5-3节激励之激励理论 第三节控制方法与技术 【回顾与说明】 回顾:控制过程的主要工作内容,如何实施控制过程中的行为管 理 说明:第三节的知识体系,以及学习本节的要求,让学生对控制 方法与技术有一个总体认识 本节精言】 控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有敌的 控制,就必须构建科学而有敌的控制机制。 【走进管理】 电子监控 某家公司办公室安装了电子监控系统,目的是管理者可以更好的 直接的进行管理和监控,安装之后,有一定的成效。但是并没有激发 员工更多的热情,有些员工认为,系统固有的电子报告只是不必要的 例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户,这种被称为“电 子警察”的系统感到很不高兴,管理者可以对他们所有的行动进行监 视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工 和他们自己之间创造信任的人,但是电子监控系统破坏了信任关系。 讨论:1、电子监控系统有什么有缺点? 2、管理者是否有权监管员工的工作细节? 【讲授与训练】 控制是需要借助相应的方法与技术来实现的,主要包括预算控制 与非预算控制。 预算控制 ()预算的含义与性质 预算是各类管理者最基本的一种控制工具。无论是工商企业还是政府、 文化组织,都需要借助预算对管理系统的运行进行控制。 1.预算的含义
5-3 节 激励之激励理论 187 第三节 控制方法与技术 【回顾与说明】 回顾：控制过程的主要工作内容，如何实施控制过程中的行为管 理。 说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对控制 方法与技术有一个总体认识。 【本节精言】 控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的 控制，就必须构建科学而有效的控制机制。 【走进管理】 电子监控 某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的 直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发 员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的 例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电 子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监 视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工 和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。 讨论：1、电子监控系统有什么有缺点？ 2、管理者是否有权监管员工的工作细节？ 【讲授与训练】 控制是需要借助相应的方法与技术来实现的，主要包括预算控制 与非预算控制。 一、预算控制 （一）预算的含义与性质 预算是各类管理者最基本的一种控制工具。无论是工商企业还是政府、 文化组织，都需要借助预算对管理系统的运行进行控制。 1.预算的含义
5-3节激励之激励理论 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使 用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。预算 可以把组织的目标准确、详尽地表示出来,并能清楚地反映出所采取 的各种行动的资源(人、财、物力及时间)消耗情况,从而使计划的实 施与控制建立在更可靠的基础之上。 2.预算既是计划的工具,又是控制的工具 当它表示将计划目标与计划方案数字化的时候,它就成为计划的 种形式;而当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划 偏差的工具时,它就成为控制的一种形式。 (二)预算的种类与步骤 1.预算的种类:企业的预算一般有以下几种 (1)收入与支出预算。这是一种最基本的形式,是用金额表示的 如销售预算与相应的费用预算。一般说来,一个企业的收入与支出将 反映其经济活动的基本状态。其支出反映了对企业资源的分配与使用 情况;其收入,反映了企业行为的预期结果。科学的收支预算,能从 基本方面控制企业的总体行动。 (2)时间、空间、材料及产品预算。这是从要素的自然存在形态上 所进行的预算,一般是用这些要素的实际数量单位来表示的。这种预 算对控制资源的分配与使用特别有用,如原材料消耗预算、产品成本 预算等。 (3)资金预算,或称资产负债预算。它是就企业的资产、负债、所 有者权益及其相互关系进行预测,如企业的资产负债表。 (4)现金预算。它是根据实际现金收支的经验数据,去预测与安排 现金的收入与支出数额。这也是控制企业经济活动的一个重要工具 (5)投资预算。它是对一定时期固定资产投资运行情况所进行的预 算,如基本建设预算等。 除上述诸种形式外,企业还须编制反映有关基本物资技术设备 人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。 2.预算的步骤: 预算的编制是一个有科学程序的系统性工作,一般经过自上而下 和自下而上的循环过程,主要有以下步骤:
5-3 节 激励之激励理论 188 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使 用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。预算 可以把组织的目标准确、详尽地表示出来，并能清楚地反映出所采取 的各种行动的资源(人、财、物力及时间)消耗情况，从而使计划的实 施与控制建立在更可靠的基础之上。 2.预算既是计划的工具，又是控制的工具 当它表示将计划目标与计划方案数字化的时候，它就成为计划的 一种形式；而当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划 偏差的工具时，它就成为控制的一种形式。 （二）预算的种类与步骤 1.预算的种类：企业的预算一般有以下几种 (1)收入与支出预算。这是一种最基本的形式，是用金额表示的， 如销售预算与相应的费用预算。一般说来，一个企业的收入与支出将 反映其经济活动的基本状态。其支出反映了对企业资源的分配与使用 情况；其收入，反映了企业行为的预期结果。科学的收支预算，能从 基本方面控制企业的总体行动。 (2)时间、空间、材料及产品预算。这是从要素的自然存在形态上 所进行的预算，一般是用这些要素的实际数量单位来表示的。这种预 算对控制资源的分配与使用特别有用，如原材料消耗预算、产品成本 预算等。 (3)资金预算，或称资产负债预算。它是就企业的资产、负债、所 有者权益及其相互关系进行预测，如企业的资产负债表。 (4)现金预算。它是根据实际现金收支的经验数据，去预测与安排 现金的收入与支出数额。这也是控制企业经济活动的一个重要工具。 (5)投资预算。它是对一定时期固定资产投资运行情况所进行的预 算，如基本建设预算等。 除上述诸种形式外，企业还须编制反映有关基本物资技术设备、 人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。 2.预算的步骤： 预算的编制是一个有科学程序的系统性工作，一般经过自上而下 和自下而上的循环过程，主要有以下步骤：
5-3节激励之激励理论 (1)由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计 划与目标。这是制定预算的基本依据 (2)主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标,向组织 各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求,并提供必要的资 料 (3)各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求,结合本部门的 实际情况,编制本部门的预算,并与其他部门相互协调。在此基础上 将本部门预算上报主管部门。 (4)主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总,在认真协 调的基础上,编制出组织的各类预算和总预算草案。 (5)组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审 核批准,然后颁布实施。 (二)现代预算的方法 1.弹性预算 实行弹性预算的方法主要有两种,一种是变动预算,另一种滚动 预算。 (1)变动预算。这是依成本习性不同而将其分解的一种预算方法 即一部分费用与产量大小无关,是固定要发生的,称为固定成本;另 部分费用则随产量的变化而变化,称为变动成本。由于预算期条件 时常变化,生产量可能要柑应变动,这就需要相应调整变动成本(固定 成本并不受影响)。根据不同的预期产量,编制变动成本不同的预算 这就是一种变动预算的方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与 产量直接有关的成本系统。 (2)滚动预算。这是指先确定一定时期的预算,然后每隔一定时间 就要定期修改以使其符合新的情况,从而形成时间向后推移一段的新 预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性,能较好地适应各 种变化。 2.程序性预算 程序性预算方法(即制定计划一一编制程序一一制定预算)是美国 前国防部长麦克纳马拉在制定国防部1963年预算时开始在政府机构 中采用的
5-3 节 激励之激励理论 189 (1)由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计 划与目标。这是制定预算的基本依据。 (2)主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织 各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资 料。 (3)各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的 实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上， 将本部门预算上报主管部门。 (4)主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协 调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案。 (5)组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审 核批准，然后颁布实施。 （二）现代预算的方法 1.弹性预算 实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，另一种滚动 预算。 (1)变动预算。这是依成本习性不同而将其分解的一种预算方法。 即一部分费用与产量大小无关，是固定要发生的，称为固定成本；另 一部分费用则随产量的变化而变化，称为变动成本。由于预算期条件 时常变化，生产量可能要柑应变动，这就需要相应调整变动成本(固定 成本并不受影响)。根据不同的预期产量，编制变动成本不同的预算， 这就是一种变动预算的方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与 产量直接有关的成本系统。 (2)滚动预算。这是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间， 就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新 预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性，能较好地适应各 种变化。 2.程序性预算 程序性预算方法(即制定计划——编制程序——制定预算)是美国 前国防部长麦克纳马拉在制定国防部 1963 年预算时开始在政府机构 中采用的
5-3节激励之激励理论 传统的预算方法是以各项开支为目标制定的。它一般是根据以往 开支情况,将资源分配在各个开支项目上,而忽略了开支只是完成计 划目标的手段。这样的预算,必然导致资源分配的不合理以及不能有 效地保证组织或部门目标的特定需要 而程序性预算,完全是以计划为基础的,按照计划目标的实际需 要来分配资源,使资源最有效地保证目标的实现。 3.零基预算 在传统的预算方法中,人们确定某项职能的成本费用,往往是以 过去的实际支出为基础的。然后,再根据新情况的变化,作适当增加 减少或维持不动。但很可能是这笔费用支出的调整不适应实际情况的 变化,甚至可能是原有的费用支出本来就是不合理的。因此,那种以 原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算就是 在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由 零开始编制预算。这样可以打破原有的框子,避免了不合理资源分配 的延续,使预算更符合实际,更能适应情况的变化 零基预算主要使用于支援、参谋等领域,如营销、研究开发、人 事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据,主要是根据目标要求 来灵活制定。零基预算的主要做法是 (1)把每一项支援性活动描述为一个决策的组件,每个组件都包含 目标、行动及所需资源 (2)对每一个组件或活动用成本一效益分析的方法进行评价和安 排顺序。 (3)在上一步的基础上,对拥有的资源按照每种职能对于实现组织 目标所作的贡献大小来进行分配 二、非预算控制技术 预算主要体现为一种预先控制的手段。在系统的运行中,还需要 采用其他管理手段来加强控制。管理者用来进行控制的非预算方法大 致分为行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等几类。 (一)行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要 包括以下几种
5-3 节 激励之激励理论 190 传统的预算方法是以各项开支为目标制定的。它一般是根据以往 开支情况，将资源分配在各个开支项目上，而忽略了开支只是完成计 划目标的手段。这样的预算，必然导致资源分配的不合理以及不能有 效地保证组织或部门目标的特定需要。 而程序性预算，完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需 要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。 3.零基预算 在传统的预算方法中，人们确定某项职能的成本费用，往往是以 过去的实际支出为基础的。然后，再根据新情况的变化，作适当增加、 减少或维持不动。但很可能是这笔费用支出的调整不适应实际情况的 变化，甚至可能是原有的费用支出本来就是不合理的。因此，那种以 原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算就是 在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由 零开始编制预算。这样可以打破原有的框子，避免了不合理资源分配 的延续，使预算更符合实际，更能适应情况的变化。 零基预算主要使用于支援、参谋等领域，如营销、研究开发、人 事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求 来灵活制定。零基预算的主要做法是： (1)把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含 目标、行动及所需资源。 (2)对每一个组件或活动用成本一效益分析的方法进行评价和安 排顺序。 (3)在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对于实现组织 目标所作的贡献大小来进行分配。 二、非预算控制技术 预算主要体现为一种预先控制的手段。在系统的运行中，还需要 采用其他管理手段来加强控制。管理者用来进行控制的非预算方法大 致分为行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等几类。 （一）行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要 包括以下几种：
5-3节激励之激励理论 1.实地观察 实地观察即管理者亲自到工作现场,对受控系统的运营进行直接 的巡视、察看,了解运行情况,直接衡量工作绩效,如发现偏差,则 予以及时纠正。管理者亲临现场的这种控制方式,有其特定的功能, 如可以直接掌握第一手资料、能亲自辨别情报真伪、能及时把握变化 情况,并有利于缩短管理者与被管理者的心理距离。因此,它是其他 控制手段所不能代替的。 2.资料统计 这是指管理者借助各种数据资料,掌握受控系统运行情况,进行 控制的方法。如果能够有连续反映受控系统运行情况的原始记录,就 便于实施有效的控制。同时,坚持对有关统计资料的分析与积累,就 能为控制系统运行、监测偏差并及时采取纠正行动提供有力的依据。 所以,加强管理的基础工作,健全原始记录,积累统计数据,是实施 控制的有效手段。 3.报告 这是指管理者搜集与阅读关于受控系统运行信息的各种报告,了 解情况,以控制系统运行的方法。这些报告较为详尽地提供有关信息 并进行偏差分析,为纠正偏差的行动提供依据和指南。这些报告往往 是带有专题性的,可以集中阐述某一子系统的情况,对于管理者深入 了解系统状态、及时采取有力纠正措施是非常有用的。 4.会计核查与审计 这种方法即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实 性,并进而了解与控制企业的生产经营活动的方法。这种控制手段既 可以由企业内部有关人员进行,又可以聘请企业外部的专家来进行。 一般来说,通过资金运动能较为准确地透视出企业的整个经营活动。 5企业诊断 企业诊断就是由有关专家,对企业经营的诸方面或某一特定方面 进行调査分析,找出存在的问题,提出解决问题的建议等一系列活动 企业诊断,有利于深入分析研究一些问题,摸清产生问题的根源,从 而为采取有力纠正措施提供可靠依据。 6.制度规范与培训 即由管理部门对一些例行工作的运作程序、工作标准及一些人员
5-3 节 激励之激励理论 191 1.实地观察 实地观察即管理者亲自到工作现场，对受控系统的运营进行直接 的巡视、察看，了解运行情况，直接衡量工作绩效，如发现偏差，则 予以及时纠正。管理者亲临现场的这种控制方式，有其特定的功能， 如可以直接掌握第一手资料、能亲自辨别情报真伪、能及时把握变化 情况，并有利于缩短管理者与被管理者的心理距离。因此，它是其他 控制手段所不能代替的。 2.资料统计 这是指管理者借助各种数据资料，掌握受控系统运行情况，进行 控制的方法。如果能够有连续反映受控系统运行情况的原始记录，就 便于实施有效的控制。同时，坚持对有关统计资料的分析与积累，就 能为控制系统运行、监测偏差并及时采取纠正行动提供有力的依据。 所以，加强管理的基础工作，健全原始记录，积累统计数据，是实施 控制的有效手段。 3.报告 这是指管理者搜集与阅读关于受控系统运行信息的各种报告，了 解情况，以控制系统运行的方法。这些报告较为详尽地提供有关信息 并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。这些报告往往 是带有专题性的，可以集中阐述某一子系统的情况，对于管理者深入 了解系统状态、及时采取有力纠正措施是非常有用的。 4.会计核查与审计 这种方法即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实 性，并进而了解与控制企业的生产经营活动的方法。这种控制手段既 可以由企业内部有关人员进行，又可以聘请企业外部的专家来进行。 一般来说，通过资金运动能较为准确地透视出企业的整个经营活动。 5.企业诊断 企业诊断就是由有关专家，对企业经营的诸方面或某一特定方面 进行调查分析，找出存在的问题，提出解决问题的建议等一系列活动。 企业诊断，有利于深入分析研究一些问题，摸清产生问题的根源，从 而为采取有力纠正措施提供可靠依据。 6.制度规范与培训 即由管理部门对一些例行工作的运作程序、工作标准及一些人员
5-3节激励之激励理论 的行为规范、责任制等制定制度规范,靠制度体系进行控制。同时, 对人员进行培训,使他们掌握组织规范并全面提髙其素质,也是有效 控制的一种根本性举措。 麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定,使分布在世界各 地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的 作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等 工作都事先进行详实的动作研究,确定各项工作开展的最好方式,然 后再编成书面的规定,用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。 公司在芝加哥开办了专门的培训中心—汉堡包大学,要求所有的特 许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后,他们 还被要求对所有的工作人员进行培训,确保公司的规章条例得到准确 的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动,麦当劳 公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店,进行直接 的监督和控制。例如,有一次总部管理人员在巡视中发现某家分店自 作主张,在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客,这种做法因与 麦当劳的风格不一致,立即得到了纠正。除了直接控制外,麦当劳公 司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此,各分店要及时提供有 关营业额和经营成本、利润等方面的信息,这样总部管理人员就能把 握各分店经营的动态和出现的问题,以便商讨和采取改进的对策
5-3 节 激励之激励理论 192 的行为规范、责任制等制定制度规范，靠制度体系进行控制。同时， 对人员进行培训，使他们掌握组织规范并全面提高其素质，也是有效 控制的一种根本性举措。 麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各 地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的 作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等 工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然 后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。 公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特 许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们 还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确 的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳 公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接 的监督和控制。例如，有一次总部管理人员在巡视中发现某家分店自 作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与 麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公 司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有 关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把 握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策
5-3节激励之激励理论 (二)经济分析 利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法,对实际系统 进行经济分析,是管理控制的重要手段。比率分析和盈亏平衡分析是 常用的两类方法。 1.比率分析 比率表示两个变量之间的对比关系。它对反映受控系统的实际状 态、作出正确评价,是很有用处的。反映系统某方面数量特征的绝对 数,有时不能提供所需的信息。如利润额较大,并不能直接向管理人 员反映出企业经营效益究竟如何;而资金利润率则较好地反映了该企 业相对本行业的经济效益的大小。因此,比率分析是一种必需的控制 技术。一般可以把这些比率分为财务比率和经营比率两大类。 (1)财务比率分析,主要用来分析财务结构,控制财务状况,并透 过这种资金形式,来集中对整个系统进行控制。例如,投资利润率分 析,可以掌握投资的经济效益;销售利润率分析,可以一般地考察企 业的盈利能力。 (2)经营比率分析。经营比率分析有助于直接控制企业的经营活 动。例如,用平均库存价值去除销售净额,即得库存周转率,它反映 了商品周转的速度及库存的合理性;再有市场占有率,它反映了本企 业占领与开拓市场的情况:而用销售费用去比净销售额,可以用来测 定销售工作的效率。 2.盈亏平衡分析 这是进行经济分析的一种重要工具。 (1)溋盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。这一模型将固定成本与 变动成本分列,容易发现实际费用与预算的背离情况,可将注意力集 中于可能采取纠正行动的那些领域。盈亏平衡分析模型已在决策一章 中作了介绍。它既是决策工具,又是控制工具。运用盈亏平衡点公式 可以进行生产量或销售量控制。当生产量或销售量为盈亏平衡点时, 企业既不亏损也不盈利。低于这个数量就要亏损,高于这个数量就能 获得盈利。这一数量界限成为控制产量、销量以及相应盈亏状况的重 要手段。 (2)经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有用工具。它是指产品
5-3 节 激励之激励理论 193 （二）经济分析 利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统 进行经济分析，是管理控制的重要手段。比率分析和盈亏平衡分析是 常用的两类方法。 1.比率分析 比率表示两个变量之间的对比关系。它对反映受控系统的实际状 态、作出正确评价，是很有用处的。反映系统某方面数量特征的绝对 数，有时不能提供所需的信息。如利润额较大，并不能直接向管理人 员反映出企业经营效益究竟如何；而资金利润率则较好地反映了该企 业相对本行业的经济效益的大小。因此，比率分析是一种必需的控制 技术。一般可以把这些比率分为财务比率和经营比率两大类。 (1)财务比率分析，主要用来分析财务结构，控制财务状况，并透 过这种资金形式，来集中对整个系统进行控制。例如，投资利润率分 析，可以掌握投资的经济效益；销售利润率分析，可以一般地考察企 业的盈利能力。 (2)经营比率分析。经营比率分析有助于直接控制企业的经营活 动。例如，用平均库存价值去除销售净额，即得库存周转率，它反映 了商品周转的速度及库存的合理性；再有市场占有率，它反映了本企 业占领与开拓市场的情况；而用销售费用去比净销售额，可以用来测 定销售工作的效率。 2.盈亏平衡分析 这是进行经济分析的一种重要工具。 (1)盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。这一模型将固定成本与 变动成本分列，容易发现实际费用与预算的背离情况，可将注意力集 中于可能采取纠正行动的那些领域。盈亏平衡分析模型已在决策一章 中作了介绍。它既是决策工具，又是控制工具。运用盈亏平衡点公式 可以进行生产量或销售量控制。当生产量或销售量为盈亏平衡点时， 企业既不亏损也不盈利。低于这个数量就要亏损，高于这个数量就能 获得盈利。这一数量界限成为控制产量、销量以及相应盈亏状况的重 要手段。 (2)经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有用工具。它是指产品
5-3节激励之激励理论 销售量变化1%而弓I起利润变化的百分数,其公式为: 经营杠杆率。利润变被动百分率 销售变动百分率 经营杠杆率大的企业,表明其利润对销售量变化的反应敏感性强, 即销售量的一个较小的变化,将导致利润较大幅度的变化。通过这样 的分析,就可以测定利润随销售量变化而变化的情况,以便加强对销 售量与利润的控制。而一个企业经营杠杆率的大小,又取决于其生产 要素的结构,即固定成本与可变成本间的比例。固定成本比重大,则 盈亏平衡点位置高,其经营杠杆率大。 【单元小结】 本节主要介绍控制方法,看重介绍了弹性预算、程 序预算和零基预算等三种现代预算的方法及行政控制与 经济分析两种非预算控制技术。 思考与训练】 1现代预算的方法有哪几类 2怎样理解程序预算与零基预算? 3非预算控制技术 【案例分析】鄂尔多斯的“四统一分”财务控制 四大职能中心的重中之重—财务中心 鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心:投资中心、管理中心、财 务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。 集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为:“四统 一分,二级管理,两个重点,六项工作"。“四统”是指机构、人员
5-3 节 激励之激励理论 194 销售量变化 1％而弓 I 起利润变化的百分数，其公式为： 销售变动百分率 利润变被动百分率 经营杠杆率 = 经营杠杆率大的企业，表明其利润对销售量变化的反应敏感性强， 即销售量的一个较小的变化，将导致利润较大幅度的变化。通过这样 的分析，就可以测定利润随销售量变化而变化的情况，以便加强对销 售量与利润的控制。而一个企业经营杠杆率的大小，又取决于其生产 要素的结构，即固定成本与可变成本间的比例。固定成本比重大，则 盈亏平衡点位置高，其经营杠杆率大。 【单元小结】 本节主要介绍控制方法，着重介绍了弹性预算、程 序预算和零基预算等三种现代预算的方法及行政控制与 经济分析两种非预算控制技术。 【思考与训练】 1.现代预算的方法有哪几类 2.怎样理解程序预算与零基预算？ 3.非预算控制技术 【案例分析】 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制 一、四大职能中心的重中之重——财务中心 鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财 务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。 集团在 1997 年组建了财务公司。它的主要职能可概括为：“四统 一分，二级管理，两个重点，六项工作”。“四统”是指机构、人员
5-3节激励之激励理论 制度、资金统一。 机构统一:集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统 一决定,大企业设部,中企业设科,小企业设股 人员统一:全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理,实 行垂直领导,人员的工资、奖金、升迁、职称评定,全部实行垂直管 理。 制度统一:财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企 业报销制度各行其是,你一个标准,我一个标准,非常混乱。现在就 是一个制度,各成员企业必须严格统一执行。 资金统一全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理 所有下属企业在外的开户一律取消,成立内部银行,从源头上管理资 金的流向。过去有些企业乱借钱,乱担保,给集团造成了很大的损失 一分”:就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算,自负盈亏。 四统分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了 只要动用资金,就先报预算,由集团审批,不合理的就给卡住了 二级管理”:集团—级核算,各企业一级管理。集团把下属的各 投资主体管住,各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进 行二级管理
5-3 节 激励之激励理论 195 制度、资金统一。 机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统 一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。 人员统一：全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理，实 行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管 理。 制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企 业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就 是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。 资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。 所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资 金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。 “一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。 “四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了， 只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。 “二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各 投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进 行二级管理
5-3节激励之激励理论 两个重点”:集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大 放小”的方式抓资金的源头;控制成本,以倒算成本、模拟市场来进 行成本指标的分解。 六项工作"”: 1、比价采购:原辅材料的采购,采取货比三家的方式进行 2、工程招标:集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标 制,提高透明度。集团下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参 与竞标。 3、预算控制:集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报, 由集团统一进行资金预算管理。 4、成本否决:集团把成本指标给下属企业分解以后,如果完不 成,对这个企业领导则要进行否决 5、费用包干:除有成本的单位外,党政工作处、事业发展处、 企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用 包干,就是给核定一定费用,超支不补,节约部分给予奖励。 6、盈亏考核:指的核,与部的责壬绩职互 呼应的关系 财务运营只用“一个漏斗
5-3 节 激励之激励理论 196 “两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大 放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进 行成本指标的分解。 “六项工作”： 1、比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。 2、工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标 制，提高透明度。集团下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参 与竞标。 3、预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报， 由集团统一进行资金预算管理。 4、成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不 成，对这个企业领导则要进行否决。 5、费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、 企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用 包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。 6、盈亏考核：指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互 呼应的关系. 二、财务运营只用“一个漏斗
