小型计算器 的计算能力远远胜过计算尺，必然会取代计算尺。相反，如果企业将任务规定为 满足顾客对计算能力方面的需要，就会注意观察这方面的市场需求动向，并及时 开发能更好地满足这方面需求的新产品，从而使企业持久地保持竞争活力。 2、企业在规定本企业的任务时需考虑这些主要因素 企业在规定本企业的任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求 意见，并且需考虑这些主要因素： （1）企业过去历史的突出特征。例如，某饭店过去一向是一家豪华饭店， 其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史。 （2）企业的业主和最高管理层的意图。例如，北京燕莎友谊商城最高管理 层的意图是为较高收人的消费者群服务，那么，这种意图不能不影响企业的任务。 （3）企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一 些环境威胁或市场机会。 （4）企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。 （5）企业的特有能力。例如，麦当劳公司也许能进人太阳能行业，但是其 特长是经营为大众服务的廉价快餐。这就是说，企业规定自己的任务时要扬长避 短，这样就能干得最出色，取得最好的经营效益。 3、有效的任务报告书应具备的条件 为了指引全体工作人员都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出一个 正式的任务报告书。而一个有效的任务报告书应具备如下条件： ⑴市场导向 企业的任务或目的应回答本企业的业务是什么的问题，那么在任务报告书中 如何表述企业经营的业务范围呢?在西方国家，过去表述的传统方式是以所生产 的产品来表述，如“本企业制造化妆品”；或者以所从事的技术来表示，如“本 企业是化学工业企业”。战后以来，企业在“市场营销观念”指导下，要通过干 方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企 业的最高管理层需要写出一个市场导向的任务报告书。这就是说，企业的最高管 理层在任务报告书中要以市场需要为中心来规定自己的任务，而避免用“产品” 或“技术”把任务定得过窄，但也不可将任务定得过宽。例如，生产铅笔的企业 如果将自己的任务规定为“生产信息传播工具”，那就太宽了，会使顾客难以理
解,也会使本企业员工方向不明。按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务, 如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”。 以下几个国际著名企业为自己规定的任务值得参考 IBM公司一一适应企业界解决问题的需要 美国电报电话公司一一提供快速有效的通讯能力 壳牌石油公司—一满足人类的能源需要 国际矿业及化学公司一一提高农业生产力,满足人类生存需要 (2)切实可行(可操作性) 这就是说,任务报告书中耍根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范 围,不要把其业务范围规定得太窄或者太宽,也不要说得太笼统,因为这样都是 不切合实际的,也是不能实行的,而且会使企业的工作人员感到方向不明。例如 世界上最大的旅馆企业美国××酒店过去曾经把它的业务范围规定得太宽,原来 规定为“旅馆业务”,后来扩大为“旅行业务”。那时××酒店为了执行这种任 务,曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是,××酒店义没有能力 经营管理好这些企业,到1978年不得不放弃这些业务 (3)富鼓动性(激励性) 要使全体员工感受到他们的工作的重要性,对社会的重要贡献,而不是唯利 是图,报酬只是作出贡献的结果,而不是仅仅为报酬而工作。如,“提高农业生 产力”这一崇高使命,就很富挑战性和鼓舞性,有利于调动员工的积极性和创造 性.激励大家为完成企业任务而奋斗。 又如,一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务:“本企业的任 务是提供物美价廉的真空吸尘器,创造清洁卫生的环境,保证人民身体健康 这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要,因而就能 提高士气,鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗 任务书要强调企业的优良传统和共同价值观。使全体员工有所遵循,明确应 如何对待顾客、供应者、经销(或代理)商、竞争者以及一般公众,务求树立和 保持良好的企业形象。例如,我国久负盛名的“六必居”、“同仁堂”等老字号, 数百年历久不衰的重要原因之一,就是它们都有一套世代相传的基本经营规范, 如同仁堂于1702年提出的“炮炙虽繁,必不敢省人工:品味虽贵,必不敢减物 力”古训,至今坚持不渝
解，也会使本企业员工方向不明。按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务， 如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”。 以下几个国际著名企业为自己规定的任务值得参考： IBM 公司——适应企业界解决问题的需要 美国电报电话公司——提供快速有效的通讯能力 壳牌石油公司——满足人类的能源需要 国际矿业及化学公司——提高农业生产力，满足人类生存需要 ⑵切实可行（可操作性） 这就是说，任务报告书中耍根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范 围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是 不切合实际的，也是不能实行的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。例如. 世界上最大的旅馆企业美国××酒店过去曾经把它的业务范围规定得太宽，原来 规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。那时××酒店为了执行这种任 务，曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，××酒店义没有能力 经营管理好这些企业，到 1978 年不得不放弃这些业务。 ⑶富鼓动性（激励性） 要使全体员工感受到他们的工作的重要性，对社会的重要贡献，而不是唯利 是图，报酬只是作出贡献的结果，而不是仅仅为报酬而工作。如，“提高农业生 产力”这一崇高使命，就很富挑战性和鼓舞性，有利于调动员工的积极性和创造 性．激励大家为完成企业任务而奋斗。 又如，一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任 务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。” 这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而就能 提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。 任务书要强调企业的优良传统和共同价值观。使全体员工有所遵循，明确应 如何对待顾客、供应者、经销（或代理）商、竞争者以及一般公众，务求树立和 保持良好的企业形象。例如，我国久负盛名的“六必居”、“同仁堂”等老字号， 数百年历久不衰的重要原因之一，就是它们都有一套世代相传的基本经营规范， 如同仁堂于 1702 年提出的“炮炙虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物 力”古训，至今坚持不渝
(4)具体明确 这就是说,企业最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线, 以缩小各个工作人员的自由处理权限的范围。例如,在任务报告书中要明确规定 有关工作人员如何对待资源供应者、顾客、经销商和竞争者,使全体工作人员在 处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。 企业的任务一旦被规定,在未来的一二十年内就成为企业努力的焦点。一般 地说,企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会出现,而每隔两三年就变更 次。然而,有时候在短短几年之内就需改写其任务报告书,因为它不再有效或 者不能为企业规定一个最好的行动方向。环境变化越快,企业就越需要经常检查 其任务的规定和表述是否适当。 、确定企业目标 企业的最高管理层规定了企业的任务之后,还要把企业的任务具体化为一系 列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数,并对其目标的实现 完全负责,这种制度叫做目标管理 1.可供企业选择的目标有 (1)利润(P)或利润率(P’) (2)销售量(Q)或销售增长率目标 销售增长率=[SGR=(Q本-Q/Q上] (3)市场份额(市场占有率)或相对市场份额目标(倍数) 市场份额S本=Q本/Q总 相对市场份额目标S相对=S本/S==Q本/Qnx (4)产品—技术创新目标 (5产品—企业形象目标(知名度、美誉度 (6)风险分散度目标 2.企业确定目标的要求: 为了使企业的目标切实可行,企业的最高管理层所规定的目标必须符合以下 要求: (1)层次性 个企业(尤其是大企业)通常有许多目标,但是这些目标的重要性不一样, 应当按照各种目标的重要性来排列,显示出哪些是主要的,哪些是派生的。现以
⑷具体明确 这就是说，企业最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线， 以缩小各个工作人员的自由处理权限的范围。例如，在任务报告书中要明确规定 有关工作人员如何对待资源供应者、顾客、经销商和竞争者，使全体工作人员在 处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。 企业的任务一旦被规定，在未来的一二十年内就成为企业努力的焦点。一般 地说，企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会出现，而每隔两三年就变更 一次。然而，有时候在短短几年之内就需改写其任务报告书，因为它不再有效或 者不能为企业规定一个最好的行动方向。环境变化越快，企业就越需要经常检查 其任务的规定和表述是否适当。 二、确定企业目标 企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系 列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现 完全负责，这种制度叫做目标管理。 1.可供企业选择的目标有: ⑴利润(P)或利润率(P’) ⑵销售量（Q）或销售增长率目标 销售增长率=[SGR=(Q 本-Q 上)/Q 上] ⑶市场份额（市场占有率）或相对市场份额目标（倍数） 市场份额 S 本=Q 本/Q 总 相对市场份额目标 S 相对=S 本/Smax=Q 本/Qmax ⑷产品——技术创新目标 ⑸产品——企业形象目标(知名度、美誉度) ⑹风险分散度目标 2.企业确定目标的要求： 为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规定的目标必须符合以下 要求： ⑴层次性 一个企业(尤其是大企业)通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样， 应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。现以
某电话公司为例说明之。假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务,满足顾 客的通讯需要”。为了实现这个任务,该企业的最高管理层规定主要目标之一是 到1997年底企业的投资收益率提高到8%。根据企业的这个目标派生出一系列目 标。提髙投资收益率的方法有两种:第一种方法是增加总收益:第二种方法是减 少投资。假设该企业只采取第一种方法。企业能通过以下方法来增加其总收益: 增加营业额,或者降低成本,或者既増加营业额又降低成本。为了増加营业额 该企业可以销售更多的设备,以增加租金使用率;增加现有设备使用率,在不致 减少顾客使用的前提下,提高收费率。至于降低成本.企业可以采取适当措施, 使出售的设备适应用户需要,以延长出售的电话设备的使用年限,从而降低成本 企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外,为了增加营业额,还要在销售 人员、广告、宣传等方面订出具体的附属目标。例如,企业把“增加营业额”分 配给各个销售区;各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员。这样, 就可把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标.等级分明,一环扣一环 而且落实到人,以加强目标管理,确保企业任务和目标的实现。 (2)数量化 假设某企业的主要目标之一是:“到第二年年底企业的投资收益率握高到 8%。”这就是以数量来表示企业的目标。西方企业的计划工作人员往往同时使用 0 bjectives(目标)和 Goals(目标)这两个术语来表示已经在数量和时间方面把 Objectives变成很具体的东西。这样,企业的最高管理层就便于管理计划、执 行和控制过程。 (3)现实性(可操作性) 这就是说,企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平,而应当 根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定 的目标水平才能实现 (4)协调一致性 有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的,例如“最大限度 地增加销售额和利润”。实际上,企业不可能既最大限度地増加销售额,同时又 最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促 销等途径来増加销售额,但是当这些市场营销措施超过了一定限度时,利润就可 能减少。所以,各种目标必须是一致的,否则就会失去指导作用
某电话公司为例说明之。假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务，满足顾 客的通讯需要”。为了实现这个任务，该企业的最高管理层规定主要目标之一是 到 l997 年底企业的投资收益率提高到 8%。根据企业的这个目标派生出一系列目 标。提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减 少投资。假设该企业只采取第一种方法。企业能通过以下方法来增加其总收益： 增加营业额，或者降低成本，或者既增加营业额又降低成本。为了增加营业额， 该企业可以销售更多的设备，以增加租金使用率；增加现有设备使用率，在不致 减少顾客使用的前提下，提高收费率。至于降低成本.企业可以采取适当措施， 使出售的设备适应用户需要，以延长出售的电话设备的使用年限，从而降低成本。 企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外，为了增加营业额，还要在销售 人员、广告、宣传等方面订出具体的附属目标。例如，企业把“增加营业额”分 配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员。这样， 就可把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标.等级分明，一环扣一环， 而且落实到人，以加强目标管理，确保企业任务和目标的实现。 ⑵数量化 假设某企业的主要目标之一是：“到第二年年底企业的投资收益率握高到 8%。”这就是以数量来表示企业的目标。西方企业的计划工作人员往往同时使用 Objectives(目标)和 Goals(目标)这两个术语来表示已经在数量和时间方面把 Objectives 变成很具体的东西。这样，企业的最高管理层就便于管理计划、执 行和控制过程。 ⑶现实性（可操作性） 这就是说，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当 根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定 的目标水平才能实现。 ⑷协调一致性 有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的，例如“最大限度 地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额，同时又 最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促 销等途径来增加销售额，但是当这些市场营销措施超过了一定限度时，利润就可 能减少。所以,各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用
3.目标管理和“目标责任制” 企业任务确定后,还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标,形成一套 完整的目标体系,使每个管理人员都有自己明确的目标,并负起实现这些目标的 责任,如美国管理学权威彼得·杜拉克所说:“管理人员应当由所要达到的目标 而不是由他的上级来指挥和控制”,他把这种制度称之为“目标管理”。例如,国 际矿业及化学公司的任务确定为“提高农业生产力”这一任务可派生出各层次的 具体目标。 为了“提高农业生产力”,一个重要途径是“研究新的化肥”,研究工作需要 大量经费,需要“增加利润支持新化肥的研究”,因此,企业的主要目标是增加 利润。增加利润有两条途径:一是扩大销售;二是降低成本。对营销部门来说 扩大销售是主要途径。为了扩大销售,又可从两方面努力:一是提高国内的市场 占有率;二是进入新的国外市场。这就是市场营销目标。要实现营销目标,必须 有适当的营销策略。当然,在制定营销策略时,还要更详细一些。例如,要加强 促销工作,就需要增加人员推销的力量并增加广告支出,对此还要作出具体的计 划安排,这样就将企业的任务变成了一系列的具体目标和措施。这叫做“目标层 次化”。 确定现有业务(或产品)组合及其战略 企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后,就需要制定业务投资组合 计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。西方企业尤其是大企业一般都 有许多业务,如各部门及各种产品大类、产品、品牌等。过去,大多数企业都拨给 其各业务单位较多资金,以鼓励其各业务单位增加业务,扩大销售,增加赢利。近 几年,许多企业和最高管理层认识到,企业的资金有限,各个业务单位的增长机 会、经营效益大不相同。因此,必须对现有的各种业务加以分析、评价,看看哪些 应当发展,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。这就是说,必须制定业务 投资组合计划,把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划 工作的一个主要任务 因此,在确定了企业任务和目标的基础上,企业的最高管理层还要对业务(或 产品)组合进行分析和安排,即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短,发挥 竞争优势,从而能最有效地利用市场机会和占领市场。这项工作需分两步进行: 一是分析现有的业务(或产品)组合,以确定对哪些业务或产品追加投入,对哪
3.目标管理和“目标责任制” 企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套 完整的目标体系，使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实现这些目标的 责任，如美国管理学权威彼得·杜拉克所说：“管理人员应当由所要达到的目标 而不是由他的上级来指挥和控制”，他把这种制度称之为“目标管理”。例如，国 际矿业及化学公司的任务确定为“提高农业生产力”这一任务可派生出各层次的 具体目标。 为了“提高农业生产力”，一个重要途径是“研究新的化肥”，研究工作需要 大量经费，需要“增加利润支持新化肥的研究”，因此，企业的主要目标是增加 利润。增加利润有两条途径：一是扩大销售；二是降低成本。对营销部门来说， 扩大销售是主要途径。为了扩大销售，又可从两方面努力：一是提高国内的市场 占有率；二是进入新的国外市场。这就是市场营销目标。要实现营销目标，必须 有适当的营销策略。当然，在制定营销策略时，还要更详细一些。例如，要加强 促销工作，就需要增加人员推销的力量并增加广告支出，对此还要作出具体的计 划安排，这样就将企业的任务变成了一系列的具体目标和措施。这叫做“目标层 次化”。 三、确定现有业务（或产品）组合及其战略 企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后,就需要制定业务投资组合 计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。西方企业尤其是大企业一般都 有许多业务,如各部门及各种产品大类、产品、品牌等。过去,大多数企业都拨给 其各业务单位较多资金,以鼓励其各业务单位增加业务,扩大销售,增加赢利。近 几年,许多企业和最高管理层认识到,企业的资金有限,各个业务单位的增长机 会、经营效益大不相同。因此,必须对现有的各种业务加以分析、评价,看看哪些 应当发展,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。这就是说,必须制定业务 投资组合计划,把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划 工作的一个主要任务。 因此，在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层还要对业务（或 产品）组合进行分析和安排，即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥 竞争优势，从而能最有效地利用市场机会和占领市场。这项工作需分两步进行： 一是分析现有的业务（或产品）组合，以确定对哪些业务或产品追加投入，对哪
些减少投入;二是制定企业的增长战略,即增加哪些新业务和新产品,从而达到 优化业务(或产品)组合的目的。 企业战略规划的重要内容之一是业务组合分析。通过这种分析,企业管理部 门可对各项业务进行分类和评估,然后根据其经营效果的好坏,决定给予投入的 比例。对盈利的业务(或产品)追加投入,对亏损的业务(或产品)维持或减少 投入,以便使企业资源得到合理配置。 1、战略业务单位的划分 企业的最高管理层在制定业务投资组合计划时,首先要把所有业务分成若干 “战略业务单位”( Strategic Business Units,简称SBUs)。一个战略业务单位 具有如下特征 (1)它是单独的业务或一组有关的业务。 (2)它有不同的任务。 (3)它有其竞争者 (4)它有认真负责的经理。 (5)它掌握一定的资源 (6)它能从战略计划中得到好处。 (7)它可以独立计划其他业务。 一个企业的战略业务单位可能包括一个或几个部门,或者是某部门的某类产 品,或者是某种产品或品牌 2.可供企业选择的投资战略有: 根据对各业务单位分析的结果,可确定对各个单位的投资战略。可供选择的 战略有以下4种: (1).拓展(发展、增长)战略。这种战略是要设法提高市场占有率,必要时 可放弃短期利一润,适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的单位。对这类 单位应大量投入,促其成长 (2).维持战略。这种战略在于保持现有的市场占有率,适用于金牛类的单位, 目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。 (3).收割(收获、榨取、缩减)战略。这种战略目的在于增加短期现金收入, 而不管其长期效果,是一种短期行为,主要适用于金牛类中前景暗淡的单位,对 狗类和问题类单位也适用
些减少投入；二是制定企业的增长战略，即增加哪些新业务和新产品，从而达到 优化业务（或产品）组合的目的。 企业战略规划的重要内容之一是业务组合分析。通过这种分析，企业管理部 门可对各项业务进行分类和评估，然后根据其经营效果的好坏，决定给予投入的 比例。对盈利的业务（或产品）追加投入，对亏损的业务（或产品）维持或减少 投入，以便使企业资源得到合理配置。 1、战略业务单位的划分 企业的最高管理层在制定业务投资组合计划时,首先要把所有业务分成若干 “战略业务单位”(Strategic Business Units,简称 SBUs)。一个战略业务单位 具有如下特征： (1)它是单独的业务或一组有关的业务。 (2)它有不同的任务。 (3)它有其竞争者。 (4)它有认真负责的经理。 (5)它掌握一定的资源。 (6)它能从战略计划中得到好处。 (7)它可以独立计划其他业务。 一个企业的战略业务单位可能包括一个或几个部门,或者是某部门的某类产 品,或者是某种产品或品牌。 2.可供企业选择的投资战略有： 根据对各业务单位分析的结果，可确定对各个单位的投资战略。可供选择的 战略有以下 4 种： ⑴.拓展（发展、增长）战略。这种战略是要设法提高市场占有率，必要时 可放弃短期利一润，适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的单位。对这类 单位应大量投入，促其成长。 ⑵.维持战略。这种战略在于保持现有的市场占有率，适用于金牛类的单位， 目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。 ⑶.收割（收获、榨取、缩减）战略。这种战略目的在于增加短期现金收入， 而不管其长期效果，是一种短期行为，主要适用于金牛类中前景暗淡的单位，对 狗类和问题类单位也适用
(4).放弃(淘汰)战略。这种战略就是变卖和处理某些业务单位,以便使企 业资源转移到那些盈利的业务单位上,适用于给企业造成很大负担而又没有发展 前途的狗类和问题类的业务单位。 3.企业业务投资分析方法 如何对业务(或产品)组合进行分析和评估?在西方企业有两种主要方法: 一是波士顿咨询集团法( BCG Approach);二是通用电器公司法( GE Approach) 4.以BCG法为例,分析企业业务的投资战略(意向) 波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团( BOSTON CONSULTING GROUP) 是美国一家著名管理咨询公司,该公司建议企业用“市场增长率一一市场占有率 矩阵”对各业务单位进行评估,简称“BCG法”。该法利用两阶矩阵,共分4个 战略决策区(见下图),图中的纵座标表示市场增长率,即产品销售的年增长速 度,以10%为分界线分高低两个部分。图中的横座标表示业务单位的市场占有率 与最大竞争对手市场占有率之比,称为相对市场占有率,以1.0为分界线分高低 两个部分。如果相对市场占有率为0.l,则表示自己的市场份额为最大竞争对手 市场份额的10%:相对市场占有率为10,则表示自己的市场份额为最大竞争对 手市场份额的10倍。矩阵图中每个圆圈都代表一个业务单位,圆圈的大小表示 该业务单位的销售额占企业总销售额的比重,圆圈的位置表示该业务单位市场增 长率和相对市场占有率的情况 分别以相市场份额和销售增长率(市场增长率)为坐标的横轴和纵轴指数, 并分别以标准值(1X和10%)为界,将橫轴、纵轴分为高、低两部分,形成一个 二阶矩阵,所得四个象限如图。 (1)图解·说明 「Ⅱ(问题类)·高G、低Sm1(明星类)·高G、高S1 Ⅲ(狗类)·低6、低SmⅣ(金牛类)·低6、高Sm1 图解说明:内容(略) (2)分析步骤: ①计算出各业务的市场增长率和相对市场份额 ②根据各数据,进行作图; ③根据各业务在图中的相应位置(点),分别进行投资分析,具体地, A、明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的单位。这类业务单位由于 市场增长迅速,企业必须投入巨资以支持其发展。当其市场增长率降低时,这类
⑷.放弃（淘汰）战略。这种战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企 业资源转移到那些盈利的业务单位上，适用于给企业造成很大负担而又没有发展 前途的狗类和问题类的业务单位。 3.企业业务投资分析方法 如何对业务（或产品）组合进行分析和评估？在西方企业有两种主要方法： 一是波士顿咨询集团法（BCG Approach）；二是通用电器公司法（GE Approach）。 4.以 BCG 法为例，分析企业业务的投资战略（意向）—— 波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团（ BOSTON CONSULTING GROUP） 是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率——市场占有率 矩阵”对各业务单位进行评估，简称“BCG 法”。该法利用两阶矩阵，共分 4 个 战略决策区（见下图），图中的纵座标表示市场增长率，即产品销售的年增长速 度，以 10%为分界线分高低两个部分。图中的横座标表示业务单位的市场占有率 与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，以 1.0 为分界线分高低 两个部分。如果相对市场占有率为 0.l，则表示自己的市场份额为最大竞争对手 市场份额的 10%；相对市场占有率为 10，则表示自己的市场份额为最大竞争对 手市场份额的 10 倍。矩阵图中每个圆圈都代表一个业务单位，圆圈的大小表示 该业务单位的销售额占企业总销售额的比重，圆圈的位置表示该业务单位市场增 长率和相对市场占有率的情况。 分别以相对市场份额和销售增长率（市场增长率）为坐标的横轴和纵轴指数， 并分别以标准值（1X 和 10%）为界，将横轴、纵轴分为高、低两部分，形成一个 二阶矩阵，所得四个象限如图。 ⑴图解·说明 Ⅱ（问题类）·高 G ’、低 S 相对 Ⅰ（明星类）·高 G ’、高 S 相对 Ⅲ（狗类）·低 G ’、低 S 相对 Ⅳ（金牛类）·低 G ’、高 S 相对 图解说明：内容（略） ⑵分析步骤： ①计算出各业务的市场增长率和相对市场份额； ②根据各数据，进行作图； ③根据各业务在图中的相应位置（点），分别进行投资分析，具体地， A、明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的单位。这类业务单位由于 市场增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。当其市场增长率降低时，这类
