6-4节控制的现代化方法 第四节控制的现代化方法 【回顾与说明】 回顾:控制过程包括哪些工作和内容,预算控制和非预算控制的 区别是什么。 说明:第四节体系,以及学习本节的要求,让学生对控制的现代 化方法有一个总体认识。 本节精言】 谁掌握方法和技术,谁就掌握了主动权。 走进管理】美国西北航空公司的职工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司,总资产近50亿美元,职 工3万多人,主要经营美国—日本等东方航线 80年代末90年代初,美国政府解除了对航空业的管制,放开价 格,取消政府补贴,再加上航空公司增加过多,市场竞争激烈,油价 上涨,航空业出现了普通亏损的局面。从1990-1993年,亏损额超 过了前20年美国航空业盈利的总和,其中西北航空公司是亏损最严 重的企业。面对这种情况,西北航空公司的股东、债权人、职工在1 993年决定实行职工持股以挽回局面 行职工持股的效果:西北航空公司实行雇员持股后,迅速扭转 了亏损局面,后又成为上市公司,股票增值很快。一般来说,股票增 值到每股24美元时,即可完全补偿所减少的雇员工资,现在每股已 增值到37美元,持股雇员的收入大为增加。 分析:如何评价西北航空公司的市场控制? 【讲授与训练】 市场控制与社群控制 随着时代的发展、管理的日趋复杂,传统的控制方式在应用上受 到一定程度的限制。重视市场机制与文化机制的现代新型控制方式则 应运而生。市场控制与社群控制就是两种重要的现代控制方式
6-4 节 控制的现代化方法 197 第四节 控制的现代化方法 【回顾与说明】 回顾：控制过程包括哪些工作和内容，预算控制和非预算控制的 区别是什么。 说明：第四节体系，以及学习本节的要求，让学生对控制的现代 化方法有一个总体认识。 【本节精言】 谁掌握方法和技术，谁就掌握了主动权。 【走进管理】 美国西北航空公司的职工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近 50 亿美元，职 工 3 万多人，主要经营美国——日本等东方航线。 80 年代末 90 年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价 格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价 上涨，航空业出现了普通亏损的局面。从 1990—1993 年，亏损额超 过了前 20 年美国航空业盈利的总和，其中西北航空公司是亏损最严 重的企业。面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在 1 993 年决定实行职工持股以挽回局面。 实行职工持股的效果：西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转 了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增 值到每股 24 美元时，即可完全补偿所减少的雇员工资，现在每股已 增值到 37 美元，持股雇员的收入大为增加。 分析：如何评价西北航空公司的市场控制？ 【讲授与训练】 一、市场控制与社群控制 随着时代的发展、管理的日趋复杂，传统的控制方式在应用上受 到一定程度的限制。重视市场机制与文化机制的现代新型控制方式则 应运而生。市场控制与社群控制就是两种重要的现代控制方式
6-4节控制的现代化方法 (一)市场控制 1.市场控制的含义 市场控制是指在企业内部管理的过程中,借用市场机制与市场价 值体系进行评估与控制的方式。在企业内部,建立从公司最高层到事 业单位(部门)层次,再到管理者与员工个人层次的分级控制体系。 2.公司层的市场控制 现代大公司大多进行多角化经营,设置独立面向不同市场面的事 业部,公司高层通常采用盈利率、市场占有率等市场指标进行控 制与评价。这既有利于激励事业部的独立经营,又保证了公司高层的 有效控制。 3.事业单位层次上的市场控制 为了有效控制事业单位内部各部门与职能的高效运行,可以模拟 市场交易机制的运行,对内部各部门之间提供的产品或服务,参照市 场价格制定内部转移价格或称内部结算价格。 4部门对个人层次上的市场控制 即通过人才市场的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来 加以控制的方式 (1)通过薪金衡量员工价值。通过薪金来控制聘用人才的质量,进 而激励原有企业员工提高自身素质。 (2)建立与绩效挂钩的奖酬体系。将员工的工作数量与质量同奖酬 紧密挂钩,就会有效地控制员工的工作状况与效果。 (3)股东与董事会对经营管理者的控制。其对经营管理者的市场控 制主要表现为:一是通过职业经理人市场,挑选与淘汰经营管理者 二是建立与绩效紧密挂钩的奖酬体系来加以控制。 般有两种典型的激励方法:短期激励,即经营管理者的奖金与 短期利润目标直接挂钩;长期激励,即经营者奖酬的相当部分取决于 他所管理的公司的长期绩效,通常为股票期权 5.市场控制的层次结构模型。 可以将上面所述的市场控制的层次结构概括为一个理论模型,如 图所示
6-4 节 控制的现代化方法 198 （一）市场控制 1.市场控制的含义 市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价 值体系进行评估与控制的方式。在企业内部，建立从公司最高层到事 业单位(部门)层次，再到管理者与员工个人层次的分级控制体系。 2.公司层的市场控制 现代大公司大多进行多角化经营，设置独立面向不同市场面的事 业部，公司高层通常采用盈利率、市场占有率等市场指标进行控 制与评价。这既有利于激励事业部的独立经营，又保证了公司高层的 有效控制。 3.事业单位层次上的市场控制 为了有效控制事业单位内部各部门与职能的高效运行，可以模拟 市场交易机制的运行，对内部各部门之间提供的产品或服务，参照市 场价格制定内部转移价格或称内部结算价格。 4.部门对个人层次上的市场控制 即通过人才市场的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来 加以控制的方式。 (1)通过薪金衡量员工价值。通过薪金来控制聘用人才的质量，进 而激励原有企业员工提高自身素质。 (2)建立与绩效挂钩的奖酬体系。将员工的工作数量与质量同奖酬 紧密挂钩，就会有效地控制员工的工作状况与效果。 (3)股东与董事会对经营管理者的控制。其对经营管理者的市场控 制主要表现为：一是通过职业经理人市场，挑选与淘汰经营管理者； 二是建立与绩效紧密挂钩的奖酬体系来加以控制。 一般有两种典型的激励方法：短期激励，即经营管理者的奖金与 短期利润目标直接挂钩；长期激励，即经营者奖酬的相当部分取决于 他所管理的公司的长期绩效，通常为股票期权。 5.市场控制的层次结构模型。 可以将上面所述的市场控制的层次结构概括为一个理论模型，如 图所示
6-4节控制的现代化方法 制 ±↓z八 制 主轻上 市场控制的层次结构模型图 (二)社群控制 1.社群控制的含义 社群控制( chncontm1)是指以一定文化为基础,一定的社会群体依 靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 组织文化是社群控制的基础 组织文化是组织全体成员共同创造并共同信奉的信念与价值观。 组织文化对组织及其成员具有巨大的导向与规范作用,而且这种导向 与规范作用是内在的,远比传统控制的外在作用的力度要大得多,持 续的时间要长得多。这就使得建立在组织文化基础上的社群控制具有 其他控制所不具备的优势 3.授权赋能是社群控制的必要条件。实行社群控制,就必须充分 信任员工对员工进行授权赋能,给予员工必要的决策权,相信他们会 从组织的利益出发处理问题。在价值指导的框架中,激励员工培养和 运用判断能力,自主地、负责地、灵活开展工作。 4.建立自我指导型团队 在社群控制的体系下,倚重的是自我指导型的团队。即在组织内, 重建激励机制,强化责任感和团队精神,实行建立在相互尊重、高度 自觉基础上的自我控制
6-4 节 控制的现代化方法 199 市场控制的层次结构模型图 （二）社群控制 1.社群控制的含义 社群控制(chncontml)是指以一定文化为基础，一定的社会群体依 靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 2.组织文化是社群控制的基础 组织文化是组织全体成员共同创造并共同信奉的信念与价值观。 组织文化对组织及其成员具有巨大的导向与规范作用，而且这种导向 与规范作用是内在的，远比传统控制的外在作用的力度要大得多，持 续的时间要长得多。这就使得建立在组织文化基础上的社群控制具有 其他控制所不具备的优势。 3.授权赋能是社群控制的必要条件。实行社群控制，就必须充分 信任员工对员工进行授权赋能，给予员工必要的决策权，相信他们会 从组织的利益出发处理问题。在价值指导的框架中，激励员工培养和 运用判断能力，自主地、负责地、灵活开展工作。 4.建立自我指导型团队 在社群控制的体系下，倚重的是自我指导型的团队。即在组织内， 重建激励机制，强化责任感和团队精神，实行建立在相互尊重、高度 自觉基础上的自我控制。 公 司 事业部 部 门 员 工 控 制 控 制 控 制 盈利能力,市场份额 转移价格 人才市场与奖酬
6-4节控制的现代化方法 5.实行实时控制 由于社群控制是一种充分授权与高度自主地、随时处理各类问题 因此,完全可以实行真正的实时控制,保证在任何时候、任何情况下 都处于有效控制之中 二、目标管理 (一)目标管理的概念 目标管理,是以制定和实现目标为中心的,被管理者自主控制达 标过程,管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 (二)目标管理的基本特点 目标管理,是一种“抓住两头,放开中间”的管理方法。即抓住 开头的目标制定与结束时的成果评价,而放开中间的达标过程的管理 与控制。具有以下三个特点 1.以科学的目标体系为中心。实行目标管理的中心环节,就是要 根据企业的战略目标,通过发动全体员工共同参与,在企业内部建立 起一个纵横交错、相互联系的目标体系与工作系统。以目标体系为中 心,借助目标的激励与刚性约束,使企业各部门和全体员工形成高度 统一的战斗团队,实现全方位的系统化管理。 2.实行自我控制。目标管理,首先是一种民主管理,它让全体员 工参与管理。不但在制定目标时充分尊重其愿望,增强责任感和工作 兴趣,特别是实现目标的过程更要由员工实行自我控制。 3注重成果评价。目标管理放开过程的直接控制而强调成果,以 目标实现状况评价员工的绩效,是一种成果管理。并评定的成果与每 个人晋级、提升、加薪等结合起来,以成果作为确定奖酬的依据 (三)目标管理的基本步骤 目标管理主要是由目标制定、目标实施和成果评价三个阶段组成 的一个循环周期。 1.目标制定 (1).建立目标体系。按照科学的程序制定组织的总目标,并将组 织的总目标分解为各个单位的具体目标。各目标间相互协调,建立完
6-4 节 控制的现代化方法 200 5.实行实时控制 由于社群控制是一种充分授权与高度自主地、随时处理各类问题， 因此，完全可以实行真正的实时控制，保证在任何时候、任何情况下 都处于有效控制之中。 二、目标管理 （一）目标管理的概念 目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达 标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 （二）目标管理的基本特点 目标管理，是一种“抓住两头，放开中间”的管理方法。即抓住 开头的目标制定与结束时的成果评价，而放开中间的达标过程的管理 与控制。具有以下三个特点： 1.以科学的目标体系为中心。实行目标管理的中心环节，就是要 根据企业的战略目标，通过发动全体员工共同参与，在企业内部建立 起一个纵横交错、相互联系的目标体系与工作系统。以目标体系为中 心，借助目标的激励与刚性约束，使企业各部门和全体员工形成高度 统一的战斗团队，实现全方位的系统化管理。 2.实行自我控制。目标管理，首先是一种民主管理，它让全体员 工参与管理。不但在制定目标时充分尊重其愿望，增强责任感和工作 兴趣，特别是实现目标的过程更要由员工实行自我控制。 3.注重成果评价。目标管理放开过程的直接控制而强调成果，以 目标实现状况评价员工的绩效，是一种成果管理。并评定的成果与每 个人晋级、提升、加薪等结合起来，以成果作为确定奖酬的依据。 （三）目标管理的基本步骤 目标管理主要是由目标制定、目标实施和成果评价三个阶段组成 的一个循环周期。 1.目标制定 (1)．建立目标体系。按照科学的程序制定组织的总目标，并将组 织的总目标分解为各个单位的具体目标。各目标间相互协调，建立完
6-4节控制的现代化方法 整的目标体系。 (2)建立严格的目标责任制。把以总目标为核心的目标体系中的各 分目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人 (3)制定对策计划。认真分析实施目标的主客观条件,找出目标展 开的问题点,制定系统可行的目标实施的对策计划 2.目标实施 (1)权限下放和自我控制。在目标实施过程中,上级应对下级进行 充分授权,使下级拥有完成目标的必要权力。同时,充分信任下级, 对于目标实施的具体途径和方法,则应完全由下级自由选择。 (2)下级在目标实施过程中,一方面要依靠自己的判断充分行使下 放给自己的权力,努力达到目标;另一方面要对照自己的目标检查行 动,实现自我控制。 (3)对实施过程的检查与控制。检查一般实行下级自查报告和上级 巡视指导相结合的办法。 3成果评价 在目标责任期结束时,企业要实行上下结合的方式进行成果评价。 成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合,共同协商确认成果。 目标成果评价有三个基本指标:“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力 程度”,另有调整指标一—“修正值”。 实现目标的成果评价具体步骤: (1)评定“达到程度”。一般采用实际成绩值与目标值进行比较, 根据达到程度分为A、B、C三级。 (2)评定“复杂困难程度”。复杂困难程度通过协商确认,也分为 A、B、C三级。 (3)评定“努力程度”。根据对达标过程中的种种条件分析,将“努 力程度”分为A、B、C三级。 (4)通过等级赋值实现上述三要素的量化,做出单项目标的初步评 定值 (5)针对达标过程中出现的非本人责任或经个人努力可以排除的 不利条件,修正数值,得出各单项目标评定值。 (6)将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数,得出单 项目标的权重值
6-4 节 控制的现代化方法 201 整的目标体系。 (2)建立严格的目标责任制。把以总目标为核心的目标体系中的各 分目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人。 (3)制定对策计划。认真分析实施目标的主客观条件，找出目标展 开的问题点，制定系统可行的目标实施的对策计划。 2.目标实施 (1)权限下放和自我控制。在目标实施过程中，上级应对下级进行 充分授权，使下级拥有完成目标的必要权力。同时，充分信任下级， 对于目标实施的具体途径和方法，则应完全由下级自由选择。 (2)下级在目标实施过程中，一方面要依靠自己的判断充分行使下 放给自己的权力，努力达到目标；另一方面要对照自己的目标检查行 动，实现自我控制。 (3)对实施过程的检查与控制。检查一般实行下级自查报告和上级 巡视指导相结合的办法。 3.成果评价 在目标责任期结束时，企业要实行上下结合的方式进行成果评价。 成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商确认成果。 目标成果评价有三个基本指标：“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力 程度”，另有调整指标——“修正值”。 实现目标的成果评价具体步骤： (1)评定“达到程度”。一般采用实际成绩值与目标值进行比较， 根据达到程度分为 A、B、C 三级。 (2)评定“复杂困难程度”。复杂困难程度通过协商确认，也分为 A、B、C 三级。 (3)评定“努力程度”。根据对达标过程中的种种条件分析，将“努 力程度”分为 A、B、C 三级。 (4)通过等级赋值实现上述三要素的量化，做出单项目标的初步评 定值。 (5)针对达标过程中出现的非本人责任或经个人努力可以排除的 不利条件，修正数值，得出各单项目标评定值。 (6)将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单 项目标的权重值
6-4节控制的现代化方法 (⑦)将单项目标的权重值相加即可获得综合评价,再按A、B、C 三等评定目标成果的等级。各部门的成果也可用同样的方法进行评价。 三、网络技术 (一)网络技术的含义与类型 1.网络技术的含义 网络技术是指用网络图等方式,把一项任务的有关活动有机地组 成一个整体,通过分析和计算,寻求最佳规划与控制的一种方法或技 术。它是在规划和控制中广泛应用的一种重要工具。 2.类型 网络技术一般包括计划评审法和关键线路法两类 (1)计划评审法(简称PERT) 以活动所需的工时作为时间因素,用活动之间相互联系的网络图 反映整体工程的全貌。借助网络图,;清楚地反映出系统中各工序之间 相互制约、相互协调的运行关系,它能准确地指出对全局有影响的关 键工序和关键线路,从而进行重点的管理与控制。 (2)关键线路法(简称CPM) 关键线路法主要应用于在大型项目中,所需的费用和完成的工期 之间如何权衡轻重的问题。如在大型项目中,某一工程是全局的关键, 如果对这一项工程投入较多的人力和物力,只要能缩短它的工期,就 能节省整个工程的成本,那就应全力保证它。但如果由于缩短工期而 增加的成本超过整个工程缩短而带来的节约额则是不可取的。 (3)CPM与PERT的差别: A.CPM不像PERT那样涉及到许多不确定的工作时间,而是集中精 力,处理时间与费用之间的权衡问题 B.PERT主要用于研究发展项目,而CPM则多用于已积累一些工作 经验和统计数字的建设项目。但随着应用网络技术实践的发展,逐步 模糊了这两者之间的界限,故统称网络技术,或PERT/CPM (二)网络技术的步骤 1.明确任务、目标,分析计划的内容,列出从开始到完成的全过 程中所包含事件和工作单元,并排列成作业程序
6-4 节 控制的现代化方法 202 (7)将单项目标的权重值相加即可获得综合评价，再按 A、B、C 三等评定目标成果的等级。各部门的成果也可用同样的方法进行评价。 三、网络技术 （一）网络技术的含义与类型 1.网络技术的含义 网络技术是指用网络图等方式，把一项任务的有关活动有机地组 成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一种方法或技 术。它是在规划和控制中广泛应用的一种重要工具。 2.类型 网络技术一般包括计划评审法和关键线路法两类。 （1）计划评审法(简称 PERT) 以活动所需的工时作为时间因素，用活动之间相互联系的网络图 反映整体工程的全貌。借助网络图，；清楚地反映出系统中各工序之间 相互制约、相互协调的运行关系，它能准确地指出对全局有影响的关 键工序和关键线路，从而进行重点的管理与控制。 （2）关键线路法(简称 CPM) 关键线路法主要应用于在大型项目中，所需的费用和完成的工期 之间如何权衡轻重的问题。如在大型项目中，某一工程是全局的关键， 如果对这一项工程投入较多的人力和物力，只要能缩短它的工期，就 能节省整个工程的成本，那就应全力保证它。但如果由于缩短工期而 增加的成本超过整个工程缩短而带来的节约额则是不可取的。 （3）CPM 与 PERT 的差别： A.CPM 不像 PERT 那样涉及到许多不确定的工作时间，而是集中精 力，处理时间与费用之间的权衡问题。 B.PERT 主要用于研究发展项目，而 CPM 则多用于已积累一些工作 经验和统计数字的建设项目。但随着应用网络技术实践的发展，逐步 模糊了这两者之间的界限，故统称网络技术，或 PERT／CPM。 （二）网络技术的步骤 1.明确任务、目标，分析计划的内容，列出从开始到完成的全过 程中所包含事件和工作单元，并排列成作业程序
6-4节控制的现代化方法 2绘制计划草图,连结成初步的作业网络。每个事件或单元用小 圆圈表示,并按先后次序用箭头联系起来,画成网络图。 3作业时间的估定与计算。作业时间的估定与计算可用三时估计 法。即将乐观值(a)、最可能值(m)与悲观值(凸)用下式计算,所得的 平均值‘作为估计依据。 4找出关键线路。网络图中的许多线路中,时间最长的一条即为 关键线路。由于这道线上没有机动工时,每一工期的缩短或延迟都会 影响整个作业的工期。 5成本或时间替换计算,进行网络优化。要比较正常时间和赶工 时间,研究缩短时间的,途径,分析缩短工期与所需成本之间的关系 通过调整、平衡、改进,以求获得最佳周期、最低的成本和对资源最 有效的利用。 6.资源调配。研究各作业段所需要的器材、人员、设备、资金等 各种资源的调配,应力求做到正好在各作业段需要某种物资时,按照 需要的数量,准时送到需要的地点,以保证整个工程最优化。 四、全面质量管理 (一)全面质量管理的发展阶段与特点 1.全面质量管理的含义 全面质量管理(简称TQC)是20世纪60年代初美国的菲根鲍姆先提出 来的。这是一种对产品或服务乃至工作质量实行全面管理与控制的科 学管理方法。全面质量管理(简称TQC),就是运用系统的观点和方法, 把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统, 形成一个完整的质量管理体系 2.质量管理的发展阶段。质量管理大体经历三个发展阶段 第一个阶段:20世纪初到40年代,属于质量的事后检查阶段。 第二个阶段:20世纪40年代到50年代,进人数理统计阶段。通 过大量的数据分析,找到影响产品质量的许多内在规律,从而对生产 等过程加强管理,促进了质量的提高 第三个阶段:从20世纪60年代开始,形成了全面、全过程质量 管理,把经营管理、专业技术和数理统计方法紧紧结合起来。全面质
6-4 节 控制的现代化方法 203 2.绘制计划草图，连结成初步的作业网络。每个事件或单元用小 圆圈表示，并按先后次序用箭头联系起来，画成网络图。 3.作业时间的估定与计算。作业时间的估定与计算可用三时估计 法。即将乐观值(a)、最可能值(m)与悲观值(凸)用下式计算，所得的 平均值‘作为估计依据。 = 4.找出关键线路。网络图中的许多线路中，时间最长的一条即为 关键线路。由于这道线上没有机动工时，每一工期的缩短或延迟都会 影响整个作业的工期。 5.成本或时间替换计算，进行网络优化。要比较正常时间和赶工 时间，研究缩短时间的，途径，分析缩短工期与所需成本之间的关系。 通过调整、平衡、改进，以求获得最佳周期、最低的成本和对资源最 有效的利用。 6.资源调配。研究各作业段所需要的器材、人员、设备、资金等 各种资源的调配，应力求做到正好在各作业段需要某种物资时，按照 需要的数量，准时送到需要的地点，以保证整个工程最优化。 四、全面质量管理 （一）全面质量管理的发展阶段与特点 1.全面质量管理的含义 全面质量管理(简称 TQC)是 20 世纪 60 年代初美国的菲根鲍姆先提出 来的。这是一种对产品或服务乃至工作质量实行全面管理与控制的科 学管理方法。全面质量管理（简称 TQC），就是运用系统的观点和方法， 把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统， 形成一个完整的质量管理体系。 2.质量管理的发展阶段。质量管理大体经历三个发展阶段： 第一个阶段：20 世纪初到 40 年代，属于质量的事后检查阶段。 第二个阶段：20 世纪 40 年代到 50 年代，进人数理统计阶段。通 过大量的数据分析，找到影响产品质量的许多内在规律，从而对生产 等过程加强管理，促进了质量的提高。 第三个阶段：从 20 世纪 60 年代开始，形成了全面、全过程质量 管理，把经营管理、专业技术和数理统计方法紧紧结合起来。全面质
6-4节控制的现代化方法 量管理以预防为主,把质量管理贯穿于设计、制造、辅助生产、用户 服务的全过程中。 3.全面质量管理的特点。全面质量管理是一种预先控制和全面控 制制度。它的主要特点就在于“全”字,它包含三层含义: (1)管理的对象是全面的。管理的对象,不仅仅是产品本身的质量 还包括影响产品质量的各方面工作质量 (2)管理的范围是全面的,它要对设计者的构思、市场调查、设计 试制、生产、检验、销售、售后服务等各环节都进行管理。 (3)参加管理的人员是全面的。它通过适当的组织形式,把企业各 方面人员都吸收到产品质量的保证体系中来,是一种全员参加的质量 管理。 (二)PDCA管理循环 1.基本工作程序 PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序,即计划一一执 行—一检查一—处理(plan、do、 check、 action)。这是美国统计学家 戴明(w.E. Deming)发明的,因此也称之为戴明循环。这四个阶段大 体可分为八个步骤,如图下所示。 分析现状 未决问题转入 找出原因 找出主要 时实施结果/AP 实施结果与 实施计划 PDCA循环图
6-4 节 控制的现代化方法 204 量管理以预防为主，把质量管理贯穿于设计、制造、辅助生产、用户 服务的全过程中。 3.全面质量管理的特点。全面质量管理是一种预先控制和全面控 制制度。它的主要特点就在于“全”字，它包含三层含义： (1)管理的对象是全面的。管理的对象，不仅仅是产品本身的质量 还包括影响产品质量的各方面工作质量。 (2)管理的范围是全面的，它要对设计者的构思、市场调查、设计、 试制、生产、检验、销售、售后服务等各环节都进行管理。 (3)参加管理的人员是全面的。它通过适当的组织形式，把企业各 方面人员都吸收到产品质量的保证体系中来，是一种全员参加的质量 管理。 （二）PDCA 管理循环 1.基本工作程序 PDCA 管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划——执 行——检查——处理(plan、do、check、action)。这是美国统计学家 戴明(W．E．Deming)发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大 体可分为八个步骤，如图下所示。 PDCA 循环图 A P C D 对实施结果 总结分析 未决问题转入 下一循环 分析现状 找出原因 找出主要 原因 制定措施 实施结果与 目标对比 实施计划 与措施
6-4节控制的现代化方法 第一阶段:(1)找出存在的问题,(2)找出存在问题的原因,(3) 找出各种原因中最关键的原因,(4)制定计划和措施。 第二阶段:(5)执行计划和措施 第三阶段:(6)检查效果 第四阶段;(⑦)巩固措施,把效果好的标准化,对失败的提出防止 再发生的意见。(8)遗留的问题转入下一循环解决。 2.PDCA循环管理的特点 (1)PDCA循环工作程序的四个阶段,顺序进行,组成一个大圈 (2)每个部门、小组都有自己的PDCA循环,并都成为企业大循环 中的小循环。大循环套小循环,互相促进,整体提高。 (3)阶梯式上升,循环前进。企业的质量管理循环是连续进行的 但每个PDCA循环都不是在原地的简单重复,而是每次都有新的提高。 四、价值工程 (一)价值工程的基本原理 1.价值工程的含义 价值工程是指以提高产品、服务,甚至是包括行政工作的价值为 目标,以最低的总成本完成必要的功能所实施的有组织的综合活动。 2.价值与产品功能和成本的关系 这里所说的“价值”,不同于政治经济学中所讲的价值。它是指人 们对产品或服务的一种综合评价。在价值分析中,评价一种产品的价 值大小,既要考虑产品劳动消耗,又要考虑产品使用效能,从而得出 综合性概念一一价值 价值与产品功能和成本的关系可以用下式表示: 式中:V为价值:F为功能;C为成本。 从上式看出,价值与功能成正比,与成本成反比。如果说某产品 价值大,意味着或者是以原有的成本生产出较大的功能,或者是以较 低的成本生产出同样的功能。推广到顾客购买商品上来,某件商品对 于消费者来说价值大,意味着或者是价格相同而商品质量较好,或者 是质量一般,但价格便宜,这些商品是值得购买的
6-4 节 控制的现代化方法 205 第一阶段：(1)找出存在的问题，(2)找出存在问题的原因，(3) 找出各种原因中最关键的原因，(4)制定计划和措施。 第二阶段：(5)执行计划和措施。 第三阶段：(6)检查效果。 第四阶段；(7)巩固措施，把效果好的标准化，对失败的提出防止 再发生的意见。(8)遗留的问题转入下一循环解决。 2.PDCA 循环管理的特点 (1)PDCA 循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。 (2)每个部门、小组都有自己的 PDCA 循环，并都成为企业大循环 中的小循环。大循环套小循环，互相促进，整体提高。 (3)阶梯式上升，循环前进。企业的质量管理循环是连续进行的， 但每个 PDCA 循环都不是在原地的简单重复，而是每次都有新的提高。 四、价值工程 （一）价值工程的基本原理 1.价值工程的含义 价值工程是指以提高产品、服务，甚至是包括行政工作的价值为 目标，以最低的总成本完成必要的功能所实施的有组织的综合活动。 2.价值与产品功能和成本的关系 这里所说的“价值”，不同于政治经济学中所讲的价值。它是指人 们对产品或服务的一种综合评价。在价值分析中，评价一种产品的价 值大小，既要考虑产品劳动消耗，又要考虑产品使用效能，从而得出 综合性概念——价值。 价值与产品功能和成本的关系可以用下式表示： C F V = 式中：V 为价值；F 为功能；C 为成本。 从上式看出，价值与功能成正比，与成本成反比。如果说某产品 价值大，意味着或者是以原有的成本生产出较大的功能，或者是以较 低的成本生产出同样的功能。推广到顾客购买商品上来，某件商品对 于消费者来说价值大，意味着或者是价格相同而商品质量较好，或者 是质量一般，但价格便宜，这些商品是值得购买的
6-4节控制的现代化方法 3提高价值的途径 根据价值形成的规律,可以找到如下提高产品价值的途径: (1)保持功能不变,努力降低成本。 (2)以原有的成本,提高产品功能 (3)大幅度地提高产品的功能,并适当提高产品成本也是必要的, 只要功能的提髙程度超过成本的提髙程度,就能使产品的价值有所提 高 (二)价值工程的核心与程序 1.功能分析 价值工程方法的核心是功能分析,即系统地分析对象的功能,以 便找出提高价值的途径 (1)产品或零件的功能一般可分为基本功能和辅助功能。前者是必 不可少的;后者是实现基本功能而附加的功能 (2)分为使用功能和美学功能。前者是指实际用途,使用价值;后 者指外观或艺术功能 (3)划分成必要功能和非必要功能。前者是用户使用所要求的功 能;后者则是用户用不着的功能,即多余功能、剩余质量 2.价值工程的基本程序 价值工程的主要步骤与方法是: (1)选择对象。首先在企业全部产品、服务或工作项目中选定应用 价值工程的对象,然后再进一步确定组成产品、服务或工作项目的哪 些要素作为重点对象。选择对象应是那些对成本和功能影响大,并且 有较大潜力的产品、项目或要素 (2)搜集情报。围绕研究的对象,根据功能成本分析的要求搜集一 切必要的情报资料 (3)进行功能分析。要对分析对象的功能进行调查、分解、归类 整理。弄清必要与非必要的功能、基本与辅助功能及各种功能间的相 互关系,并定量地加以掌握。同时实行成本对比分析,寻找实现必要 功能的最低费用的途径。 (4)方案设计。根据功能与成本的平衡分析及相应的提高价值的途 径,设计各种改进方案,并逐步具体化
6-4 节 控制的现代化方法 206 3.提高价值的途径 根据价值形成的规律，可以找到如下提高产品价值的途径： (1)保持功能不变，努力降低成本。 (2)以原有的成本，提高产品功能。 (3)大幅度地提高产品的功能，并适当提高产品成本也是必要的， 只要功能的提高程度超过成本的提高程度，就能使产品的价值有所提 高。 （二）价值工程的核心与程序 1.功能分析 价值工程方法的核心是功能分析，即系统地分析对象的功能，以 便找出提高价值的途径。 (1)产品或零件的功能一般可分为基本功能和辅助功能。前者是必 不可少的；后者是实现基本功能而附加的功能。 (2)分为使用功能和美学功能。前者是指实际用途，使用价值；后 者指外观或艺术功能。 (3)划分成必要功能和非必要功能。前者是用户使用所要求的功 能；后者则是用户用不着的功能，即多余功能、剩余质量。 2.价值工程的基本程序 价值工程的主要步骤与方法是： (1)选择对象。首先在企业全部产品、服务或工作项目中选定应用 价值工程的对象，然后再进一步确定组成产品、服务或工作项目的哪 些要素作为重点对象。选择对象应是那些对成本和功能影响大，并且 有较大潜力的产品、项目或要素。 (2)搜集情报。围绕研究的对象，根据功能成本分析的要求搜集一 切必要的情报资料。 (3)进行功能分析。要对分析对象的功能进行调查、分解、归类、 整理。弄清必要与非必要的功能、基本与辅助功能及各种功能间的相 互关系，并定量地加以掌握。同时实行成本对比分析，寻找实现必要 功能的最低费用的途径。 (4)方案设计。根据功能与成本的平衡分析及相应的提高价值的途 径，设计各种改进方案，并逐步具体化
