市场营销学练习题 商品既难看又廉价。幸好,零售行业中观念的转变很彻底、很迅速。现在,那些 顾客又重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢?是合理价位的高质量 产品。1994年JC潘尼的预计销售额为204亿美元,创下了公司有史以来净收入 第一次达到10亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC潘尼在美国变化无常的百 货业中确实采取了正确的行动 潘尼的历史 公司是在1902年由詹妮·凯什·潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成 为美国小镇上主要的成衣经销商。在20世纪50年代和60年代期间,潘尼在大 型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类,经营起了郊区人需要的耐用 品 这一战略一直到20世纪70年代都很成功。但是,在80年代早期,潘尼的 销售额开始下滑,其利润也开始减少。然而更糟的是,公司调查显示女性消费者 在商业区购物而且她们买服装而不会买油漆。潘尼不得不重新审查它的商品组 合 彻底转变 1983年威廉姆·R·霍韦尔( William r. Howell)成为潘尼董事会主席, 他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定 位战略。首先,潘尼放弃了过去主要经营的机械、油漆、五金、草坪和花园修剪 用具及汽车零部件。接着,公司实施了耗资15亿美元的仓储现代化方案。总之, 潘尼放弃了每年可以有15亿美元销售额的产品及服务。 新的JC潘尼集中经销服饰和“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入和中等 收入的家庭,这些家庭同高收入城市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客 很想过得现实一些,但他们还是梦想着生活能赶上流行趋势 经历了这么多变化,潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁 店。这些转变带来的结果是,1989年潘尼的净收入猛增到创记录的8.22亿美 元,销售额也高达161亿美元 不久之后,谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时,已经扩展了 系列髙价位的产品。在1990年经济萧条期间,消费者花钱较为谨慎,这使潘 尼的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5.77亿美元,减少了42%。在1991 年又降至5.28亿美元。 潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是,他们降低价格 并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超 过60,000次的服装质量监察,他们每次都按严格的质量标准进行检査。 接下来,潘尼在1,100家分店安装了现场播放系统,使顾客能够通过录像 带来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间 大大缩短,同时还可以提高购买者的购物能力,从而形成服务特定市场的商品组 合。潘尼还调整了170家分店的商品组合,以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国 人服务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。 在实施了以上措施之后,潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施,以使 潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势 发展竞争优势 第10页共48页市场营销学练习题 第 10 页 共 48 页 商品既难看又廉价。幸好，零售行业中观念的转变很彻底、很迅速。现在，那些 顾客又重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢？是合理价位的高质量 产品。1994 年 JC 潘尼的预计销售额为 204 亿美元，创下了公司有史以来净收入 第一次达到 10 亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC 潘尼在美国变化无常的百 货业中确实采取了正确的行动。 潘尼的历史 公司是在 1902 年由詹妮·凯什·潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成 为美国小镇上主要的成衣经销商。在 20 世纪 50 年代和 60 年代期间，潘尼在大 型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类，经营起了郊区人需要的耐用 品。 这一战略一直到 20 世纪 70 年代都很成功。但是，在 80 年代早期，潘尼的 销售额开始下滑，其利润也开始减少。然而更糟的是，公司调查显示女性消费者 在商业区购物而且她们买服装而不会买油漆。潘尼不得不重新审查它的商品组 合。 彻底转变 1983 年威廉姆·R·霍韦尔（William R．Howell）成为潘尼董事会主席， 他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定 位战略。首先，潘尼放弃了过去主要经营的机械、油漆、五金、草坪和花园修剪 用具及汽车零部件。接着，公司实施了耗资 15 亿美元的仓储现代化方案。总之， 潘尼放弃了每年可以有 15 亿美元销售额的产品及服务。 新的 JC 潘尼集中经销服饰和“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入和中等 收入的家庭，这些家庭同高收入城市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客 很想过得现实一些，但他们还是梦想着生活能赶上流行趋势。 经历了这么多变化，潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁 店。这些转变带来的结果是，1989 年潘尼的净收入猛增到创记录的 8．22 亿美 元，销售额也高达 161 亿美元。 不久之后，谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时，已经扩展了 一系列高价位的产品。在 1990 年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘 尼的收入大减。潘尼在 1990 年的利润锐减至 5．77 亿美元，减少了 42％。在 1991 年又降至 5.28 亿美元。 潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格 并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超 过 60，000 次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。 接下来，潘尼在 1，100 家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像 带来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间 大大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组 合。潘尼还调整了 170 家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国 人服务。同时潘尼还设立了一周 7 天 24 小时免费的顾客服务电话。 在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使 潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。 发展竞争优势