1-2节管理主体——管理者 第二节管理主体—管理者 【回顾与说明】 回顾:管理的含义;管理的基本职能与管理系统的构成 说明:第二节的知识体系,以及学习本节的要求,让学生对管理 者有一个总体认识。 【本节精言】 企业没有高素质的管理者,就等于航行在大海中 的船由外行孝舵。 【走进管理】 【案例12】新闻记者出的佐佐木明 新闻记者出的佐佐木明。1976年受到卫星电算机浪潮的启示, 产生了专门从事设计机种向大公司出售的智慧〃的想法,便同两位朋 友白手起家,开办了头脑公司〃—微型系统科技公司。当时日本的科 技开发机构多属于官方或大公司,想松下、日立、东芝等电器公司 均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗?能 够同大公司的科硏就够竞争吗?特别是佐佐木明本人,即没有计算机 的科技知识,也没有开发公司的资本,用什么来建立新的公司呢?头 脑公司为自己的出现动起了头脑:他们的第一个奋斗目标是:要用 并不比别人高名的技术,向别人还没有注意到的社会需要开发,力求 赶在大公司前面硏制出新产品〃他们的第二个奋斗目标是:在干百万
1-2 节 管理主体——管理者 16 第二节 管理主体——管理者 【回顾与说明】 回顾：管理的含义；管理的基本职能与管理系统的构成。 说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对管理 者有一个总体认识。 【本节精言】 企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中 的船由外行掌舵。 【走进管理】 【案例 1.2】 新闻记者出的佐佐木明 新闻记者出的佐佐木明。1976 年受到卫星电算机浪潮的启示， 产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋 友白手起家，开办了“头脑公司”——微型系统科技公司。当时日本的科 技开发机构多属于官方或大公司，想松下、日立、东芝等电器公司， 均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能 够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机 的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头 脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是：“要用 并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求 赶在大公司前面研制出新产品” 他们的第二个奋斗目标是：在千百万
1-2节管理主体——管理者 人司空见惯的社会现象中,发现别人还没有发现的路子,即了解潜在 的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后,立即招手ν学习 机〃的设计与制造。业精于勤,功成于思。〃佐佐木明等人经过一年 半的刻苦钻硏,克服了技术和经费上的困难,终于研制成了学习机”, 头脑公司也从此享有声誉,从几个人发展到十八个人,但仍然保持着 初建时期的勤奋作风 分析内容:佐佐木明的优缺点 【讲授与训练】 、管理者 1、管理者的概念 (1)关于管理者的传统观点。传统的观点,认为管理者是运用 职位、权力,对人进行统驭和指挥的人 (2)关于管理者的现代观点。德鲁克认为:在一个现代的组织 里,每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识,对组织负有 贡献的责任,因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者, 即为管理者 (3)管理者的定义。管理者是指履行管理职能,对实现组织目 标负有贡献责任的人。 2、管理者的类型 (1)按管理层次划分 ●高层管理者:负责制定企业的现行政策,并计划未来的发展方。 ●中层管理者:执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人 员工作
1-2 节 管理主体——管理者 17 人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在 的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即招手“学习 机”的设计与制造。业精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人经过一年 半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”， 头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着 初建时期的勤奋作风。 分析内容：佐佐木明的优缺点。 【讲授与训练】 一、管理者 1、管理者的概念 （1）关于管理者的传统观点。传统的观点，认为管理者是运用 职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。 （2）关于管理者的现代观点。德鲁克认为：在一个现代的组织 里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有 贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者， 即为管理者。 （3）管理者的定义。管理者是指履行管理职能，对实现组织目 标负有贡献责任的人。 2、管理者的类型 （1）按管理层次划分 ●高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方。 ●中层管理者：执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人 员工作
1-2节管理主体——管理者 ●基层管理者:一般只限于督导操作人员的工作,不指挥其他管 理人员。 2)按管理工作的性质与领域划分 ●综合管理者 ●职能管理者 (3)按职权关系的性质划分 ●直线管理人员。 )参谋人员。 二、管理者的素质 1、管理者素质的含义 管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。 管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件, 2、管理者的基本素质 基本素质 含义 内容 政治与文化|指管理者的政治思想修政治坚定性、敏感性;事业心、责 素质 养水平和文化基础 任感:思想境界与品德情操;人文 修养与广博的文化知识等 基本业务素|指管理者在所从事工作一般业务素质和专门业务素质 质 领域内的知识与能力 身心素质 指管理者本人的身体状健康的身体:坚强的意志:开朗、 况与心理条件 乐观的性格;广泛而健康的兴趣等 3、管理者的技能 管理者必须具备三方面技能,即技术技能、人际技能和概念技能。 基本技能|含义 内 技术技能指管理者掌握与运用某专业知识、经验:技术、技巧:程 专业领域内的知识、序、方法、操作与工具运用熟练程 技术和方法的能力 人际技能指管理者处理人事关系观察人,理解人,掌握人的心理规 的技能 律的能力:人际交往,融洽相处, 与人沟通的能力:了解并满足下属
1-2 节 管理主体——管理者 18 ●基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不指挥其他管 理人员。 （2）按管理工作的性质与领域划分 ●综合管理者 ●职能管理者 （3）按职权关系的性质划分 ●直线管理人员。 ●参谋人员。 二、管理者的素质 1、管理者素质的含义 管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。 管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。 2、管理者的基本素质 基本素质 含 义 内 容 政治与文化 素质 指管理者的政治思想修 养水平和文化基础 政治坚定性、敏感性；事业心、责 任感；思想境界与品德情操；人文 修养与广博的文化知识等 基本业务素 质 指管理者在所从事工作 领域内的知识与能力 一般业务素质和专门业务素质 身心素质 指管理者本人的身体状 况与心理条件 健康的身体；坚强的意志；开朗、 乐观的性格；广泛而健康的兴趣等 3、管理者的技能 管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。 基本技 能 含 义 内 容 技术技能 指管理者掌握与运用某 一专业领域内的知识、 技术和方法的能力 专业知识、经验；技术、技巧；程 序、方法、操作与工具运用熟练程 度 人际技能 指管理者处理人事关系 的技能 观察人，理解人，掌握人的心理规 律的能力；人际交往，融洽相处， 与人沟通的能力；了解并满足下属
1-2节管理主体——管理者 需要,进行有效激励的能力;善于 团结他人,增强向心力、凝聚力的 能力等 概念技能(构指管理者观察、理解和对复杂环境和管理问题的观察、分 想技能) 处理各种全局性的复杂析能力:对全局性的、战略性的、 关系的抽象能力 长远性的重大问题处理与决断的能 力;对突发性紧急处境的应变能力 等。其核心是一种观察力和思维力 不同层次管理者对管理技能需要的差异性。各层次管理者 对技能需要的比例如图1.1所示。 高层管理者 术 中层管理者 能能 基层管理者 图1.1不同层次对管理技能需要比例 讨论内容:结合佐佐木的创业故事和评价其人其事。 4、有效管理者与成功管理者 有效的笞理者=成功的管理 最有成绩的管理者 组织中提升最快的管理者 5、现代管理者素质的核心——创新
1-2 节 管理主体——管理者 19 需要，进行有效激励的能力；善于 团结他人，增强向心力、凝聚力的 能力等 概念技能（构 想技能） 指管理者观察、理解和 处理各种全局性的复杂 关系的抽象能力 对复杂环境和管理问题的观察、分 析能力；对全局性的、战略性的、 长远性的重大问题处理与决断的能 力；对突发性紧急处境的应变能力 等。其核心是一种观察力和思维力 不同层次管理者对管理技能需要的差异性。各层次管理者 对技能需要的比例如图 1.1 所示。 高层管理者 概 人 技 念 际 术 中层管理者 技 技 技 能 能 能 基层管理者 图 1.1 不同层次对管理技能需要比例 讨论内容：结合佐佐木的创业故事和评价其人其事。 4、有效管理者与成功管理者 ？ 5、现代管理者素质的核心——创新 有效的管理者＝成功的管理 者 最有成绩的管理者 组织中提升最快的管理者
1-2节管理主体——管理者 (1)创新是现代管理者素质的核心 (2)创新素质主要体现 ●创新意识。管理者要树立创新观念,要真正认识到创新对组织 生存与发展的决定性意义,并在管理实践中,事事、时时、处处坚持 创新,要有强烈的创新意识。 ●创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实 践中,不但要想到创新,更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻 异、敢为天下先的大无畏精神。 ●创新思维。不但要敢于创新,还要善于通过科学的创新思维来 完成创新构思。没有创造性思维,不掌握越轨思维(详见第三章第二节) 的方法与技巧,不采用科学可行的创造性技法,是很难实现管理上的 突破与创新的 ●创新能力。在管理实践中,促使创新完成的能力是由相关的知 识、经验、技能与创造性思维综合形成的。 【案例分析】 【案例1.3】教材23页案例1.1、1.2、1.3 1由学习委员或科代表主持,分3组讨论,在广泛回答问题的基 础上,最后由一人提出本组的综合性看法 2各组推代表陈述原因,并进行相互问答 3教师总结 单元小结】通过答理工作与领导工作的异同的比 较,认识管理者的概念;了解管理者的分类及素质要求; 李握管理者的技能内容及不同管理层次对技能需求的不 同比倒。 【实践与训练】 【自我评估】 你在一个大型组织中从事管理的动机有多强?(课上完成)
1-2 节 管理主体——管理者 20 （1）创新是现代管理者素质的核心 （2）创新素质主要体现 ●创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织 生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，事事、时时、处处坚持 创新，要有强烈的创新意识。 ●创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实 践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻 异、敢为天下先的大无畏精神。 ●创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来 完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维(详见第三章第二节) 的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的 突破与创新的。 ●创新能力。在管理实践中，促使创新完成的能力是由相关的知 识、经验、技能与创造性思维综合形成的。 【案例分析】 【案例 1.3】教材 23 页案例 1.1、1.2、1.3 1.由学习委员或科代表主持，分 3 组讨论，在广泛回答问题的基 础上，最后由一人提出本组的综合性看法。 2.各组推代表陈述原因，并进行相互问答。 3.教师总结。 【单元小结】通过管理工作与领导工作的异同的比 较，认识管理者的概念；了解管理者的分类及素质要求； 掌握管理者的技能内容及不同管理层次对技能需求的不 同比例。 【实践与训练】 【自我评估】 你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？（课上完成）
1-2节管理主体——管理者 要求:每一个问题,在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈, 然后加总你的分数 1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。 7、我希望完成通常与工作有关的例行职责 弱123 结论检测】 你的得分将落在7-49分的区间内。评分标准为 17--12:较低的管理动机 22-34:中等 B35-49:较高的管理动机 【管理游戏】:禅宗的公案(一杯荼) 目的:帮助与学生开阔思路,去接受新的知识,培养学生的创新 素质 所需的材料:茶杯、茶碟、咖啡(也可以是茶或水)用来接溢 出来的水的托盘 步骤 1、在发言开始时,把下面这个故事讲给与会人员听。这是一段 禅宗的公案,是一个流传了几个世纪之久的意味深长的人生故事 日本高僧南院(Nan-in)法师接待了一位来硏究禅宗的大学教 授。闲谈片刻后,南院法师随即上茶招待客人。他把客人的杯子斟满 后,还继续茶杯里倒茶。教授盯着溢出来的茶水,终于忍不住了,叫 道:“杯子太满了,再也装不进去茶了。 南院法师说:“"你就像这杯茶一样,头脑里装满了自己的判断、见 解和推测。如果你不倒空你的杯子,我怎么向你揭示禅的真谛呢?″ 2、替代游戏 等到有一位自认为无所不知的的与会人员站出来说,他以前听过 你要讲的内容时,再开始讲这个故事。把它当作一则寓言,供所有人
1-2 节 管理主体——管理者 21 要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈， 然后加总你的分数。 1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。 7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。 弱 1 2 3 4 5 6 7 强 【结论检测】 你的得分将落在 7—49 分的区间内。评分标准为： l7—12：较低的管理动机 l22—34：中等 l35—49：较高的管理动机 【管理游戏】：禅宗的公案（一杯茶） 目的：帮助与学生开阔思路，去接受新的知识，培养学生的创新 素质。 所需的材料：茶杯、茶碟、咖啡（也可以是茶或水）、用来接溢 出来的水的托盘。 步骤： 1、在发言开始时，把下面这个故事讲给与会人员听。这是一段 禅宗的公案，是一个流传了几个世纪之久的意味深长的人生故事。 日本高僧南院（Nan—in）法师接待了一位来研究禅宗的大学教 授。闲谈片刻后，南院法师随即上茶招待客人。他把客人的杯子斟满 后，还继续茶杯里倒茶。教授盯着溢出来的茶水，终于忍不住了，叫 道：“杯子太满了，再也装不进去茶了。” 南院法师说：“你就像这杯茶一样，头脑里装满了自己的判断、见 解和推测。如果你不倒空你的杯子，我怎么向你揭示禅的真谛呢？” 2、替代游戏： 等到有一位自认为无所不知的的与会人员站出来说，他以前听过 你要讲的内容时，再开始讲这个故事。把它当作一则寓言，供所有人
1-2节管理主体——管理者 进行反思。(这需要高超的技巧,还可能要冒得罪至少—个人的风险) 3、不是把故事叙述出来,而是把道具摆出来,然后请位助手 (另一位发言者或一位与会人员)帮你演出这出短剧。如果表演到位 的话,这种意料之外的真实感会对与会人员产生巨大影响 讨论题 1、这与你的发言有什么关系? 2、谁有过与禅师类似的经历?谁有过与教授类似的经历?感觉 如何? 3、在这些角色中突出体现了哪些基本的观念 【课后作业】 调查与访问—管理者的职责与素质: 访问一位你认为成功的管理者,了解他(她)的职位、工作职能,特别是 【目标丿 胜任该职务的管理素质与技能,以及所采用的管理办法 1.懂得调查研究的初步技能 2认识实践中管理者的职责与素质 【内容与要求】 1课下与同学一起参观本课程实训基地企业,学生自愿组成小组 每组6-8人。在调查访问之前,毎组需根据课程所学知识经过讨论制 定调查访问的主题,并把具体步骤和主要问题计划好。 2具体问题可参考下列问题 ()企业中主要有哪些管理工作,属于那种管理层次的? (2)这些管理工作的职责和权利。 (3)做好这些管理工作多需要哪些素质?如何培养? 3调查访问结束后,组织一次课堂交流与讨论,时间为一节课 【成果与检测】 1教师根据各小组表现进行评估打分 所调查企业的管理工作分类表 (2)所调查企业的管理者素质分析报告,书面、300字左右 (3)所调查企业的一把手的管理创新之处,如你是一名管理者 须注意哪些问题,课堂口头评述3分钟左右。 2各小组在讨论的基础上,每个同学把自己调查访问所得重要的 信息如照片、文字材料、影音资料等制作成宣传册展出,之后交老师 保存
1-2 节 管理主体——管理者 22 进行反思。（这需要高超的技巧，还可能要冒得罪至少一个人的风险） 3、不是把故事叙述出来，而是把道具摆出来，然后请一位助手 （另一位发言者或一位与会人员）帮你演出这出短剧。如果表演到位 的话，这种意料之外的真实感会对与会人员产生巨大影响。 讨论题： 1、这与你的发言有什么关系？ 2、谁有过与禅师类似的经历？谁有过与教授类似的经历？感觉 如何？ 3、在这些角色中突出体现了哪些基本的观念？ 【课后作业】 调查与访问——管理者的职责与素质： 访问一位你认为成功的管理者，了解他（她）的职位、工作职能，特别是 胜任该职务的管理素质与技能，以及所采用的管理办法。 【目标】 1.懂得调查研究的初步技能 2.认识实践中管理者的职责与素质 【内容与要求】 1.课下与同学一起参观本课程实训基地企业，学生自愿组成小组， 每组 6-8 人。在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制 定调查访问的主题，并把具体步骤和主要问题计划好。 2.具体问题可参考下列问题： ⑴企业中主要有哪些管理工作，属于那种管理层次的？ ⑵这些管理工作的职责和权利。 ⑶做好这些管理工作多需要哪些素质？如何培养？ 3.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论，时间为一节课 【成果与检测】 1.教师根据各小组表现进行评估打分： ⑴所调查企业的管理工作分类表。 ⑵所调查企业的管理者素质分析报告，书面、300 字左右。 ⑶所调查企业的一把手的管理创新之处，如你是一名管理者 须注意哪些问题，课堂口头评述 3 分钟左右。 2.各小组在讨论的基础上，每个同学把自己调查访问所得重要的 信息如照片、文字材料、影音资料等制作成宣传册展出，之后交老师 保存
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