5-2节权力与指挥 第二节控制的过程 【回顾与说明】 回顾:什么是控制机制与控制系统,管理控制的基本类型有哪些 何谓控制要领 说明:第二节的知识体系,以及学习本节的要求,让学生对控制 过程有一个基本了解 【本节精言】 管理者必须高度重视控制过程,因势利导,实 施有效的控制。 【走进管理】 西湖公司的控制方法 西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先 生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。 雷先生上任以后,采取一系列措施,推行李先生为公司制定的进 人医疗卫生行业的计划;与此同时,他在全公司内建立了一个严格的 控制系统:要求各部门制定出每月的预算报告,要求每个部门在每月 初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,要求每月定期举行一次 由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自 己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资 产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收 人和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施,该公司获得了巨大成功。到20世纪80
5-2 节 权力与指挥 175 第二节 控制的过程 【回顾与说明】 回顾：什么是控制机制与控制系统，管理控制的基本类型有哪些， 何谓控制要领。 说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对控制 过程有一个基本了解。 【本节精言】 管理者必须高度重视控制过程，因势利导，实 施有效的控制。 【走进管理】 西湖公司的控制方法 西湖公司是由李先生靠 3 千元创建起来的一家化妆品公司。李先 生于 1984 年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进 人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的 控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月 初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次 由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自 己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资 产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收 人和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，该公司获得了巨大成功。到 20 世纪 80
5-2节权力与指挥 年代末期,年销售量提高24%,到19如年销售额达到20亿元。然 而进入如年代以来,该公司逐渐出现了问题。1992年出现了公司有 史以来第一次收入下降趋势。商品滞销、价格下跌。主要原因:(1) 化妆品市场的销售量已达到饱和状态;(2)该公司制造的高级香水 直未能打开市场,销售情况没有预测的那样乐观;(3)国外公司对本国 市场的占领;(4)公司在国际市场上出现了不少问题,如推销员的冒进 得罪了推销商,公司形象未能很好地树立。 雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施,以改变公 司目前的处境,他计划要对国际市场方面进行总结和调整。公司开始 研制新产品。他相信用大量资金硏制的医疗卫生工业品不久也可进入 市场 【分析】 1.雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法? 2.假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推 行这么多控制措施,其他管理人员会有什么反应 3.就西湖公司的目前状况而言,怎样健全控制系统? 【讲授与训练】 控制的过程主要包括制定标准、衡量绩效、纠正偏差等三大阶段。 制定标准
5-2 节 权力与指挥 176 年代末期，年销售量提高 24％，到 19 如年销售额达到 20 亿元。然 而进入如年代以来，该公司逐渐出现了问题。1992 年出现了公司有 史以来第一次收入下降趋势。商品滞销、价格下跌。主要原因：(1) 化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2)该公司制造的高级香水，一 直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3)国外公司对本国 市场的占领；(4)公司在国际市场上出现了不少问题，如推销员的冒进 得罪了推销商，公司形象未能很好地树立。 雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公 司目前的处境，他计划要对国际市场方面进行总结和调整。公司开始 研制新产品。他相信用大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入 市场。 【分析】 1．雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？ 2．假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推 行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 3．就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 【讲授与训练】 控制的过程主要包括制定标准、衡量绩效、纠正偏差等三大阶段。 一、制定标准
5-2节权力与指挥 一)控制过程与控制条件 1.控制过程 控制是一个有规律的程序化过程,涉及如下三个基本问题: (1)计划和预期结果是什么? (2)用什么方法将实际结果和计划目标进行比较? (3)被授权的人适于采取什么样的纠正行动。 顺序回答这三个基本问题,就确定了实施管理控制职能的三个基 本阶段 (1)制定控制标准,执行控制职能。控制的第一步是订立明确、科 学的标准,以便确定控制的目标和依据。 (2)对照标准衡量工作绩效。标准制定后,管理者就要对照标准, 对受控系统的实际情况进行监测。 (3)采取纠正行动。根据偏差分析结果,进行决策,制定纠正偏差 措施,并付诸实施,以保证实际与目标一致。 2.控制的必备条件 (1)控制标准,没有标准就没有控制 (2)受控系统的相关信息,得不到准确与足够的信息也无法实现有 效控制 (3)必要的权力,即必须拥有能够纠正偏差的权力。 (二)控制标准及其形式 1控制标准 用来进行有效控制的标准,是指反映或衡量系统预期稳定状态的 水平或尺度。所谓系统的预期稳定状态,就是指由计划所设定的,按 照计划轨道运行,并最终实现计划目标的期望或理想的系统状态。而 标准则是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。一般来讲,计 划目标用作控制标准是较为理想的 2.控制标准范围的确定 需要对那些直接关系组织目标实现的基本活动领域或关键性活 动订立控制标准。一般按组织的基本活动种类来说,须订立业务标准 政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。 如美国通用汽车公司为下列八个领域建立了标准
5-2 节 权力与指挥 177 （一）控制过程与控制条件 1.控制过程 控制是一个有规律的程序化过程，涉及如下三个基本问题： (1)计划和预期结果是什么? (2)用什么方法将实际结果和计划目标进行比较? (3)被授权的人适于采取什么样的纠正行动。 顺序回答这三个基本问题，就确定了实施管理控制职能的三个基 本阶段： (1)制定控制标准，执行控制职能。控制的第一步是订立明确、科 学的标准，以便确定控制的目标和依据。 (2)对照标准衡量工作绩效。标准制定后，管理者就要对照标准， 对受控系统的实际情况进行监测。 (3)采取纠正行动。根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差 措施，并付诸实施，以保证实际与目标一致。 2.控制的必备条件 (1)控制标准，没有标准就没有控制； (2)受控系统的相关信息，得不到准确与足够的信息也无法实现有 效控制； (3)必要的权力，即必须拥有能够纠正偏差的权力。 （二）控制标准及其形式 1 控制标准 用来进行有效控制的标准，是指反映或衡量系统预期稳定状态的 水平或尺度。所谓系统的预期稳定状态，就是指由计划所设定的，按 照计划轨道运行，并最终实现计划目标的期望或理想的系统状态。而 标准则是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。一般来讲，计 划目标用作控制标准是较为理想的。 2.控制标准范围的确定 需要对那些直接关系组织目标实现的基本活动领域或关键性活 动订立控制标准。一般按组织的基本活动种类来说，须订立业务标准、 政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。 如美国通用汽车公司为下列八个领域建立了标准：
5-2节权力与指挥 (1)获利性(如利润) (2)市场地位 (3)生产率。 (4)产品领导地位。 (5)人员发展 (6)员工态度。 (7)公共责任。 (8)短期目标与长期目标之间的平衡。 3标准的表示形式 不同的业务领域、不同种类的活动各有不同形式的控制标准。但 是就其基本类型而言,表示标准的方法或形式,主要有以下几种: (1)用实物量表示标准,如每月的生产数量。 (2)用价值量表示标准,这是最常用的标准,包括资金标准、收益 标准、成本标准等 (3)使用时间表示标准,如各种工时定额、完成任务的限期等。 (4)用定性指标表示标准,如企业的经营方向。控制的对象有的是 可以借助一定的量化指标来表示,而有的则只能使用定性标准。 (三)制定标准的方法 1.统计法 统计法就是根据企业内外资料,进行统计分析处理,确定衡量预 期成效的统计或常规数据。这样订立出的标准,是以对历史上统计数 据的经验分析为基础的。标准所选择的具体统计数字可能是平均数, 也可能是高于或低于中点的一个定点。这种方法制定的标准,较好地 反映了过去的平均或一般的水平或状态,为预期未来行为提供了有益 的依据。但当系统波动大时,这种方法就不准确了,因为它忽视了新 的情况,特别是未来可能出现的变化 2.估计法 估计法就是根据管理人员过去的经验和判断来估价控制标准。这 种方法制定的标准,实质上反映一种价值判断,管理者对目标的期望 及其个人价值系统将起决定作用;同时管理者需要对已经变化了的新 情况,特别是对未来的预期,运用主观判断能力进行评估。当然这种
5-2 节 权力与指挥 178 (1)获利性(如利润)。 (2)市场地位。 (3)生产率。 (4)产品领导地位。 (5)人员发展。 (6)员工态度。 (7)公共责任。 (8)短期目标与长期目标之间的平衡。 3.标准的表示形式 不同的业务领域、不同种类的活动各有不同形式的控制标准。但 是就其基本类型而言，表示标准的方法或形式，主要有以下几种： (1)用实物量表示标准，如每月的生产数量。 (2)用价值量表示标准，这是最常用的标准，包括资金标准、收益 标准、成本标准等。 (3)使用时间表示标准，如各种工时定额、完成任务的限期等。 (4)用定性指标表示标准，如企业的经营方向。控制的对象有的是 可以借助一定的量化指标来表示，而有的则只能使用定性标准。 （三）制定标准的方法 1.统计法： 统计法就是根据企业内外资料，进行统计分析处理，确定衡量预 期成效的统计或常规数据。这样订立出的标准，是以对历史上统计数 据的经验分析为基础的。标准所选择的具体统计数字可能是平均数， 也可能是高于或低于中点的一个定点。这种方法制定的标准，较好地 反映了过去的平均或一般的水平或状态，为预期未来行为提供了有益 的依据。但当系统波动大时，这种方法就不准确了，因为它忽视了新 的情况，特别是未来可能出现的变化。 2.估计法： 估计法就是根据管理人员过去的经验和判断来估价控制标准。这 种方法制定的标准，实质上反映一种价值判断，管理者对目标的期望 及其个人价值系统将起决定作用；同时管理者需要对已经变化了的新 情况，特别是对未来的预期，运用主观判断能力进行评估。当然这种
5-2节权力与指挥 方法比前者缺乏一些关于历史状况或趋势的精确分析,但它更重视新 的情况,有利于发挥管理人员的主观技能,特别是在缺乏历史统计资 料的情况下,则更显示其长处。 3.工程法: 它是根据对具体工作情况作出客观的定量分析来制定标准的一 种方法。它不是利用现成的历史数据,也不是靠管理者的经验判断, 而是对实际发生的活动进行测量,从而订立出符合实际的可靠标准。 这种方法订立标准,一般是更科学,更可靠的,因为它是以实际测量 为基础的。但这种方法也有一定的局限性,即有些实际工作测量的难 度是很大的,而且现在的实际又难以反映未来的变化。 二、衡量绩效 (一)绩效衡量的内容与要求 1.绩效衡量的内容 管理者就要对照标准,对受控系统的实际情况进行监测。衡量的 主要内容包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。监测的 核心是实际与计划是否一致,即是否存在大偏差。 2.绩效衡量的要求:绩效衡量最基本的要求就是及时准确 (1)测量的时间性。衡量工作目的在于发现偏差,以便尽快纠正 按照标准来衡量实际成效的最好办法是能事先预见可能出现的偏差 这是较难办到的。但是至少应该做到抓紧监测工作,尽早发现偏差的 苗头,以便及时采取有力措施。测量工作的质量,在相当程度上反映 在预见性或及时性上,而落后、过时的测量就失去了它的意义。 (2)测量的准确性。衡量必须客观公正,真实准确。这就要求测量 者必须出以公心,客观公正,采用的方法、手段与方式要先进、科学、 可行 (二)采用科学的监测、考核方法 1.考核中的困难 有了明确的标准,还要有科学、可靠的考核方法,才能进行准确 的测量:对于一些可产生特定的、可计量的具体结果的活动,测量考 核是比较容易的。如对生产产品、销售商品,都有相应的实物量或价
5-2 节 权力与指挥 179 方法比前者缺乏一些关于历史状况或趋势的精确分析，但它更重视新 的情况，有利于发挥管理人员的主观技能，特别是在缺乏历史统计资 料的情况下，则更显示其长处。 3.工程法： 它是根据对具体工作情况作出客观的定量分析来制定标准的一 种方法。它不是利用现成的历史数据，也不是靠管理者的经验判断， 而是对实际发生的活动进行测量，从而订立出符合实际的可靠标准。 这种方法订立标准，一般是更科学，更可靠的，因为它是以实际测量 为基础的。但这种方法也有一定的局限性，即有些实际工作测量的难 度是很大的，而且现在的实际又难以反映未来的变化。 二、衡量绩效 （一）绩效衡量的内容与要求 1.绩效衡量的内容 管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。衡量的 主要内容包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。监测的 核心是实际与计划是否一致，即是否存在大偏差。 2.绩效衡量的要求：绩效衡量最基本的要求就是及时准确 (1)测量的时间性。衡量工作目的在于发现偏差，以便尽快纠正。 按照标准来衡量实际成效的最好办法是能事先预见可能出现的偏差。 这是较难办到的。但是至少应该做到抓紧监测工作，尽早发现偏差的 苗头，以便及时采取有力措施。测量工作的质量，在相当程度上反映 在预见性或及时性上，而落后、过时的测量就失去了它的意义。 (2)测量的准确性。衡量必须客观公正，真实准确。这就要求测量 者必须出以公心，客观公正，采用的方法、手段与方式要先进、科学、 可行。 （二）采用科学的监测、考核方法 1.考核中的困难 有了明确的标准，还要有科学、可靠的考核方法，才能进行准确 的测量；对于一些可产生特定的、可计量的具体结果的活动，测量考 核是比较容易的。如对生产产品、销售商品，都有相应的实物量或价
5-2节权力与指挥 值量指标来进行衡量,考核是不难进行的。困难的是对一些不直接形 成可计量结果的活动的考核,如对一些管理干部的考核难度就很大。 2.考核方法的要求 好的考核方法应具备如下特征 (1)定量化,即尽可能利用一些可直接计量的指标来进行衡量。就 是对于那些难以直接定量的活动,也应借助一些可计量的相关因素, 来间接衡量,增强其可计量程度。 (2)必须全面、准确、公正。所谓全面,是指衡量所涉及的内容必 须能完整反映受控制系统实际状态;所谓准确,是指考核方法能正确 地衡量出系统的实际状况:;所谓公正,是指不受考核者主观好恶及有 关私利的影响,正确地对待被考核者。这样的方法,才能正确地反映 出实际中发生的偏差,并为确保目标实现提供有用信息。 (三)偏差分析 1.偏差分析 偏差分析就是对偏离计划的行动,即应用标准同实际成效直接比 较时两者之间的偏差进行分析。这是衡量成效的关键环节。只有准确 深入地进行偏差分析,才能为有效控制提供可靠的基础 2偏差分析的过程 首先,确认偏差的性质、幅度、特征,并尽可能定性、定量地加 以准确界定。 其次,要深入分析造成偏差的原因、条件,并寻找出诸因素中的 主要原因,以便有针对性地采取纠正措施,从源头上纠正偏差。 衡量工作绩效,是采取纠正行动的基础。准确地测量出实际与计 划的偏差,就可以采取正确的纠正措施,进行有效的控制 、纠正行动 管理控制,最终是通过纠正偏差的行动来实现的。纠正行动是整 个管理控制中最关键的一个环节。纠正行动是指根据偏差分析结果, 进行决策,制定纠正偏差措施,并付诸实施,以使实际系统重新进入 计划轨道保证目标实现的行为。 (一)纠正方式
5-2 节 权力与指挥 180 值量指标来进行衡量，考核是不难进行的。困难的是对一些不直接形 成可计量结果的活动的考核，如对一些管理干部的考核难度就很大。 2.考核方法的要求 好的考核方法应具备如下特征： (1)定量化，即尽可能利用一些可直接计量的指标来进行衡量。就 是对于那些难以直接定量的活动，也应借助一些可计量的相关因素， 来间接衡量，增强其可计量程度。 (2)必须全面、准确、公正。所谓全面，是指衡量所涉及的内容必 须能完整反映受控制系统实际状态；所谓准确，是指考核方法能正确 地衡量出系统的实际状况；所谓公正，是指不受考核者主观好恶及有 关私利的影响，正确地对待被考核者。这样的方法，才能正确地反映 出实际中发生的偏差，并为确保目标实现提供有用信息。 （三）偏差分析 1.偏差分析 偏差分析就是对偏离计划的行动，即应用标准同实际成效直接比 较时两者之间的偏差进行分析。这是衡量成效的关键环节。只有准确 深入地进行偏差分析，才能为有效控制提供可靠的基础。 2.偏差分析的过程 首先，确认偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性、定量地加 以准确界定。 其次，要深入分析造成偏差的原因、条件，并寻找出诸因素中的 主要原因，以便有针对性地采取纠正措施，从源头上纠正偏差。 衡量工作绩效，是采取纠正行动的基础。准确地测量出实际与计 划的偏差，就可以采取正确的纠正措施，进行有效的控制。 三、纠正行动 管理控制，最终是通过纠正偏差的行动来实现的。纠正行动是整 个管理控制中最关键的一个环节。纠正行动是指根据偏差分析结果， 进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入 计划轨道保证目标实现的行为。 （一）纠正方式
5-2节权力与指挥 要使实际与标准相一致,纠正行动须在下述三方式中进行选择 1调整行动,使行动与计划相符。如果原定计划合理,制定计划 的客观环境并没有变化,主要是执行人员主观努力不够,则应采用这 种方式,通过改变行动来实现计划目标。 2调整计划,使计划与行动相符。如果在执行中发现原定计划不 合理或客观环境已发生变化,则应采用这种方式,通过调整计划来实 现统 3既调整计划又调整行动,使二者重新取得一致。当组织处在 种较为复杂的环境下,上述两类因素交织,则应采用这种方式,对计 划与行动均进行调整,以实现计划与行动的一致 (二)纠正的时效与幅度 1.迅速纠正 为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本,就必须尽可能 早、尽可能快地纠正偏差。纠正不及时,将造成很多不必要的损失。 纠正行动的迟缓,将导致偏差的迅速扩大,必然造成严重的后果。因 此,纠正措施必须果断,纠正行动必须迅速。 下图表明偏差迅速被纠正(即限于标准偏差率或允许偏差范围之 内)与偏差未被及时纠正两种情况的比较关系。从图形中可看出,如果 纠正行动是及时的,那么受控系统在整个行动时间内的偏差幅度均没 有超出P1至P的范围,说明系统基本上是稳定的,是处于有效控制 之下的。而若不及时采取纠正行动,那么随着时间T的推移,ID(实际 行动轨道)偏离P(规定的行动路线)的幅度将越来越大,即偏差迅速扩 大。因此,纠正行动必须及时进行
5-2 节 权力与指挥 181 要使实际与标准相一致，纠正行动须在下述三方式中进行选择： 1.调整行动，使行动与计划相符。如果原定计划合理，制定计划 的客观环境并没有变化，主要是执行人员主观努力不够，则应采用这 种方式，通过改变行动来实现计划目标。 2.调整计划，使计划与行动相符。如果在执行中发现原定计划不 合理或客观环境已发生变化，则应采用这种方式，通过调整计划来实 现统一。 3.既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。当组织处在一 种较为复杂的环境下，上述两类因素交织，则应采用这种方式，对计 划与行动均进行调整，以实现计划与行动的一致。 （二）纠正的时效与幅度 1.迅速纠正 为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能 早、尽可能快地纠正偏差。纠正不及时，将造成很多不必要的损失。 纠正行动的迟缓，将导致偏差的迅速扩大，必然造成严重的后果。因 此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。 下图表明偏差迅速被纠正(即限于标准偏差率或允许偏差范围之 内)与偏差未被及时纠正两种情况的比较关系。从图形中可看出，如果 纠正行动是及时的，那么受控系统在整个行动时间内的偏差幅度均没 有超出 P1 至 P2 的范围，说明系统基本上是稳定的，是处于有效控制 之下的。而若不及时采取纠正行动，那么随着时间 T 的推移，ID(实际 行动轨道)偏离 P(规定的行动路线)的幅度将越来越大，即偏差迅速扩 大。因此，纠正行动必须及时进行
5-2节权力与指挥 偏差轨迹: 纠正行动:c 图纠正偏差时误的比较 2.适度控制 受控系统处于绝对控制之下是不多见的。一般所谓的有效控制, 是指实际轨道围绕标准,在允许幅度内上下均匀波动,如上图中户 P1至P的范围。基于这种认识,纠正不宜采取过于强烈的行动。如果 纠正偏差的力量大于产生偏差的力量,将会造成新的偏差,形成大起 大落的大波动,反而不利于稳定状态的维持。同时,纠正行动也应是 必要的,过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维 持。因此,纠正行动要适可而止,恰到好处。 四、控制过程中的行为反应 实施控制的同时必然会遇到来自人的因素的阻力一一抵制。控制 与抵制几乎可以说是伴生的。管理者必须认真分析与研究管理控制过 程中人的因素,正确估价控制中的行为反应,并因势利导,以实施有 效控制
5-2 节 权力与指挥 182 偏差轨迹： 纠正行动： 图 纠正偏差时误的比较 2.适度控制 受控系统处于绝对控制之下是不多见的。一般所谓的有效控制， 是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内上下均匀波动，如上图中户： P1 至 P2 的范围。基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。如果 纠正偏差的力量大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起 大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。同时，纠正行动也应是 必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维 持。因此，纠正行动要适可而止，恰到好处。 四、控制过程中的行为反应 实施控制的同时必然会遇到来自人的因素的阻力——抵制。控制 与抵制几乎可以说是伴生的。管理者必须认真分析与研究管理控制过 程中人的因素，正确估价控制中的行为反应，并因势利导，以实施有 效控制。 T P1 P P2
5-2节权力与指挥 )对控制的不良反应 1.受控者的反应 在加强控制的情况下,有时受控制系统仍不能按预定轨道运行, 除了各种客观情况变化以外,人的心理行为因素上的抵制是重要原因。 接受控制的人们,对控制的态度或公开反应,可包括从公开的敌视、 反抗,到漠不关心和容忍,直到对控制的必要性的完全理解、赞赏和 全力拥护。受控人采取的不同态度或反应,将在很大程度上决定着控 制能否获得成功。 2.被管理者对控制的抵制 被管理者往往把控制看成是一种外来压力,并把抵制作为对由于 控制而产生的压力的反应。由于受到控制,被管理者往往产生漠然处 之、反感,甚至敌视和愤恨的态度。这些态度反映在行为上,表现为 缺乏进取精神,消极怠工,直至扰乱和公开反抗。这些抵制行为必然 干扰受控系统各项职能活动的开展和其目标的实现,并引起人际关系 的混乱,使控制机制失效。 3群体对控制的抵制 控制的不良反应,不仅限于个人,它将扩散到群体,形成群体抵 制来同控制压力抗衡。这一过程可表述为团体抵制的发展模式,如图 所示。 团体抵制的发展模式图 【课堂讨论】这位新厂长的问题出在哪里? 位新上任的厂长,大刀阔斧地进行整顿,在企业中推行一套以 整顿纪律、加强监督为重点的严格管理制度。而这些控制措施遭到个 别人的抵制。但由于未能作必要的宣传、解释工作,加之控制手段不 完善,结果不满情绪在员工中蔓延,发展到更多人出来抵制。此时
5-2 节 权力与指挥 183 （一）对控制的不良反应 1.受控者的反应 在加强控制的情况下，有时受控制系统仍不能按预定轨道运行， 除了各种客观情况变化以外，人的心理行为因素上的抵制是重要原因。 接受控制的人们，对控制的态度或公开反应，可包括从公开的敌视、 反抗，到漠不关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、赞赏和 全力拥护。受控人采取的不同态度或反应，将在很大程度上决定着控 制能否获得成功。 2.被管理者对控制的抵制 被管理者往往把控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由于 控制而产生的压力的反应。由于受到控制，被管理者往往产生漠然处 之、反感，甚至敌视和愤恨的态度。这些态度反映在行为上，表现为 缺乏进取精神，消极怠工，直至扰乱和公开反抗。这些抵制行为必然 干扰受控系统各项职能活动的开展和其目标的实现，并引起人际关系 的混乱，使控制机制失效。 3.群体对控制的抵制 控制的不良反应，不仅限于个人，它将扩散到群体，形成群体抵 制来同控制压力抗衡。这一过程可表述为团体抵制的发展模式，如图 所示。 团体抵制的发展模式图 【课堂讨论】 这位新厂长的问题出在哪里？ 一位新上任的厂长，大刀阔斧地进行整顿，在企业中推行一套以 整顿纪律、加强监督为重点的严格管理制度。而这些控制措施遭到个 别人的抵制。但由于未能作必要的宣传、解释工作，加之控制手段不 完善，结果不满情绪在员工中蔓延，发展到更多人出来抵制。此时， 个人感受压力 相互沟通与串联 共同感受压力，群体抵制
5-2节权力与指挥 该厂长采取更加强硬的管理手段,于是,招致全厂大多数人的强烈抵 制,以致出现僵局,致使整顿失 4.强制控制的不良后果 对于这些由于人的抵制行为而产生的偏差,一味采取强制性的控 制手段,增加控制压力是无济于事的,甚至适得其反。处理不当,则 会产生控制—一抵制一一再控制一一再抵制的不良循环。即管理者的 控制,引起了被管理者的不满,采取消极对态度;这种消极反应,成 为一些管理人员加强控制的理由,于是采取更加严格的控制措施;这 就引起被管理者的更大反感。显然,这种状况形成了一种恶性循环 当然这个循环是不会无限进行下去的。其结果或者出现某种僵持,停 滞一段;或者管理者让步,放松控制:或者被管理者让步,服从控制: 或者爆发激烈的矛盾:或者改变控制方式,减弱或消除抵制,在控制 中发展持久合作,以保证实施有效的控制。 (二)产生抵制的原因 1.标准太高 (1)可能是出于利益上的考虑,认为组织的目标过高,会导致 个人花费更大的力气或减少收入。如人们总是抱怨劳动定额太高,希 望它越低越好;而对于费用定额,则是抱怨它太低,而希望高一点。 (2)可能是由于不理解。管理者没有向被管理者讲清实际情况,包 括有关条件、标准的具体含义要求以及如何完成任务等问题,从而发 生误解,使被管理者认为这一标准不合理或太严。 (3)标准是由管理当局制定的,被管理者感到这是作为一种外在的 硬性指标强加给他的,认为标准本身就是一种束缚其思想行动的东西 因此,从心理上本能地产生一种抵制力 2.测定不准确 (1)可能是认为方法不当,不能全面、准确地测定实际工作成效 (2)认为测定者的态度不够端正厂过多地看问题,而对成绩评价不 足 (3)测定中只注意成果,而完全忽视了被管理者的主观努力。如在
5-2 节 权力与指挥 184 该厂长采取更加强硬的管理手段，于是，招致全厂大多数人的强烈抵 制，以致出现僵局，致使整顿失。 4.强制控制的不良后果 对于这些由于人的抵制行为而产生的偏差，一味采取强制性的控 制手段，增加控制压力是无济于事的，甚至适得其反。处理不当，则 会产生控制——抵制——再控制——再抵制的不良循环。即管理者的 控制，引起了被管理者的不满，采取消极对态度；这种消极反应，成 为一些管理人员加强控制的理由，于是采取更加严格的控制措施；这 就引起被管理者的更大反感。显然，这种状况形成了一种恶性循环。 当然这个循环是不会无限进行下去的。其结果或者出现某种僵持，停 滞一段；或者管理者让步，放松控制；或者被管理者让步，服从控制； 或者爆发激烈的矛盾；或者改变控制方式，减弱或消除抵制，在控制 中发展持久合作，以保证实施有效的控制。 （二）产生抵制的原因 1.标准太高 （1）可能是出于利益上的考虑，认为组织的目标过高，会导致 个人花费更大的力气或减少收入。如人们总是抱怨劳动定额太高，希 望它越低越好；而对于费用定额，则是抱怨它太低，而希望高一点。 (2)可能是由于不理解。管理者没有向被管理者讲清实际情况，包 括有关条件、标准的具体含义要求以及如何完成任务等问题，从而发 生误解，使被管理者认为这一标准不合理或太严。 (3)标准是由管理当局制定的，被管理者感到这是作为一种外在的 硬性指标强加给他的，认为标准本身就是一种束缚其思想行动的东西。 因此，从心理上本能地产生一种抵制力。 2.测定不准确 (1)可能是认为方法不当，不能全面、准确地测定实际工作成效； (2)认为测定者的态度不够端正厂过多地看问题，而对成绩评价不 足； (3)测定中只注意成果，而完全忽视了被管理者的主观努力。如在