遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则;授权专业部门自己定义他们的工 作,招聘并培训新雇员,使工作种类灵活机动,让人们保持独立的思想性;专家 小组的成员可在工作中学习,从有经验的人那里学习,没有太多的官僚主义规则 和干预,没有过时的正式培训项目,没有“职业化”的管理人员,没有耍“政治 手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人,从而使大多数雇员 认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化 的工作及大量学习和决策机会。 始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新,创新精神应是知识型企业文化的精 髓。微软人始终作为开拓者—一创造或进入一个潜在的大规模市场,然后不断改 进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新,并不时有重 大突破,在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制,使竞争对手很少有机会 能对微软构成威胁。其不断改进新产品,定期淘汰旧产品的机制,始终使公司产 品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代,真正创建学习形组织的企业,才是最有活 力的企业。微软人为此制定了自己的战略,通过自我批评、信息反馈和交流而力 求进步,向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后,极力在进行 更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡;以更彻底地分析与客户的 联系,视客户的支持为自己进步的依据;系统地从过去和当前的研究项目与产品 中学习,不断地进行自我批评、自我否定;通过电子邮件建立广泛的联系和信任, 盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系,加强互动式学习,实现资源共 享;通过建立共享制影响公司文化的发展战略,促进公司组织发生着变化,保持 充分的活力。建立学习型组织,使公司整体结合得更加紧密,效率更高地向未来 进军。 评点: 微软公司的成功之道中,很重要的就是企业的文化创新,比尔·盖茨如一堆 永不消竭的能源,不断地释放着个人的魅力,随着时代的发展,时代对文化的要 求在发生变化,企业文化也应按照时代的需求赋予新的内容,或更新成变革或重 塑,否则,只有死路一条。正所谓“穷则思变,变则通,通则达,达则久矣。”遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工 作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家 小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则 和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治 手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员 认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化 的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精 髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改 进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重 大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会 能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产 品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活 力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力 求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行 更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的 联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品 中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任， 盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共 享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持 充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来 进军。 评点： 微软公司的成功之道中，很重要的就是企业的文化创新，比尔·盖茨如一堆 永不消竭的能源，不断地释放着个人的魅力，随着时代的发展，时代对文化的要 求在发生变化，企业文化也应按照时代的需求赋予新的内容，或更新成变革或重 塑，否则，只有死路一条。正所谓“穷则思变，变则通，通则达，达则久矣