6-1节控制机制与控制要领 第六章控制 【本章教学目标】 知识点: 1.了解控制职能的涵义,理解控制机制与要领; 2.理解管理控制的几种基本类型 3掌握控制的基本程序; 4理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法,特别是现代方 法 5理解管理信息系统的构成与功能; 技能点 1.掌握并会运用控制的要领与主要方法; 2掌握搜集与有效处理信息的方法。 【本章重点内容网络】 管理控制类型 出幽出 控制过程 培养:控制与信息处理能力 控制方法与技术下 市场与社群控制 市场与社群控制 目标管理 寺点与力
6-1 节 控制机制与控制要领 165 第六章 控 制 【本章教学目标】 ●知识点： 1.了解控制职能的涵义，理解控制机制与要领； 2.理解管理控制的几种基本类型； 3.掌握控制的基本程序； 4.理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法，特别是现代方 法； 5.理解管理信息系统的构成与功能； ●技能点 1.掌握并会运用控制的要领与主要方法； 2.掌握搜集与有效处理信息的方法。 【本章重点内容网络】 管理控制类型 标准及其形式 控制机制与类型 衡量内容与要求 纠正时效与幅度 程序预算与 零基预算 行政控制 市场与社群控制 控制要领 控制要领 制定控制标准 控制机制与要领 衡量绩效 纠正行动 预算控制 非预算控制 市场与社群控制 目标管理 特点与步骤 控制过程 控制方法与技术 培 养 ： 控 制 与 信 息 处 理 能 力 控制中行为反应 控制中行为管理 现代控制方法
6-1节控制机制与控制要领 本章教学要求】 本章重点是控制过程与控制方法技术。难点是各种控制技术。授 课时可结合企业事例及案例分析,指导学生制定控制方案。 【本章教学内容】 第一节控制机制与控制要领 【本节精言】 没有规矩不成方圆,没有控制就没有管理。 【走进管理】 【案例6.1】 哈勃望远镜 经过长达15年的精心准备,耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最 后终于在1990年4月发射升空。但是,美国国家航天局仍然发现望 远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平 坦,导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地 聚焦,结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是,如果有一点更细心的控制,这些是完全可 以避免的。镜片的生产商珀金斯-埃默公司,使用了一个有缺陷的光 学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是,在镜片生产过程中,进 行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误 差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具 有讽刺意味的是,与其他许多NSSA项目所不同的是,这一次并没
6-1 节 控制机制与控制要领 166 【本章教学要求】 本章重点是控制过程与控制方法技术。难点是各种控制技术。授 课时可结合企业事例及案例分析，指导学生制定控制方案。 【本章教学内容】 第一节 控制机制与控制要领 【本节精言】 没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。 【走进管理】 【案例 6.1】 哈勃望远镜 经过长达 15 年的精心准备，耗资 15 亿美元的哈勃太空望远镜最 后终于在 1990 年 4 月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望 远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5 英寸的主镜片的中心过于平 坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地 聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可 以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光 学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进 行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的 1.3 毫米的误 差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具 有讽刺意味的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不同的是，这一次并没
6-1节控制机制与控制要领 有时间上的压力,而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实 际上,镜片的粗磨在1978年就开始了,直到1981年才抛光完毕 此后,由于“挑战者号”航天飞机的失事,完工后望远镜又在地上待 了两年。 美国国家航天局(NASA)中负责哈勃项目的官员,对望远镜 制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委 员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在,但这三次 机会都失去了”。 【分析】 1.哈勃望远镜出现问题的根源是什么? 2.一件事情,无论计划做得多么完善,如果没有令人满意的控 制系统,其结果会是怎样的? 3.请谈谈你对计划、实施、控制与效果这几者间关系的认识 【讲授与训练】 控制机制 (一)管理控制的基本概念 1.控制的含义 般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。例:空 调器对室内温度的控制 管理学中的控制是指按照既定目标和标准,对组织活动进行监督 测量,发现偏差并分析原因,采取措施使组织活动符合既定要求的过 在广义上,控制与计划相对应,控制是指除计划以外的所有保证 计划实现的管理行为,包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列 环节 在狭义上,控制是指继计划、组织、领导职能之后,按照计划标 准衡量计划完成情况和纠正偏差,以确保计划目标实现的一系列活动。 控制是管理四大职能之一,与计划、组织和领导职能密切配合,共同 构成组织的管理循环 2.控制的基础与前提 组织控制工作职能的开展必须建立在一定的基础和前提之上,忽
6-1 节 控制机制与控制要领 167 有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实 际上，镜片的粗磨在 1978 年就开始了，直到 1981 年才抛光完毕， 此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待 了两年。 美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目的官员，对望远镜 制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个 6 人组成的调查委 员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次 机会都失去了”。 【分析】 1．哈勃望远镜出现问题的根源是什么? 2．一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控 制系统，其结果会是怎样的? 3．请谈谈你对计划、实施、控制与效果这几者间关系的认识。 【讲授与训练】 一、控制机制 （一）管理控制的基本概念 1.控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。例：空 调器对室内温度的控制。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、 测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过 程。 在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证 计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列 环节。 在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标 准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。 控制是管理四大职能之一，与计划、组织和领导职能密切配合，共同 构成组织的管理循环。 2.控制的基础与前提 组织控制工作职能的开展必须建立在一定的基础和前提之上，忽
6-1节控制机制与控制要领 视了这些基础和前提,控制工作将无法进行。 A.控制要有明确而完整的计划。控制与计划是同一个问题的两个 方面。计划是控制的依据,没有计划,就无法进行控制 B.控制要有明确的组织结构。通过建立专职控制职能的组织机构, 配备专门的人员并授予其权力,明确其责任,可解决由谁来控制的问 题。因此,明确的组织结构的存在是控制工作的又一个前提。同样, 组织结构越明确、越完整,控制工作就越有效。 C.控制要依据及时有效的信息。控制必须依据有效的信息,没有 准确、全面和及时的信息,就难以保证控制的有效性。为了保证获得 有效的信息,在组织中必须建立完善的信息收集传递网络和机制,从 而保证信息的畅通。 3控制工作在管理工作中的地位与作用 控制工作的重要性,就是保证组织活动与计划一致,以实现组织 的目标。任何组织都需要控制。 (1)控制能保证计划目标的实现,这是控制的最根本作用; 2)控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作,以增 强组织活动的有效性; (3)控制可以补充与完善期初制定的计划与目标,以有效减轻环境 的不确定性对组织活动的影响; (4)控制可以进行实时纠正,避免和减少管理失误造成的损失 (二)控制系统与控制机制 1.控制系统 控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结 合而成的集合。控制系统具有如下特征: (1)系统有一个预定的稳定状态,或必须保持的平衡状态。 (2)它是一个在不断变化的动态系统 (3)从外部环境到系统内部进行着信息交流。 (4)系统具有一种能保证实现系统稳定或平衡状态的可进行纠正 行动的装置。企业管理就是一个具有上述特征的控制系统
6-1 节 控制机制与控制要领 168 视了这些基础和前提，控制工作将无法进行。 A.控制要有明确而完整的计划。控制与计划是同一个问题的两个 方面。计划是控制的依据，没有计划，就无法进行控制。 B.控制要有明确的组织结构。通过建立专职控制职能的组织机构， 配备专门的人员并授予其权力，明确其责任，可解决由谁来控制的问 题。因此，明确的组织结构的存在是控制工作的又一个前提。同样， 组织结构越明确、越完整，控制工作就越有效。 C.控制要依据及时有效的信息。控制必须依据有效的信息，没有 准确、全面和及时的信息，就难以保证控制的有效性。为了保证获得 有效的信息，在组织中必须建立完善的信息收集传递网络和机制，从 而保证信息的畅通。 3.控制工作在管理工作中的地位与作用 控制工作的重要性，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织 的目标。任何组织都需要控制。 (1)控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作用； (2)控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增 强组织活动的有效性； (3)控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境 的不确定性对组织活动的影响； (4)控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。 （二）控制系统与控制机制 1.控制系统 控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结 合而成的集合。控制系统具有如下特征： (1)系统有一个预定的稳定状态，或必须保持的平衡状态。 (2)它是一个在不断变化的动态系统。 (3)从外部环境到系统内部进行着信息交流。 (4)系统具有一种能保证实现系统稳定或平衡状态的可进行纠正 行动的装置。企业管理就是一个具有上述特征的控制系统
6-1节控制机制与控制要领 如图所示 控制系统 环境 2.控制机制 控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机制。所谓同态调 节机制,是指将数据(系统的特征)保持在规定的限度内的一种调节机 制。例如,在人的机体内使不同环境下的体温都保持在某一稳定水平 的就是同态调节机制。 控制系统划分为两个子系统 (1)控制对象,即受控系统。它是指在控制过程中,被控制指令 所影响的对象、过程、作业面或序列时间的总和。 (2)控制主体,或施控系统。它是指能够根据控制对象出现的偏 差,对控制对象施加影响,以保证其预定的稳定与平衡状态的主体。 控制主体由三部分组成:偏差测量机构、决策机构、执行机构。 3控制系统与环境控制过程: 通过信息流将控制主体与控制对象联系起来,即控制主体将外部 作用转换为可直接作用控制对象的形式,以校正控制对象的脱离标准 的状态偏差,从而实现维持系统稳定状态的控制过程。其核心是一种 同态调节机制。如图所示: 自迹/同态调 解机制 决策机构 执行机构 重加M
6-1 节 控制机制与控制要领 169 如图所示： 2.控制机制 控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机制。所谓同态调 节机制，是指将数据(系统的特征)保持在规定的限度内的一种调节机 制。例如，在人的机体内使不同环境下的体温都保持在某一稳定水平 的就是同态调节机制。 控制系统划分为两个子系统： （1）控制对象，即受控系统。它是指在控制过程中，被控制指令 所影响的对象、过程、作业面或序列时间的总和。 （2）控制主体，或施控系统。它是指能够根据控制对象出现的偏 差，对控制对象施加影响，以保证其预定的稳定与平衡状态的主体。 控制主体由三部分组成：偏差测量机构、决策机构、执行机构。 3.控制系统与环境控制过程： 通过信息流将控制主体与控制对象联系起来，即控制主体将外部 作用转换为可直接作用控制对象的形式，以校正控制对象的脱离标准 的状态偏差，从而实现维持系统稳定状态的控制过程。其核心是一种 同态调节机制。如图所示： 环 境 控制系统 环 境 输入向量 输出向量 反 馈 控制系统与环境 控制主体 控制对象 预期稳定状 态 同态调 解机制 信息流 偏 差 测 量 机 构 偏 差 测 量 机 构 决 策 机 构 执 行 机 构 计 划 标 准 实 际 偏 差 控 制 机 制 图
6-1节控制机制与控制要领 二、管理控制的基本类型 (一)控制的分类 在管理控制中,通常根据实施控制活动的时间进程把控制分成 种类型一一预先控制、同步控制和反馈控制。 1.预先控制: 预先控制,也称为预先控制或前馈控制,是一种在工作开始之前 进行的控制。其特点是能在偏差发生之前就告知管理者,使他们一开 始就采取各种预先防范措施,预防或尽可能地减少偏差的出现,从而 把偏差带来的损失降到最低程度。预先控制的目的是在开始之前就将 问题的隐患排除掉,做到“防患于未然”。 2.同步控制: 同步控制也称为现时控制,是一种在工作进行之中同步进行的控 制。其特点是在工作进行过程中,一旦发生偏差,马上予以纠正。同 期控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差,改进本次而非下次工作 活动的质量。同期同步控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制 方法 3.反馈控制: 反馈控制,也可称为事后控制或反馈控制,是一种在工作结束之 后进行的控制。其特点是把注意力集中在工作的结果之上,通过对前 阶段工作的总结,对比标准进行测量、比较、分析和评价,发现存 在的问题,并以此作为改进下一次工作的依据。 但事后控制自身存在着一些致命的缺陷:(1)损失已经造成。(2) 存在时间滞后问题。 (二)三种控制类型的比较三种控制类型的比较 (1)预先控制,是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上 的,其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源,以求影响未来 的行动
6-1 节 控制机制与控制要领 170 二、管理控制的基本类型 （一）控制的分类 在管理控制中，通常根据实施控制活动的时间进程把控制分成三 种类型——预先控制、同步控制和反馈控制。 1.预先控制： 预先控制，也称为预先控制或前馈控制，是一种在工作开始之前 进行的控制。其特点是能在偏差发生之前就告知管理者，使他们一开 始就采取各种预先防范措施，预防或尽可能地减少偏差的出现，从而 把偏差带来的损失降到最低程度。预先控制的目的是在开始之前就将 问题的隐患排除掉，做到“防患于未然”。 2.同步控制： 同步控制也称为现时控制，是一种在工作进行之中同步进行的控 制。其特点是在工作进行过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。同 期控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差，改进本次而非下次工作 活动的质量。同期同步控制是一种主要为基层管理人员所采用的控制 方法。 3.反馈控制： 反馈控制，也可称为事后控制或反馈控制，是一种在工作结束之 后进行的控制。其特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前 一阶段工作的总结，对比标准进行测量、比较、分析和评价，发现存 在的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。 但事后控制自身存在着一些致命的缺陷：（1）损失已经造成。（2） 存在时间滞后问题。 （二）三种控制类型的比较三种控制类型的比较 (1)预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上 的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来 的行动
6-1节控制机制与控制要领 (2)同步控制,其信息来源于执行计划的过程,其纠正的对象也正 是执行计划的过程。 预先 同步 反馈 品也=、LBls 〓出訓的L (3)反馈控制,是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上 的,其所要纠正的不是测定出的各种结果,而是执行计划的下一个过 程的资源配置与活动过程,如图所示。 控制要领 (一)实行例外控制 实行例外控制的涵义 管理者要把控制力量集中在例外情况上。即只有发生重大偏差时, 才应由领导者处理,而一些不重要的问题可由下级应用己经制定的有 关管理规范去解决。这样,领导者才能实施更有力的控制 2.实行例外控制的具体要求: (1)假定某些偏差的发生是预料之中的,只要活动是在允许的范围 之内,那就可以将其看作是处于控制之中的。有些工作标准,是允许 定限度的变化量存在的。这些规定幅度内的偏差能通过预定政策加 以调整系统的行为。 (2)只有重大偏差,由于没有处理它的既定规范,才应该由领导者 处理 (3)领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原 则、政策、程序、规范和措施,以保证他们有效、独立地解决那些例 行问题。 (4)管理部门应对调整标准做好准备。必须根据情况的变化对过时 的目标或规范加以修正
6-1 节 控制机制与控制要领 171 (2)同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正 是执行计划的过程。 (3)反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上 的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过 程的资源配置与活动过程，如图所示。 三、控制要领 （一）实行例外控制 1.实行例外控制的涵义： 管理者要把控制力量集中在例外情况上。即只有发生重大偏差时， 才应由领导者处理，而一些不重要的问题可由下级应用已经制定的有 关管理规范去解决。这样，领导者才能实施更有力的控制。 2.实行例外控制的具体要求： (1)假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围 之内，那就可以将其看作是处于控制之中的。有些工作标准，是允许 一定限度的变化量存在的。这些规定幅度内的偏差能通过预定政策加 以调整系统的行为。 (2)只有重大偏差，由于没有处理它的既定规范，才应该由领导者 处理。 （3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原 则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例 行问题。 (4)管理部门应对调整标准做好准备。必须根据情况的变化对过时 的目标或规范加以修正。 预先 控制 同步 控制 反馈 控制 资 源 执行计划活动 执行计划结果 三种控制类型的比较图
6-1节控制机制与控制要领 (二)在战略要点上控制 1.基本含义: 一个高层管理者面临着一个庞大系统,对这一系统所有方面、所 有问题全部进行集中的个人控制是不可能的。这就需要解决控制什么 和在什么地方控制的问题。解决这个问题的方法就是在战略要点上控 制,即根据战略要点出现的偏差去控制一般的工作因素。 2.战略要点 所谓战略要点,是指与诸工作因素相互联系,并能够综合、集中 反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。把控制放在战略要点合 适的位置上,就能透过该点,准确识别相关受控子系统的实际状态 战略要点上的一个偏差至少能说明有一个工作因素是失去控制的。这 样通过对战略要点的控制,就可以保持对整个行动的实际控制,而不 必逐个查找全部工作因素,从而收到事半功倍的效果。 3.利润是必须控制的战略要点: 例如,企业最高管理部门对所属分其利润与利润率波动情况的分 析,就可以考察各分公司或单位的销售、成本等因素的变化情况,从 而把握各下属单位经营活动的脉搏,实施有效控制。因为利润正是反 映企业若干经营因素变化情况的一个战略要点,通过利润则能更好地 控制这些经营因素。 (三)要使控制有效率 就必须抓住关键因素加以控制。关键因素主要有三种类型: 1.出现偏差的可能性大的因素 在一些控制因素中,往往有某些特定因素,有非常高的偏差可能 性,并对工作影响较大。那么就要把这些因素作为关键因素,来加以 重点控制。如在生产中对事故发生概率大的环节,就必须重点控制 2.直接决定工作成效的重点因素 当某些因素对于取得工作成功是至关重要的时候,就应对其给予 高度重视。如企业的新产品开发与市场开拓,就成为企业构建竞争优 势,促进企业长期发展的关键环节,必须集中力量抓好。 3能使控制最有效又最经济的因素 这一点与前两点相联系。一些因素对全局举足轻重,而又便于控
6-1 节 控制机制与控制要领 172 （二）在战略要点上控制 1.基本含义： 一个高层管理者面临着一个庞大系统，对这一系统所有方面、所 有问题全部进行集中的个人控制是不可能的。这就需要解决控制什么 和在什么地方控制的问题。解决这个问题的方法就是在战略要点上控 制，即根据战略要点出现的偏差去控制一般的工作因素。 2.战略要点： 所谓战略要点，是指与诸工作因素相互联系，并能够综合、集中 反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。把控制放在战略要点合 适的位置上，就能透过该点，准确识别相关受控子系统的实际状态。 战略要点上的一个偏差至少能说明有一个工作因素是失去控制的。这 样通过对战略要点的控制，就可以保持对整个行动的实际控制，而不 必逐个查找全部工作因素，从而收到事半功倍的效果。 3.利润是必须控制的战略要点： 例如，企业最高管理部门对所属分其利润与利润率波动情况的分 析，就可以考察各分公司或单位的销售、成本等因素的变化情况，从 而把握各下属单位经营活动的脉搏，实施有效控制。因为利润正是反 映企业若干经营因素变化情况的一个战略要点，通过利润则能更好地 控制这些经营因素。 （三）要使控制有效率 就必须抓住关键因素加以控制。关键因素主要有三种类型： 1.出现偏差的可能性大的因素 在一些控制因素中，往往有某些特定因素，有非常高的偏差可能 性，并对工作影响较大。那么就要把这些因素作为关键因素，来加以 重点控制。如在生产中对事故发生概率大的环节，就必须重点控制。 2.直接决定工作成效的重点因素 当某些因素对于取得工作成功是至关重要的时候，就应对其给予 高度重视。如企业的新产品开发与市场开拓，就成为企业构建竞争优 势，促进企业长期发展的关键环节，必须集中力量抓好。 3.能使控制最有效又最经济的因素 这一点与前两点相联系。一些因素对全局举足轻重，而又便于控
6-1节控制机制与控制要领 制,花费较少,那么就把它们作为控制的关键因素,这样会大大提高 控制的效率。当然这里讲的最有效与最经济是统一的,要两者兼顾。 (四)有计划地控制 1.基本含义 有效的控制不是在行动当时随机产生的,必须是预先安排、按计 划行事的。发现自己经常在“补漏洞”的管理者,不断作出以前曾经 重复作出过的同类校正,就说明缺乏预先安排,因此,控制行动必须 有计划地进行 2.要提高控制的预先性 由于控制中的信息反馈存在着时滞问题,管理者要特别重视预先 控制;即使在同步控制和反馈控制中,也要充分注意预见性问题,要 尽可能早地获得信息,发现偏差,并尽快纠正。有效的控制,应是有 预见性地按照既定标准、程序来进行控制。 【学生讨论】你能举出一个没有使用任何控制的组织吗? 【单元小结】 本节简要分析了控制机制;介绍了管理控制的基本 类型;重点分析了控制要领。 【思考与训练】 1怎样理解控制职能与控制机制? 2试分析管理控制的类型 3怎样理解控制的要领? 4控制包括哪些基本阶段?各有何实施要领? 【管理游戏】 穿网球鞋的外星人
6-1 节 控制机制与控制要领 173 制，花费较少，那么就把它们作为控制的关键因素，这样会大大提高 控制的效率。当然这里讲的最有效与最经济是统一的，要两者兼顾。 （四）有计划地控制 1.基本含义 有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安排、按计 划行事的。发现自己经常在“补漏洞”的管理者，不断作出以前曾经 重复作出过的同类校正，就说明缺乏预先安排，因此，控制行动必须 有计划地进行。 2.要提高控制的预先性 由于控制中的信息反馈存在着时滞问题，管理者要特别重视预先 控制；即使在同步控制和反馈控制中，也要充分注意预见性问题，要 尽可能早地获得信息，发现偏差，并尽快纠正。有效的控制，应是有 预见性地按照既定标准、程序来进行控制。 【学生讨论】 你能举出一个没有使用任何控制的组织吗？ 【单元小结】 本节简要分析了控制机制；介绍了管理控制的基本 类型；重点分析了控制要领。 【思考与训练】 1.怎样理解控制职能与控制机制？ 2.试分析管理控制的类型。 3.怎样理解控制的要领？ 4.控制包括哪些基本阶段？各有何实施要领？ 【管理游戏】 穿网球鞋的外星人
6-1节控制机制与控制要领 目的: 这是一个生动、有趣的游戏,参与者在游戏中口头教一位“外星 人 穿短袜和网球鞋---不允许进行示范。本游戏的目的是教会参与 者清晰地发出指挥的命令。 时间:15-20分钟 需要的材料:-双短袜,一双球鞋(教师的尺码),其中一只网球 鞋没系上鞋带,向学生分发的材料(或放映幻灯片),人手一份。 步骤 1、教师自己扮演外星人,走进教室,一只脚穿着袜子和系了鞋 带的鞋,另一只脚则光着。将材料分发给大家,或放映幻灯片,然后 坐下,将短袜、鞋带和网球鞋放在你面前,等大家给你指导。 2、教师的任务是帮助参与者认识到,他们做出的指令必须意思 清晰。不要说话,完全按照他们的指令去做。如果一个参与者说“将 短袜放在脚上”,你就检起短袜放在脚上。如果参与者说“检起鞋 带”,就从中间检起鞋带”,而不是从两头。如果参与者说:“将鞋 带穿进鞋上的孔”,就将鞋带的头部穿进任何一个空,而不一定是第 个-或者是将鞋带整个塞进孔里 3、如果几个参与者同时对你进行指导,或某个参与者变得过于 情绪化,失落或骂人,你可以停下来,装傻。如果参与者有对你说了 或做了你愿意继续游戏的事,你可以继续配合他们进行游戏。 4、限时10分钟,停止活动,提出问题。如果时间允许,继续这 个游戏,参与者在进行第二轮指导时就应好多了。 讨论题:要求现场回答 1、你从指导他人中学会了什么 2、在这个游戏中,你会看到外星人有时听从你的指导,有时又 不听从你的指导。那么你怎么让客户理解你的指导并加以实施呢? 3、你怎样才能更好的指导你的客户呢?
6-1 节 控制机制与控制要领 174 目的： 这是一个生动、有趣的游戏，参与者在游戏中口头教一位“外星 人” 穿短袜和网球鞋-----不允许进行示范。本游戏的目的是教会参与 者清晰地发出指挥的命令。 时间：15-20 分钟 需要的材料：一双短袜，一双球鞋（教师的尺码），其中一只网球 鞋没系上鞋带，向学生分发的材料（或放映幻灯片），人手一份。 步骤： 1、教师自己扮演外星人，走进教室，一只脚穿着袜子和系了鞋 带的鞋，另一只脚则光着。将材料分发给大家，或放映幻灯片，然后 坐下，将短袜、鞋带和网球鞋放在你面前，等大家给你指导。 2、教师的任务是帮助参与者认识到，他们做出的指令必须意思 清晰。不要说话，完全按照他们的指令去做。如果一个参与者说“将 短袜放在脚上”，你就检起短袜放在脚上。如果参与者说“检起鞋 带”，就从中间检起鞋带”，而不是从两头。如果参与者说：“将鞋 带穿进鞋上的孔”，就将鞋带的头部穿进任何一个空，而不一定是第 一个----或者是将鞋带整个塞进孔里。 3、如果几个参与者同时对你进行指导，或某个参与者变得过于 情绪化，失落或骂人，你可以停下来，装傻。如果参与者有对你说了 或做了你愿意继续游戏的事，你可以继续配合他们进行游戏。 4、限时 10 分钟，停止活动，提出问题。如果时间允许，继续这 个游戏，参与者在进行第二轮指导时就应好多了。 讨论题：要求现场回答 1、你从指导他人中学会了什么 2、在这个游戏中，你会看到外星人有时听从你的指导，有时又 不听从你的指导。那么你怎么让客户理解你的指导并加以实施呢？ 3、你怎样才能更好的指导你的客户呢？
