第十章竞争者分析及竞争战略 教学目的和要求: 本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争 战略等内容。通过本章的学习,学生应学会分析企业所处竞争地位,并能采取相 应的战略。 教学重难点: 重点:企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用 圈点:企业市场竞争地位的确定。 教学方法:讲授式 教学学时:4学时 教学具体内容 第一节竞争地位分析 第二节企业竞争优势定位选择 第三节市场主导者策略 第四节市场挑战者策略 第五节市场跟随者策略 第六节市场利基者策略
第十章 竞争者分析及竞争战略 教学目的和要求： 本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争 战略等内容。通过本章的学习，学生应学会分析企业所处竞争地位，并能采取相 应的战略。 教学重难点： 重点：企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用。 难点：企业市场竞争地位的确定。 教学方法：讲授式 教学学时：4 学时 教学具体内容： 第一节 竞争地位分析 第二节 企业竞争优势定位选择 第三节 市场主导者策略 第四节 市场挑战者策略 第五节 市场跟随者策略 第六节 市场利基者策略
第一节竞争地位分析 在现代市场经济条件下,企业必须根据市场需要配置资源,制定战略,安排 供应。因此,必须注重对于市场的分析研究。而在市场分析中,竞争者分析至关 重要。古人云:知己知彼,百战不殆。早在1925年12月,毛泽东同志在《中国 社会各阶级的分析》中就曾提出:“谁是我们的敌人谁是我们的朋友?这个问题 是革命的首要问题。”“我们要分辨真正的敌友,不可不将中国社会各阶级的经济 地位及其对于革命的态度,作一个大概的分析。”根据波特竞争理论,每个行业 都有优秀竞争者和低劣竞争者,明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约 后者。即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟,共同对低劣竞争者 展开攻击,以便实现企业的战略目标。总而言之只有了解竞争者的动向。才能赢 得市场,维系顾客.进而在激烈的市场竞争中立于不败之地 、识别竞争者 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似,并且有相似目标顾 客和相似价格的企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者 从产业方面来看,提供同一类产品或可相互替代产品的企业,构成一种产业, 如汽车产业、医药产业等等。如果一种产品价格上涨,就会引起另一种替代产品 的需求增加。例如,咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料,因为它 们是可相互替代的产品。企业要想在整个产业中处于有利地位,就必须全面了 解本产业的竞争模式,以确定自己的竞争者的范围。分析起始于对供给和需求 基本条件的了解,供求情况影响产业结构,产业结构影响产业行为(包括产品开 发、定价战略和广告战略等),而产业行为又影响产业绩效(例如产业效率、技 术进步、盈利能力、就业状况等) 从市场方面来看,竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的 企业。例如,从产业观点来看,打字机制造商以其他同行业的公司为竞争者;但 从市场观点来看顾客需要的是“书写能力”。这种需要用铅笔、钢笔、电子计算 机也可满足,因而生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的竞争者。以市场 观点分析竞争者,可使企业拓宽眼界,更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞 争者 识别竞争者的关键是,从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起
第一节 竞争地位分析 在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排 供应。因此，必须注重对于市场的分析研究。而在市场分析中，竞争者分析至关 重要。古人云：知己知彼，百战不殆。早在 1925 年 12 月，毛泽东同志在《中国 社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题 是革命的首要问题。”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济 地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。”根据波特竞争理论，每个行业 都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约 后者。即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者 展开攻击，以便实现企业的战略目标。总而言之只有了解竞争者的动向。才能赢 得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、识别竞争者 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾 客和相似价格的企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业， 如汽车产业、医药产业等等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品 的需求增加。例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它 们是可相互替代的产品。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全 面了 解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。分析起始于对供给和 需求 基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开 发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技 术进步、盈利能力、就业状况等）。 从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的 企业。例如，从产业观点来看，打字机制造商以其他同行业的公司为竞争者；但 从市场观点来看顾客需要的是“书写能力”。这种需要用铅笔、钢笔、电子计算 机也可满足，因而生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的竞争者。以市场 观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞 争者。 识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起
来,综合考虑。一般来讲,在现代市场经济条件下,存在着四个层次的竞争者: 一是愿望竞争者,即满足消费者的各种目前愿望,与本企业争夺同一顾客购买力 的所有其他企业。如通用汽车公司可将房地产、耐用消费品、旅游等公司都看作 竞争者,因为顾客购买了房子或其他耐用品,就可能无力购买车。二是一般竞争 者,即提供不同种类的产品,满足购买某种愿望的企业。如通用汽车公司不仅以 所有轿车制造商为竞争者,而且将摩托车、自行军、卡车制造商都看作竞争者。 三是产品形式竞争者,即提供同种但不同型号的产品,满足购买者某种愿望的企 业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公司。四是品牌竞争者, 即提供同种产品的各种品牌,满足购买者某种愿望的企业。例如,通用汽车公司 以福特、丰田、本田及其他提供同等:档次的轿车制造商为主要竞争者。 、确定者的目标 确定了谁是企业的竞争者之后,还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的 目标是什么?每个竞争者行为的动力是什么?据此采取行动。 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合,如获利能力、市场占有率、现金流 量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么,才能 正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如,一个以“低成本领先”为主 要目标的竞争者,对其他企业在降低成本方面技术突破的反应,要比对增加广告 预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为,如果发现竞争 者开拓了一个新的细分市场,那么,这可能是一个市场营销机会;如果发觉竞争 者正试图打人瞩于自己的细分布场,那么,就应抢先下手,予以回击 竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最 大化模式来经营。因为其当期业绩是由股东评价的,如果短期利润下降.股东就 可能失去信心,抛售股票.以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率 最大化模式经营,资金成本要远远低于美国企业,所以能够把价格定得较低,并 在市场渗透方面显示更大的耐性。 三、确定竞争者的战略 各企业采取的战略越相似,它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中,根据 所采取的主要战略的不同,可将竞争着划分为不同的战略群体。例如,在美国的 主要电器行业中,通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电 器,因此可将它们划分同一战略群体
来，综合考虑。一般来讲，在现代市场经济条件下，存在着四个层次的竞争者： 一是愿望竞争者，即满足消费者的各种目前愿望，与本企业争夺同一顾客购买力 的所有其他企业。如通用汽车公司可将房地产、耐用消费品、旅游等公司都看作 竞争者，因为顾客购买了房子或其他耐用品，就可能无力购买车。二是一般竞争 者，即提供不同种类的产品，满足购买某种愿望的企业。如通用汽车公司不仅以 所有轿车制造商为竞争者，而且将摩托车、自行军、卡车制造商都看作竞争者。 三是产品形式竞争者，即提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企 业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公司。四是品牌竞争者， 即提供同种产品的各种品牌，满足购买者某种愿望的企业。例如，通用汽车公司 以福特、丰田、本田及其他提供同等；档次的轿车制造商为主要竞争者。 二、确定者的目标 确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的 目标是什么？每个竞争者行为的动力是什么？据此采取行动。 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流 量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能 正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主 要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告 预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争 者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；如果发觉竞争 者正试图打人瞩于自己的细分布场，那么，就应抢先下手，予以回击。 竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最 大化模式来经营。因为其当期业绩是由股东评价的，如果短期利润下降．股东就 可能失去信心，抛售股票．以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率 最大化模式经营，资金成本要远远低于美国企业，所以能够把价格定得较低，并 在市场渗透方面显示更大的耐性。 三、确定竞争者的战略 各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据 所采取的主要战略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。例如，在美国的 主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电 器，因此可将它们划分同一战略群体
根据战略群体的划分归纳两点:一是进人各个战略群体的难易程度不同。 一般小型企业适于进人投资和声誉都较低的群体。实力雄厚的大型企业则可考 虑进人竞争性强的祥体。二是当企业决定进人某一战略群体时,首先要明白谁 是主要的竞争对手,然后决定自己的竞争战略。除了在同一战略群体内存在激烈 竞争外.在一不同战略群体之间也存在竞争。因为某些战略群体可能具有相同的 目标顾客;顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别,如分不清髙档货与中档 货的区别:;属于某个战略群体的企业可能改变战略,进人另一个战略群体,如提 供中档货的企业可能转产高档货。 企需要估计竞争者的优势及劣势了解竞争者执行各种既定战略的情报是否 达到了预期目标。为此,需搜集过去几年中查于竞争者的情报和数据。如销售额、 市场占有率、边际利润、投资收益、金流量、发展战略等等。这不是一件容易的 事,有时要通过间接的方式取得,如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等 企业可以对中间商和顾客进行调查,如以问卷调查形式请顾客给本企业和竞争者 的产品在一些重要方面分别打分,通过分数可了解竞争者和自己的长处和劣势 进一步采取对策。 四、判断竞争者的反应模式 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市 场竞争战略的反应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想,因此,企业的 市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念,当企业采取某些措施和行动之 后,竞争者会有哪种反应。 从容不迫型。一些竞争者反映不强烈.行动迟缓,其原因可能是认为顾客忠 实于自己的产品;也可能重视不够,没有发现对手的新措施;还可能是因缺乏资 金无法作出相当的反应 选择型。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈,如对降价竟销总是强烈反 击,但对其它方面(如增加广告预算、加强促销活动等)却不予理会.因为他们 认为这对自己威胁不大。 凶猛型。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。如美国宝洁 公司就是一个强劲的竞争者,一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因 此.同行企业部避免与它直接交锋 随机型。有些企业的反应模式难以捉摸.它们在特定场合可能采取也可能不
根据战略群体的划分归纳两点：一 是进人各个战略群体的难易程度不同。 一般小型企业适于进人投资和声誉都较低的群体。实力雄厚的大型企业则可考 虑进人竞争性强的祥体。二是当企业决定进人某一战略群体时，首先要明白谁 是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。除了在同一战略群体内存在激烈 竞争外．在一不同战略群体之间也存在竞争。因为某些战略群体可能具有相同的 目标顾客；顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档 货的区别；属于某个战略群体的企业可能改变战略，进人另一个战略群体，如提 供中档货的企业可能转产高档货。 企需要估计竞争者的优势及劣势了解竞争者执行各种既定战略的情报是否 达到了预期目标。为此，需搜集过去几年中查于竞争者的情报和数据。如销售额、 市场占有率、边际利润、投资收益、金流量、发展战略等等。这不是一件容易的 事，有时要通过间接的方式取得，如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。 企业可以对中间商和顾客进行调查，如以问卷调查形式请顾客给本企业和竞争者 的产品在一些重要方面分别打分，通过分数可了解竞争者和自己的长处和劣势， 进一步采取对策。 四、判断竞争者的反应模式 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市 场竞争战略的反应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，因此，企业的 市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之 后，竞争者会有哪种反应。 从容不迫型。一些竞争者反映不强烈．行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠 实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资 金无法作出相当的反应。 选择型。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竟销总是强烈反 击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会．因为他们 认为这对自已威胁不大。 凶猛型。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。如美国宝洁 公司就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。 因 此．同行企业部避免与它直接交锋． 随机型。有些企业的反应模式难以捉摸．它们在特定场合可能采取也可能不
采取行动,无法预料它们将会采取什么行动。 五、企业应采取的对策 企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后; 就要决定自己的对策,可根据以下情况作出决定: 竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标,因为这可以节 省时间和资源,但是获利较少。有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标,因 为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大。 竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争,但 同时又认为应避免摧毁竞争者,因为其结果很可能对自己不利。例如,美国博士 伦眼镜公司在0年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争大获全胜.导致竞 争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司,结果使博士伦公司面对更强 大的竞争者,处境困难。 竞争者表现的好坏。每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种 类型。表现良好的竞争者按行业规则行动,按合理的成本定价,有利于行业的 稳定和健康发展;他们激励其它企业降低成本定价,有利于行业的稳定和健康发 展;他们激励其它企业降低成本或增加产品差异性;他们接受合理的市场占有率 与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则,他们常常用不正当手段 扩大市场占有率,扰乱行业的均衡。每个行业的竞争者都有表现好坏之分,那些 表现好的试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过一些手段,试图使本行 业竞争者的市场营销活动限于协调合理的范围之内遵守行业规则,凭自己的努力 扩大币场占有率,彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性,从而减少直接 的冲突
采取行动，无法预料它们将会采取什么行动。 五、企业应采取的对策 企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后； 就要决定自己的对策，可根据以下情况作出决定： 竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以 节 省时间和资源，但是获利较少。有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因 为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大。 竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但 同时又认为应避免摧毁竞争者，因为其结果很可能对自己不利。例如，美国博士 伦眼镜公司在 70 年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争大获全胜．导致竞 争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强 大的竞争者，处境困难。 竞争者表现的好坏。每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种 类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的、 稳定和健康发展；他们激励其它企业降低成本定价，有利于行业的稳定和健康发 展；他们激励其它企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率 与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常用不正当手段 扩大市场占有率，扰乱行业的均衡。每个行业的竞争者都有表现好坏之分，那些 表现好的试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过一些手段，试图使本行 业竞争者的市场营销活动限于协调合理的范围之内遵守行业规则，凭自己的努力 扩大币场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接 的冲突
第二节企业竞争优势定位选择 企业分析了竞争者之后,还需要制定多方面的竞争性营销战略和策略,以取 得竞争优势。那么,什么战略和策略最适用于某个企业或某种产品呢?没有一种 战略或策略是永远适用的,每个企业都要依据自己的目标、资源和环境,以及在 目标市场上的地位,来制定战略和策略,即使在同一企业中,不同的业务、不同 的产品也有不同要求,不可强求一律。因此,企业应当先确定自己在目标市场上 的竞争地位,然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略 竞争性定位战略 在同一目标市场上竞争的企业,其营销目标、资源和实力各不同。有些企业 规模大、实力强,有些规模小、力量弱:;有些企业资源充足,有些资源短缺;有 些企业是老字号,有些则是新开办的:有些企业追求市场占有率的迅速增长,有 些则追求短期利润;等等。因此,不同的企业有不同的市场位置,不同的定位战 略。美国哈佛大学商学院教授米歇尔·波特在其所著《竞争战略》一书中提之几 种基本的竞争定位战略: 1.总成本领先战略 努力降低产品上产和分销成本,从而使自己的产品价格低于竞争者的价格, 以迅速扩大销售量提高市场份额,成为市场主导者 2.差异战略 大力发展别具一格的产品线或营销项目,以争取在产品或服务等方面比竞争 者有独到之处,从而取得差异优势。如果价格不是过髙销活,多数顾客会优先购 买有特色的产品。 焦点战略 集中力量为某一个或几个子市场提供服务,更好地满足一定顾客的特殊需要 从而争取局部的竞争优势。 上述3种战略,企业如果专一执行某一种,效果较好,执行得越彻底,获益 越大;相反,企业如果不专一执行某一种战略,没有明确的战略思想,而采取模 棱两可的“中间战略”,则效果肯定不佳。如,美国著名的西尔斯零售公司,就 有过这方面的教训,在过去的10余年中利润率很低且经常亏损。 二、按不同竞争地位划分的企业类型
第二节 企业竞争优势定位选择 企业分析了竞争者之后，还需要制定多方面的竞争性营销战略和策略，以取 得竞争优势。那么，什么战略和策略最适用于某个企业或某种产品呢？没有一种 战略或策略是永远适用的，每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在 目标市场上的地位，来制定战略和策略，即使在同一企业中，不同的业务、不同 的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应当先确定自己在目标市场上 的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。 一、竞争性定位战略 在同一目标市场上竞争的企业，其营销目标、资源和实力各不同。有些企业 规模大、实力强，有些规模小、力量弱；有些企业资源充足，有些资源短缺；有 些企业是老字号，有些则是新开办的；有些企业追求市场占有率的迅速增长，有 些则追求短期利润；等等。因此，不同的企业有不同的市场位置，不同的定位战 略。美国哈佛大学商学院教授米歇尔·波特在其所著《竞争战略》一书中提之几 种基本的竞争定位战略： 1．总成本领先战略 努力降低产品上产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争者的价格， 以迅速扩大销售量提高市场份额，成为市场主导者。 2．差异战略 大力发展别具一格的产品线或营销项目，以争取在产品或服务等方面比竞争 者有独到之处，从而取得差异优势。如果价格不是过高销活，多数顾客会优先购 买有特色的产品。 3．焦点战略 集中力量为某一个或几个子市场提供服务，更好地满足一定顾客的特殊需要 从而争取局部的竞争优势。 上述 3 种战略，企业如果专一执行某一种，效果较好，执行得越彻底，获益 越大；相反，企业如果不专一执行某一种战略，没有明确的战略思想，而采取模 棱两可的“中间战略”，则效果肯定不佳。如，美国著名的西尔斯零售公司，就 有过这方面的教训，在过去的 10 余年中利润率很低且经常亏损。 二、按不同竞争地位划分的企业类型
企业在目标市场上所扮演的角色,决定了它们在市场上的竞争地位。据此 可把企业划分为4种类型:市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者 (见图14-3)。 1市场主导者 指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来,大多数行业都有一家 企业被认为是市场主导者,它在价格变动、新产品开发、分销渠道的覆盖面和促 销支出等方面处于主宰地位,为同业者所公认。它是市场竞争的导向者,也是其 他企业挑战、效法或回避的对象,如,电子市场的IBM公司、软饮料市场的可 口可乐公司以及快餐市场的麦当劳公司等等,这种主导者几乎各行各业都有,它 们的地位是在竞争中自然形成的(不是官定的或自封的),但不是固定不变的。 2市场挑战者和市场跟随者 指那些在市场上处于次要地位(第二、第三甚至更低地位)的企业,如,美 国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。这些处于次要地位的 企业可采取两种战略:一是争取市场主导地位,向竞争者挑战,即市场挑战者 一是安于次要地位,在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益,即市场跟随 者。每个处于市场次要地位的企业,都要根据自己的实力和环境提供的机会与风 险,决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随 3市场利基者 每个行业几乎都有些小企业,它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小 部分,在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益,也就是在大企业 的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“ Niche”,海外 通常译作“利基”。占据这种市场位置的企业,称为市场利基者。 上述4种类型、既可针对企业,也可针对企业的某种产品或某条产品线。同 企业的不同产品有可能处于不同的竞争地位,需要不同的营销策略
企业在目标市场上所扮演的角色，决定了它们在市场上的竞争地位。据此， 可把企业划分为 4 种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者 （见图 14－3）。 1.市场主导者 指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家 企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的覆盖面和促 销支出等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的导向者，也是其 他企业挑战、效法或回避的对象，如，电子市场的 IBM 公司、软饮料市场的可 口可乐公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，这种主导者几乎各行各业都有，它 们的地位是在竞争中自然形成的（不是官定的或自封的），但不是固定不变的。 2.市场挑战者和市场跟随者 指那些在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业，如，美 国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。这些处于次要地位的 企业可采取两种战略：一是争取市场主导地位，向竞争者挑战，即市场挑战者； 一是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随 者。每个处于市场次要地位的企业，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风 险，决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。 3.市场利基者 每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小 部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业 的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“ Niche”，海外 通常译作“利基”。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。 上述 4 种类型、既可针对企业，也可针对企业的某种产品或某条产品线。同 一企业的不同产品有可能处于不同的竞争地位，需要不同的营销策略
第三节市场主导者策略 市场主导者如果没有获得法定的垄断地位,必然会面临竞争者的无情挑战。 因此,必须保持高度的警惕并采取适当的战略和策略,否则就很可能丧失主导地 位而降到第二位或第三位。市场主导者为了维护自己的优势,保住自己的主导地 位,通常可采取3种策略:一是扩大市场需求总量;二是保护现有市场占有率; 三是提高市场占有率。总之,策略核心是守住阵地,以防守为主 、扩大市场需求总量 当一种产品的市场需求总量扩大时,受益最大的是处于主导地位的企业。例 如,美国消费者如果增加拍照片的数量,受益最大的将是柯达公司,因为它占有 美国胶卷市场的70%以上。一般说来,市场主导者可从3个方面扩大市场需求量: 是发掘新的使用者;二是开辟产品的新用途;三是刺激使用者增加使用量。 二、防御战略 有6种防御策略可供市场主导者选择: L.阵地防御 即在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御,是防御的基本形式,但 不能作为唯一的形式,如果将所有力量都投入这种防御,最后很可能导致失败。 如,第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。对营销者来说,单纯采用消极的 静态防御,只保卫自己目前的市场和产品,是一种“营销近视症”。例如,当年 亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果,使得年赢利10亿美元 的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。现在,可口可乐公司虽然已经发展到 年产量占全球软饮料半数左右的规模,但仍然积极从事多角经营。如打入酒类市 场,兼并水果饮料公司从事塑料和海水淡化设备等工业。 2.侧翼防御 指市场主导者除保卫自己的主阵地外,还应注意保卫自己较弱的侧翼,防止 对手乘虚而入。例如,70年代美国的几大汽车公司就因为没有注意侧翼防御, 遭到日本小型汽车的无情进攻,失去了大片阵地 3.先发防御 这是一种“先发制人”式的防御,即在竞争者尚无足够能力进攻之前,先主 动攻击它。具体做法是:当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时,就对它
第三节 市场主导者策略 市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。 因此，必须保持高度的警惕并采取适当的战略和策略，否则就很可能丧失主导地 位而降到第二位或第三位。市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的主导地 位，通常可采取 3 种策略：一是扩大市场需求总量；二是保护现有市场占有率； 三是提高市场占有率。总之，策略核心是守住阵地，以防守为主。 一、扩大市场需求总量 当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于主导地位的企业。例 如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有 美国胶卷市场的 70%以上。一般说来，市场主导者可从 3 个方面扩大市场需求量： 一是发掘新的使用者；二是开辟产品的新用途；三是刺激使用者增加使用量。 二、防御战略 有 6 种防御策略可供市场主导者选择： l．阵地防御 即在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但 不能作为唯一的形式，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。 如，第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。对营销者来说，单纯采用消极的 静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”。例如，当年 亨利·福特对他的 T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利 10 亿美元 的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。现在，可口可乐公司虽然已经发展到 年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营。如打入酒类市 场，兼并水果饮料公司 从事塑料和海水淡化设备等工业。 2．侧翼防御 指市场主导者除保卫自己的主阵地外，还应注意保卫自己较弱的侧翼，防止 对手乘虚而入。例如，70 年代美国的几大汽车公司就因为没有注意侧翼防御， 遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。 3．先发防御 这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚无足够能力进攻之前，先主 动攻击它。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它
发动攻击;或者是对市场上的所有竞争者全面攻击,使人人自危。如,日本索尼 公司在“随身听”领域内致力于不断创新,抢在竞争者之前开发出更新、更好的 机型。 当然,企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心,自信足以承受某些攻 击的话,也可以沉着应战,不轻易发动进攻。如,美国亨氏公司对汉斯公司在番 茄酱市场上的进攻,就置之不理,结果是后者得不偿失,以败阵告终 4.反攻防御 当竞争对手无视市场主导者的侧翼防御和先发防御措施而发动进攻时,市场 主导者可采用反攻防御策略,可实行正面反攻、侧翼反攻,或发动钳形攻势以切 断进攻者的后路。例如,美国西北航空公司当它最有利的一条航线一一明尼波里 斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司的降价进攻时,该公司不在这条航线上采 取应变措施,而在明尼波里斯到芝加哥的航线上降价报复,因为该航线是那家进 攻者的主要市场阵地,结果迫使该进攻者不得不恢复原价,停止进攻 5.运动防御 这种策略是:不仅防守目前的阵地,而且扩展到新的市场阵地,作为未来防 御和进攻的基地。市场扩展可通过两种方式实现:市场扩大化和市场多角化。 1)市场扩大化。即企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的根本 需要上,并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如,把“石油”公司变 成“能源”公司就意味着市场范围的扩大,不限于一种能源一一石油,而是要覆 盖整个能源市场。但是,市场扩大化必须有一个适当的限度;否则,将发生“营 销远视症” 2)市场多角化。即向无关的其他市场扩展,实行多角化经营。 6.收缩防御 在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失,在这种情况下,最好是实行战 略收缩——收缩,防御,即放弃某些本企业实力较弱的市场阵地,把力量集中用 到实力较强的市场阵地上去。例如,美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40 个减少到30个,撤销了10个品种,竞争力反而增强。 、提高市场占有率 市场主导者设法提高市场占有率,也是增加收益、保持主导地位的一个重要 途径。美国的一项研究(PIMS)表明,市场占有率是与投资收益率有关的最重
发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。如，日本索尼 公司在“随身听”领域内致力于不断创新，抢在竞争者之前开发出更新、更好的 机型。 当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心，自信足以承受某些攻 击的话，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。如，美国亨氏公司对汉斯公司在番 茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。 4．反攻防御 当竞争对手无视市场主导者的侧翼防御和先发防御措施而发动进攻时，市场 主导者可采用反攻防御策略，可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势以切 断进攻者的后路。例如，美国西北航空公司当它最有利的一条航线——明尼波里 斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司的降价进攻时，该公司不在这条航线上采 取应变措施，而在明尼波里斯到芝加哥的航线上降价报复，因为该航线是那家进 攻者的主要市场阵地，结果迫使该进攻者不得不恢复原价，停止进攻。 5．运动防御 这种策略是：不仅防守目前的阵地，而且扩展到新的市场阵地，作为未来防 御和进攻的基地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。 l）市场扩大化。即企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的根本 需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变 成“能源”公司就意味着市场范围的扩大，不限于一种能源——石油，而是要覆 盖整个能源市场。但是，市场扩大化必须有一个适当的限度；否则，将发生“营 销远视症”。 2）市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。 6．收缩防御 在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战 略收缩——收缩，防御，即放弃某些本企业实力较弱的市场阵地，把力量集中用 到实力较强的市场阵地上去。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由 40 个减少到 30 个，撤销了 10 个品种，竞争力反而增强。 三、提高市场占有率 市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持主导地位的一个重要 途径。美国的一项研究（PIMS）表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重
要的变量之一,市场占有率越高,投资收益率也越大。市场占有率高于40%的企 业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此,许多企业以提 高市场占有率为目标。例如,美国通用电器公司要求它的产品在每个市场上都占 据第一位或第二位,否则便撤出该市场。 总之,市场主导者必须善于扩大市场需求总量,保卫自己的市场阵地,防御 挑战者的进攻,并在保证收益增加的前提下,提高市场占有率。这样,才能持久 地占据市场主导地位
要的变量之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于 40%的企 业其平均投资收益率相当于市场占有率低于 10%者的 3 倍。因此，许多企业以提 高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在每个市场上都占 据第一位或第二位，否则便撤出该市场。 总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御 挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样，才能持久 地占据市场主导地位