3-3节决策 第三节决策 【回顾与说明】 回顾:创造力的来源,创意的寻求方法及如何进行方案的运筹 说明:第三节的知识体系,以及学习本节的要求,让学生对决策 理论有一个总体认识。 【本节精言】 管理的核心是决策。正确的决策决胜礻里;错误 的决策南辕北辙。 【走进管理】 【案例3.3】 1997年,赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司(寿 险),在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏 赵亚平的才干,两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有 成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月, 分公司销售处经理职务空缺他成为分公司同类位置上最年轻的经理。 2002年1月,中山支公司销售经理跳槽,赵亚平被任命为中山支公 司的销售经理。3月,中山支公司总经理辞职,赵亚平又被任命为中 山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售 队伍发生信心危机,人心浮动,公司已走到崩溃的边缘 赵亚平应该怎么办? 【讲授与训练】
3-3 节 决策 75 第三节 决 策 【回顾与说明】 回顾：创造力的来源，创意的寻求方法及如何进行方案的运筹。 说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对决策 理论有一个总体认识。 【本节精言】 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误 的决策南辕北辙。 【走进管理】 【案例 3.3】 1997 年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿 险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏 赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有 成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001 年 10 月， 分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。 2002 年 1 月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公 司的销售经理。3 月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中 山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售 队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！ 赵亚平应该怎么办？ 【讲授与训练】
3-3节决策 决策及分类 (一)决策的涵义与重要性 1.决策的涵义 决策是指管理者为实现组织目标,运用科学理论和方法从若干个 可行性方案中选择或综合出优化方案,并加以实施的活动总称。它是 包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决 策实施中的追踪等在内的完整过程。 2.决策的重要性 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现,乃至组织的生存与发展。 (二)决策的类型 1.决策影响的时间: 「长期决策:企业今后发展方向的长远性全局性的重大决策 短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 投资方向 例:人力资源开发 (长期决策) 组织规模确定 例:日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。 2.决策的重要性 战略决策:目标方针确定,产品更新等重大总是的决策 战术决策:战略决策执行过程中的具体决策 业务决策:执行性决策 3.决策主体: 集体决策:多个人一起作出的决策 个人决策:单个人作出的决策 4.决策起点
3-3 节 决策 76 一、决策及分类 (一)决策的涵义与重要性 1.决策的涵义： 决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个 可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。它是 包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决 策实施中的追踪等在内的完整过程。 2.决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。 （二）决策的类型 1.决策影响的时间： 短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 长期决策:企业今后发展方向的长远性,全局性的重大决策 例： 组织规模确定 人力资源开发 投资方向 （长期决策） 例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。 2.决策的重要性 业务决策 执行性决策 战术决策 战略决策执行过程中的具体决策 战略决策 目标 方针确定 产品更新等重大总是的决策 : : : , , 3.决策主体： 个人决策 单个人作出的决策 集体决策 多个人一起作出的决策 : : 4.决策起点：
3-3节决策 初始决策:零起点决策,从事某种活动或从事该种活动的方案所 进行的初次决策 跟踪决策:非零起点决策,在初始决策的基础上对组织活动的方 向内容,方式的重新调整 初始决策是基于环境的认识:跟踪决策是基于环境的变化。 5程序化决策和非程序化决策 程序化决策解决例行问题;非程序化决策解决例外问题 6.确定型决策、风险型决策和不确定型决策 a.确定型决策:决策者确切知道自然状态的发生,每个方案只有 个确定的结果,方案的选择取决于各个方案的结果的比较 b.风险型决策(随机决策):自然状态不止一种,决策者不能知道 哪些自然状态会发生,便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发 生的概率。 c.不确定型决策:不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道 有多少种自然状态,也不能知道每种自然状态发生的概率 【课堂讨论】指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。 二、决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样,决策的程序也不尽相同,但 一般都遵循一些基本程序:1.调查与分析:2.设计备选方案;3.选择 决策方案;4.审查与反馈。 第一步,界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及 信息的准确与时效。 寻找问题的方法:例外原则法;偏差记录法;组织诊断法。 第二步,明确目标 目标的概念、内容 目标的时间要求 注意的问题了明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示 第三步,拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面:
3-3 节 决策 77 向内容 方式的重新调整 跟踪决策 非零起点决策 在初始决策的基础上对组织活动的方 进行的初次决策 初始决策 零起点决策 从事某种活动或从事该种活动的方案所 , , : , : , 初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。 5.程序化决策和非程序化决策： 程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。 6.确定型决策、风险型决策和不确定型决策： a.确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有 一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。 b.风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道 哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发 生的概率。 c.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道 有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。 【课堂讨论】指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。 二、决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但 一般都遵循一些基本程序：1.调查与分析；2.设计备选方案；3.选择 决策方案；4.审查与反馈。 第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及 信息的准确与时效。 寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。 第二步，明确目标。 目标的概念、内容 目标的时间要求 注意的问题 明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示 第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：
3-3节决策 举例说明:“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策 组织任务 分析环境 改进设想 初步方案 可行方案 组织目标 修改补充 第四步,评估备选方案。评估备选方案应注意: 方案实施的条件是否备,成本情况 方案能给组带来的长,短期利益 方案实施的风险及失败的可能性 第五步,作出决策。决策者要想做出一个好的决定,必须仔细考 察全部事实,确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 第六步,选择实施战略 制定保证方案实施的措施 确保与方案有关的各种指令能被所有人员充分接受和了解 将决策目标分解,落实到单位或个人 建立工作报告制度,了解方案的进展并及时调整 第七步,监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情 况进行检査和监督,并将信息反馈给决策者:决策者根据反馈信息对 偏差部分及时采取有效措施:对目标无法实现的应重新确定目标,拟 订可行方案,并进行评估、选择和实施。 三、定性决策方法 运用社会学、心理学、组织行为学,政治学和经济学等有关专业 知识、经验和能力,在决策的各个阶段,据已知情况和资料,提出决 策意见,并作出相应的评价和选择 (一)德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见,决策者将各专家意 见经过多次信息交换,逐步取得一致意见,从而得出决策方案 注意:①选择好专家 ②决定适当的专家组(10~50人)
3-3 节 决策 78 举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。 第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意： 方案实施的风险及失败 的可能性 方案能给组带来的长 短期利益 方案实施的条件是否备 成本情况 , , 第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考 察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 第六步，选择实施战略 建立工作报告制度 了解方案的进展 并及时调整 将决策目标分解 落实到单位或个人 确保与方案有关的各种 指令能被所有人员充分 接受和了解 制定保证方案实施的措 施 , , , 第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情 况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对 偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟 订可行方案，并进行评估、选择和实施。 三、定性决策方法 运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业 知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决 策意见，并作出相应的评价和选择。 （一）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意 见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 注意：①选择好专家 ②决定适当的专家组（10~50 人） 修改补充 组织任务 分析环境 组织目标 改进设想 初步方案 可行方案
3-3节决策 ③拟定好意见征询表 (二)兴脑风暴法:(畅谈会法) 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件 下,敞开思路,畅所欲言。 原则:①独立思考,开阔思路,不重复别人的意见 ②意见建议越多越好,不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见 (三)各义小组法(简单作叙述) 四、定量决策方法 (一)确定型决策方法—盈亏平衡分析法 研究决策方案的销量,生产成本与利润之间的函数关系的一种数 量分析方法。 S=PQ S-收入 价格 Q-销量 C=F+VO C-成本F-固定成本Q-产量 盈亏平衡点表示方法 ①以产量Q表示:PQ=FVQ,Q ②以销售收入S表示:Q0=P-V So=PQo=F/(1-VP) ③以生产能力利用率表示:E0=(Q/Q*)×100% Q*表示设计生产能力 ④以达到设计生产能力时的单价P表示: PoQ*=F+VQ*, Po=V+(F/Q *) 【例题】某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元;单位 产品变动成本为10元;产品销价为15元。 求:(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 200000 15-10>40000
3-3 节 决策 79 ③拟定好意见征询表 （二）兴脑风暴法：（畅谈会法） 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件 下，敞开思路，畅所欲言。 原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见 （三）各义小组法（简单作叙述） 四、定量决策方法 （一）确定型决策方法——盈亏平衡分析法 研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数 量分析方法。 = + = C F VQ S PQ 成本 收入 − − C S 固定成本 价格 − − F P 产量 销量 − − Q Q 盈亏平衡点表示方法： ①以产量 Q0表示：PQ0=F+VQ0， P V F Q0 − = ②以销售收入 S0表示： P V F Q0 − = S0=PQ0=F/（1-VP） ③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100% Q*表示设计生产能力 ④以达到设计生产能力时的单价 P0表示： P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*） 【例题】某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000 元；单位 产品变动成本为 10 元；产品销价为 15 元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 40000 15 10 200000 = − Q =
3-3节决策 (2如果要实现利润20000元时,其产量应为多少? 200000+20000 Q 44000 15-10 【作业题】某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总 固定成本为380000元;单位产品售价26元单位变动成本为18元 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少? 2.产量是多少时能实现60000元利润? 3盈亏平衡点销售额是多少? 4销售额为多少时可实现利润80000元? (二)风险型决策方法决策树法:用树状图来描述各种方案在不 同自然状态下的收益,据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。【例 题】某企业为扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路 好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择 方案1,新建大厂,需投资300万元。据初步估计,销路好时 每年可获利100万元;销路差时,每年亏损20万元,服务期为10 方案2,新建小厂,需投资40万无。销路好时,每年可获利40 万元;销路差时,每年仍可获利30万元。服务期为10年
3-3 节 决策 80 (2)如果要实现利润 20000 元时，其产量应为多少? 【作业题】某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总 固定成本为 380000 元；单位产品售价 26 元；单位变动成本为 18 元。 求： 1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2. 产量是多少时能实现 60000 元利润？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？ 4.销售额为多少时可实现利润 80000 元？ （二）风险型决策方法决策树法：用树状图来描述各种方案在不 同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。【例 题】某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路 好的概率为 0.7，销路差的概率为 0.3，有三种方案可供企业选择： 方案 1，新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，销路好时， 每年可获利 100 万元；销路差时，每年亏损 20 万元，服务期为 10 年。 方案 2，新建小厂，需投资 40 万无。销路好时，每年可获利 40 万元；销路差时，每年仍可获利 30 万元。服务期为 10 年。 44000 15 10 200000 20000 = − + Q =
3-3节决策 方案,选建小厂,3年后销路好时再扩建,需追加投资200万元, 服务期为7年,估计每年获利95万元。 试选择方案 解 销路好0.7 △100万元 销路差0.3 △-20万元 建小厂(-140) 销路好O.7 △40万 销路差0.3 △30万元 △95力元 销路好0.7 △40万元 销路差0330万元 3年 7年 计算方案点的期望投益值 E1=[0.7×100+0.3×(-20)×10-300=340万元 E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元 =465万元 E5=40×7=28X万元) E4>E
3-3 节 决策 81 方案，选建小厂，3 年后销路好时再扩建，需追加投资 200 万元， 服务期为 7 年，估计每年获利 95 万元。 试选择方案。 解： 计算方案点的期望投益值： E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230 万元 = = = − = E 40 7 280( ) E 95 7 200 465 5 4 万元 万元 E4>E5
3-3节决策 E3=(0.7×40×3+07×465+03×30×10)-140=3595万元) 比较E1,E2,E3选择方案3为最好。 【作业题】某商场要经营一种全新商品,请用决策树法进行决策。 数据如下 方案 畅销03 般04 滞销0.3 大批进货 盈利42 盈利30 亏损10 中批进货 盈利30 盈利20 盈利10 小批进货盈利22 盈利18 盈利16 (三)不确定型决策方法 在对决策问题的未来不能确定的情况下,通过对决策问题的变化 的各种因素分析,估计有几种可能发生的自然状态,计算其损益值, 按一定的原则进行选择的方法。 三个准则:乐观准则、悲观准则、后悔准则 ①乐观准则: 大中取大法,找出每个方案在各种自然状态下,最大损益值,取 其中大者,所对应的方案即为合理方案。 ②悲观准则: 小中取大法,找出每个方案在各种自然状态下最小损益值,取其 中大者所对应的方案即为合理方案。 ③后悔值准则: 大中取小法,计算各方案在各种自然状态下的后悔值,列出后悔 值表,然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值,取其中 小最值,其所对应的方案为合理方案。 后悔值:机会损失值,在一定自然状态下由于未采限最好的行动 方案,失去了取得最大收益的机会而造成的损失
3-3 节 决策 82 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元) 比较 E1，E2，E3选择方案 3 为最好。 【作业题】某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。 数据如下： 方案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3 大批进货 盈利 42 盈利 30 亏损 10 中批进货 盈利 30 盈利 20 盈利 10 小批进货 盈利 22 盈利 18 盈利 16 （三）不确定型决策方法 在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化 的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值， 按一定的原则进行选择的方法。 三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。 ①乐观准则： 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取 其中大者，所对应的方案即为合理方案。 ②悲观准则： 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其 中大者所对应的方案即为合理方案。 ③后悔值准则： 大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔 值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中 小最值，其所对应的方案为合理方案。 后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动 方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失
3-3节决策 后悔值:该自然状态下最大损益值一相应损益值,例:某企业有 三种新产品待选,估计销路和损益情况如表所示:试分别用乐观准则、 悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。 【例题】某企业有三种新产品待选,估计销路和损益情况如下表 所示,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方 案。 损益表(万元) 状态 甲产品 乙产品 丙产品 销路好 9 销路一般 40 销路差 10 -50 解:①乐观准则: 甲产品最大利润40万元 乙产品最大利润90万元890万元对应的乙产品为最优的方案 (大中取大)丙产品最大利润30万 ②悲观准则:甲产品最小利润-10万元 小中取大)乙产品最小利润-50万元}-4万元对应的方案丙产品为最优的方案 丙产品最小利润-4万元 ③计算后悔值 甲产品 乙产品 丙产品 销路好 销路一般 销路差 006
3-3 节 决策 83 后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有 三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、 悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。 【例题】某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表 所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方 案。 损 益 表（万元） 状 态 甲产品 乙产品 丙产品 销 路 好 40 90 30 销路一般 20 40 20 销 路 差 -10 -50 -4 解：①乐观准则： （大中取大） ②悲观准则： （小中取大） ③计算后悔值 状 态 甲产品 乙产品 丙产品 销 路 好 50 0 60 销路一般 20 0 20 销 路 差 6 46 0 万元对应的乙产品为最 优的方案 丙产品最大利润 万元 乙产品最大利润 万元 甲产品最大利润 万元 90 30 90 40 万元对应的方案丙产品 为最优的方案 丙产品最小利润 万元 乙产品最小利润 万元 甲产品最小利润 万元 4 4 50 10 − − − −
3-3节决策 甲产品最大利润50万元 乙产品最大利润46万元大中取小准则46万元对应的乙产品为最优方案 丙产品最大利润60万元 【单元小结】 讲授决策的欐念、分类、程序;主要介绍决策的 定量化方法:确定型决策的盈亏平衡分析法;风险型 决策的决策树法;确定型决策的乐观法、悲观法 平均法、后悔值法等。 【思考与训练】 1决策的涵义 2决策的程序 3盈亏平衡分析 4决策树方法 5非确定型决策。 【案例分析】失败的营销决策 A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业,也是“一五”期 间我国156个重点工程项目之一,一直列在全国500家最大工业企 业和500家利税大户之中。1990年初,企业主要经济指标一直居同 行业之首,生产的产品是名牌产品,产品主要用在电力、铁路、矿山 系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业,目前经营却陷入
3-3 节 决策 84 大中取小准则 万元对应的乙产品为最优方案 丙产品最大利润 万元 乙产品最大利润 万元 甲产品最大利润 万元 ,46 60 46 50 【单元小结】 讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的 定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型 决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、 平均法、后悔值法等。 【思考与训练】 1.决策的涵义； 2.决策的程序； 3.盈亏平衡分析； 4.决策树方法； 5.非确定型决策。 【案例分析】 失败的营销决策 A 厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期 间我国 156 个重点工程项目之一，一直列在全国 500 家最大工业企 业和 500 家利税大户之中。1990 年初，企业主要经济指标一直居同 行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山 系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入